精细化与内部市场化在煤炭企业管理中的融合实践研究

李乃冰

[摘 要]在去产能的供给侧改革政策背景下，为了实现可持续发展，煤炭企业需要在延续原有协作分工成功经验的基础上，引入适应环境发展变化要求的管理方式和方法。本文从分析精细化管理基本特征、基本方法、存在不足入手，通过融合内部市场化的基本方法，结合煤炭企业的具体实际，找出内部市场化与精细化在煤炭企业管理实践中的融合路径和方法，以促进煤炭企业的长远发展。

[关键词]精细化;内部市场化;煤炭企业管理;融合实践

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.20.053

[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）20-0-03

0     引 言

管理是企业经营永恒的主题。随着20世纪70年代以来中国改革开放的大潮，大量外资涌入国内，引发了中国企业管理理论研究者和实践家对国内传统粗放式企业管理方式的深入反思。于是，国内企业在管理过程中开始采用精细化管理方法，从而不断提升企业管理绩效。然而，在管理实践过程中，也逐渐显现出单纯运用精细化管理方式的不足，特别是进入21世纪以后，随着企业环境的复杂性和动态性越来越强，企业需要探索融合其他管理模式和实践方法，以适应经济新常态下的企业管理要求。对于煤炭企业来说，为了改变企业安全基础薄弱、生产效率低下、管理效能不足、成本居高不下等传统国有企业的弊端，精细化管理方法率先在国有煤炭企业应用，一定程度上解决了煤炭企业管理中的问题，但是实施精细化管理模式也暴露出种种问题，需要融合其他适应煤炭企业管理要求的管理模式以及相应的实践方法加以解决。

1     精细化管理概述

“精者，去粗也”“细者，入微也”。精细化管理正是运用我国传统文化中对“认真”的不懈追求，解决企业管理中存在的大量“大而化之”的粗糙管理方法，从而显示出其强大生命力。在企业管理实践中，一般将企业管理分为3个阶段，即人治阶段、法治阶段和人本管理阶段。按照这个分类方法，人们可以将精细化管理划入法治管理阶段，并期望通过不断地细化管理制度，细分管理要素，严格量化考核，最终实现精细化向人本管理阶段的质的提升。精细化管理的核心思想是“精、准、细、严”，精细管理体系包括基本方法、操作技巧、实践案例等。为了实现企业管理的目标，精细化管理模式配套制定了“细化”“量化”“流程化”“标准化”“链接化”“法治化”“实证化”“精益化”等基本方法，并通过“执行力”和“技巧”进行操作和实践，建立了一个相对完善的层级管理体系。

1.1   特点

精细化管理注重经济效益和成本管控，通过细分成本要素，形成量化考核体系，推进精细化管理与企业效益融合。①细化、量化。由于企业管理层级不同，不同管理层级关注的焦点不同，需要企业制定复杂的考核管理体系。例如，某矿业集团在推进内部市场化管理的过程中借鉴“细化、量化”的基本方法，“细化、量化”的结果是企业生产中上下环节之间的内部收购单价做了调整，取得了较好的效果。其在集团精细化管理建设过程中，制定了矿一级1 586种价格，科区一级3 337种价格，班组岗位级2 900种价格，累计7 823种市场化价格。②流程化。流程化是精细化管理能够高效运行的重要保障，通过不断改进流程，赋予精细化管理内涵。精细化管理将企业内部的各个工序、岗位、工作内容，甚至每一个工人的每一个动作都进行细分和量化，并加以重新组合和优化，压缩管理层级，提高运行效率。为贯彻落实改进计划，需要企业设计、改进流程，对人员进行培训、管理与考核，通过持续开展改进工作，实现内部流程最优、效率最高、成本最低的目标。③标准化。标准化建设改变了传统的以“人管”为主的粗放式管理，變“人治”为法治。④精益化。强调在管理实践中事事都要做精，并注重细节，与中国文化中的“认真”异曲同工，在做精的同时，始终保持进取和创新精神。

1.2   实践内容

①人的管理。管理实践的主体和对象都是人，关键也是人的管理。精细化管理层级的划分自上而下，层层分解指标，每个管理者对上都是执行者，对下都是命令发布者。这种层级细化的管理模式，显现出企业对管理者的素质有较高的要求。②流程设计。设计完善的管理流程后，能够使企业如时钟一样运行，每位员工都自愿成为时钟内部的一个微小的零件。在煤炭企业推行精细化管理的过程中，流程可以精确到职工在企业内的日常言行上，不断提高管理水平。③考核方式。精细化管理对“精、准、细、严”的不懈追求，能够帮助煤炭企业彻底贯彻考核制度。煤炭企业受安全管理影响较大，内部管理总是“严”字当头，刚性有余，但较难做实精准、细化工作。因此，煤炭企业需要制定细化的考核指标，采用科学的考核方法，并严格执行。同时，配套相应的考核-激励体系，保证考核效果。④统筹规划，系统推进。煤炭企业的精细化管理需要进行统筹规划，首先需要从企业管理的顶层进行设计，逐步实施。制订系统的企业集团层面，生产矿、科（区）以及班组层面的规划方案，构建相应的组织保障体系，按规定的实施计划和流程，由点到面进行系统推进。

