双循环格局下企业数字化转型的趋势分析

姚磊

今年以来，在新冠肺炎疫情影响仍在持续、经济全球化遭遇挫折的大环境下，中国经济要加快形成以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局，已成为社会普遍共识。为在新一轮调整变革中占领先机，企业需要在战略、组织、生产、经营等诸多方面的加快调整步伐，这也给企业数字化转型带来了新的问题。

一、后疫情时代下企业数字化转型的新挑战

2020年，新冠肺炎疫情给全球经济带来深远影响，各国正从疫情中逐步复工复产。在此过程中，企业面临的不确定性问题有很多，来自政策调整、需求变化、市场竞争等多个方面，来自资源配置、生产协作、产业创新等多个环节，来自合作方、竞争对手以及用户等多个主体。如何有效应对这些不确定性问题，对企业数字化转型提出了更高要求。

市场需求不确定性增加

受疫情蔓延的影响，全球市场信心受挫，需求呈现整体萎缩态势，短期的刚性需求受影响较小，长期的基础需求则快速下降。此外，由于各个国家和地区疫情发展的阶段各不相同，国际市场需求波动存在极大不确定性。这就要求企业的生产模式从以生产为中心向以消费为中心转变，从大规模标准化生产向大规模个性化定制转变。

要素流通不确定性增加

受世界各国疫情防控措施的限制，国际物流运输受到严重影响，原本平稳运行的全球供应体系受到冲击，各国生产所需的上游原材料、中下游成品供给不稳定性增大。在疫情依然较为严重的国家和地区，企业“复工难”“用工荒”现象突出。此外，部分企业受疫情影响营收有较大损失，贷款不能及时清还，人员工资负担较重，面临资金链紧张的问题。

产业协作不确定性增加

在经济全球化的今天，国际产业分工日益细化，不同国家和区域之间的产业协作愈加紧密，逐渐形成了以美欧作为研发中心和消费市场、东亚作为生产基地和制造中心、中东和拉美作为能源和资源输出地的“大三角循环”格局。然而，逆全球化的思潮在一些国家抬头，长期以来基于分工的国际市场格局不断遭受冲击，区域与区域、行业与行业、企业与企业之间的竞争与合作关系日趋复杂，增加了产业协作的难度。

二、双循环格局下企业数字化转型的新方向

为了应对世界经济发展中的不确定性问题，我国正在探索构建国内国际双循环相互促进的新发展格局。在此过程中，企业必须顺应新形势，充分发挥新一代信息技术的创新引领作用，通过数字化转型实现资源配置方式、产业创新体系、生产运行方式、组织管理模式的根本性变革。

资源配置更加网络化

为了在双循环格局下进一步提升资源配置效率，企业需要通过数字化转型实现数据自由流动，以信息流带动技术流、资金流、人才流、物资流，不断突破地域、组织、技术的边界，促进资源配置从单点优化向多点优化演进，从局部优化向全局优化演进，从静态优化向动态优化演进，全面提升要素流通效率和水平。例如，中国联通通过构建数智产融平台，实现政府主管部门、国有政策性融资担保公司、平台运营主体、银行等机构共享中小企业信用信息，形成以大数据为决策要素的担保机制和企业信用评估能力，从而保障信贷资金精准参与中小企业信用贷款。

研发创新更加协同化

为了在双循环格局下进一步提升研发协同效率，企业需要通过数字化转型，构建基于互联网的多方参与、深度互动、快速迭代的创新生态，重构产业知识的复用、共享和价值再造体系，使得研发创新在时间和空间上交叉、重组和优化，促使创新活动更加协同化、便捷化和高效化。例如中国商飞依托新一代信息技术构建跨领域多主体全球化的协同创新网络，推动近150个一级供应商之间进行数据交互，实现基于统一数据源的设计、制造、供应一体化协同。

生产方式更加智能化

为了在双循环格局下进一步提升生产制造效率，企业需要通过数字化转型，构建智能化、柔性化、绿色化的生产方式，促进企业内部以及企业间研发设计、生产制造、营销管理各业务系统的无缝衔接和综合集成，提高生产制造的准确度、灵活度、精细度。

例如华为经过十几年探索，数字化转型已在研发、销售、供应、服务、财经等领域全面落地，支撑了华为全球业务高速发展，积累了宝贵实践经验。当前，华为运维支撑了全球200多个数据中心、5万多个机柜、30万台服务器、1000+PB的数据、百万级VM和多个异构云环境，800多项业务的正常运转，人机维护比达到1：8000。

宝钢集团通过建设面向钢铁行业设备远程运维的工业互联网平台，促进设备维修从被动处理到主动管控、从单一数据专项分析到大数据综合分析、从基于经验的预防性维修到基于数据的预测性维修、从单纯反馈设备状态到提供整体解决方案的四个转变，从而实现设备运维成本降低5%以上、检修作业效率提升10%以上、设备整体效率提升5%以上、备件使用效率提升10%。

组织管理更加柔性化

为了在双循环格局下进一步提升组织管理效率，企业需要通过数字化转型，推进组织形态、流程、机制、主体深刻变革，破除企业自上而下垂直高耸的管理架构，快速响应市场需求和应对环境变化，打破企业组织边界，构建资源共享、价值共创、风险共担的组织形态。

例如，海尔集团通过构建基于平台的“人单合一”管理模式，从企业、员工和用户三个维度对集团进行战略重构和组织变革，促进企业平台化、员工创客化、用户个性化，实现企业、各类资源和用户零距离交互、体验迭代和价值共创，形成了家电、机械、模具、服装、电子、建陶等多个行业生态。

三、双循环格局下企业数字化转型的新选择

在适应双循环格局新形势的过程中，企业需要持续强化数字化转型发展战略，通过技术改造、业务云化、业务创新和组织变革，加快研发、生产、管理、服务等关键环节的数字化转型进程。

加大数字改造

夯实企业数字化发展基础，加快互联网、大数据、人工智能、区块链、数字孪生等新技术应用，推动企业内部各类网络、控制系统、管理软件和数据平台的集成，加强先进过程控制和制造执行系统的全面部署和优化升级，实现研发、制造、管理、营销等制造要素的数字化、在线化、网络化，实现生产制造全流程的无缝衔接、信息共享和业务协同，提升生产过程全面感知、设备互联、数据集成、智能管控水平。

加快業务云化

依托互联网平台，加快研发设计、生产制造、经营管理等核心业务系统云端迁移，降低硬件、软件、部署、运营等成本。加快高耗能、高风险、高价值、通用性强的产品和设备上云，提高产品和设备运行效率和可靠性，降低资源能源消耗和维修成本。加快云上集成优化，实现人、设备、技术、资本等要素在线汇聚和开放共享，实现横向集成、纵向集成和端到端集成，深化物资调配、供需对接和产业协作。

创新商业模式

打通消费与生产、供应与制造、产品与服务间的数据流和业务流，构建数据驱动的商业运行逻辑，培育在线化办公、数字化管理、智能化生产、网络化协同、个性化定制等新模式，促进全链条业务协同优化与创新，打造新型市场竞争能力。构建面向产品全生命周期的研发、生产和服务体系，通过监测、整理和分析产品使用过程中的数据，发展在线监测、故障诊断、远程运维、预测性维护等新型产品服务，提升产品服务的附加值。

推动组织变革

建立扁平化、平台化的新型组织架构，推动企业从“科层制”向“自组织”转变，创新责权利一体的组织管理新模式。变革劳资关系和雇佣关系，鼓励内部员工凭借知识、劳动等人力资本入股企业，鼓励上下游企业、供应商、消费者、创客、内部员工等成为企业合伙人。建立创新激励机制，在开发新产品、开设新业务、开辟新市场方面加大奖励力度，实现创新成果分享、利益分成。