1.3   不足之处

①较高的成本投入。想要推进精细化管理，前期需要企业投入大量成本，在方案设计、流程改变、舆论营造、管理培训等方面，都需要进行大量成本支出。2002-2012年，煤炭企业经营效益较好，很多国有煤炭企业不惜成本，花巨额资金推进精细化管理工作，改进管理方式，提高煤炭企业管理水平。但是随着近年来煤炭价格的下行，特别是在国家实施“去产能”的供给侧改革战略背景下，煤炭企业需要探索融合新的管理模式和方法，形成符合煤炭企业实际的管理模式。②精细化管理工作，一定程度上忽略了人的主观能动性。精细化管理理论将企业内部各类问题简单归结于精细化管理工作推进不到位，这是一种片面的理解。例如，企业管理研究中，对于执行不到位的问题，主要有管理和执行方面的原因。其中，管理方面的问题可以通过精细化管理解决，而执行方面的问题，受工作能力和工作态度等主观因素影响较多，则很难通过简单的精细化管理或者培训解决。③刚性较强，很难推进精细化管理。如员工只完成各自负责的固定工作内容，主动性不强;对于推进过程中的阻力，需要通过强有力的行政手段解决;员工的舒适感下降明显，却未从经济上得到补偿;执行严格的考核保障制度，但管理资源有限等，容易引起各级管理者和员工的抵制，很难保证推进效果。④管理手段单一，激励作用有待强化。“细化、细化、再细化，完善、完善、再完善”成为精细化管理的不断追求，但手段单一，未充分结合企业内部管理特点等制约了精细化管理进程，例如，强调高薪激励，对违反制度的员工重罚等，仍然是从过去延续下来的管理方法，高薪不能养廉，重罚标准不一等问题无法有效解决。

2     內部市场化与精细化管理融合的可行性

内部市场化企业通过模拟外部市场，把外部市场机制引入企业内部，构建企业内部市场主体和内部价格体系，运用价值规律和价格杠杆进行资源配置，从而达到借助市场的自我调控能力提高企业管理水平的目的。

2.1   内部市场化注重细节，与精细化的“细化量化”目标一致

内部市场化在煤炭企业持续推进过程中，也引进了精细化管理的“细化、量化”基本方法，建立了标准化及计量体系，通过分析相关工作标准，结合矿井实际，制定许多“矿标”，实现工作流程标准化;重新界定职能，明确管理标准，划分职责范围;完善计量体系，按照“凡是有量可计、必须装表计量”的原则，使各市场主体的工作成果均有量可计。

2.2   内部市场化组织领导体系的完善性弥补了精细化管理的不足

内部市场化由谁推进，如何推进;制度怎么制定，流程怎么设计;考核重点和方向怎么确定，兑现机制、信息化平台怎样建设等工作，都强调组织领导、整体设计、分步推进、重点安排、正向引领、考核激励等。要通过强化组织领导和制度体系建设，修订原有的制度，成立由企业主要高层领导为组长、各分管领导负责、部门负责人参与的市场化管理领导小组，下设价格委员会、仲裁委员会和市场化管理办公室，同时从基层单位抽调一批文化素质高、实践能力强的技术骨干人员作为内部市场化管理员，为市场化运作提供基础保障。内部市场化体现了“以人为本”的管理理念，通过引入市场机制，紧紧把握“全面聚焦双效、全面激发内外两个市场活力”两条主线，充分挖掘员工潜力，激发员工活力，提升管理水平，推动创新发展。而精细化管理往往从细分责任着手，强调责任考核，在提高员工积极性方面，作用不大。一个完整的市场包括市场主体、市场客体、交易规则、交易价格、交易平台等要素，各市场要素模拟外部市场，在煤炭企业内部管理中分别饰演不同的角色。其中，内部市场化有利于企业集成各个方面的合力，通过构建激励机制，将职工与企业的利益紧密关联，促进企业实现利润最大化。

2.3   内部市场化进一步丰富和发展了精细化管理

近年来，煤炭企业在内部市场化进程中融合了精细化管理的基本结构和基本方法，并对精细化管理进行了创造性的市场化改造，让精细化管理重新焕发出勃勃生机，使各级管理者由被动执行者变成具有独立核算能力的组织或个人。同时，考核要素由一个个指标、命令，变成管理成果，即交易对象;考核更加人性化，由频繁的奖罚变成各级市场发挥主动性，对照价格“挣”取奖励;内部市场化一定程度上降低了管理成本，简化了考核办法，取消了大量考核岗位人员，减轻了考核工作量，提高了企业管理的综合绩效。

3     精细化与内部市场化在HB矿业集团的融合实践

HB矿业集团有限责任公司是国有大型企业集团，拥有出色的区位优势，产品主要为成品煤炭和相关煤炭化工产品。2018年，其企业产值在中国企业500强中排第276位，在煤炭企业100强中排第18位;2019年企业产值在中国企业500强中排第287位，在煤炭企业100强中排第17位。从2010年开始，HB矿业集团开始构建内部市场化管理体系，同时融合精细化管理的理念和方法，在集团内部建立矿厂、科区、班组、岗位四级市场，通过开展各级市场价格体系构建、运作流程规划、结算分配、效果检验等工作，形成二级市场精准化、三级市场工序化、四级市场等级化的创新管理模式。具体融合创新实践方法和措施主要体现在体系优化以及考核和分配激励方面。

3.1   在内部市场化中将二级市场聚焦效率效益中心，实行精准化考核

①经营方式。HB矿业集团引导各级市场主体独立核算、自主经营、自负盈亏。采掘单位实行一头（面）一价，以经济技术一体化论证作为价格测算基础，结合矿井年度计划，按照不同工作面采用相应的施工工艺，对每个工作面（巷道）制定考核指标，执行相应单价，产量（进尺）高即工资高;集团内非采掘单位综合运用协议承包、计件结算、岗位收购、绩效考核、链式结算等方式;各个二级单位内部单项工程实行现场验收、现场计量计价、现场签订单项工程承包协议，规范付款机制，提高运行效率;引导基层单位和职工主动找活干挣工资，高效解决零星杂活问题;集团机关岗位找准各岗位重点事项，综合运用积分制、负面清单、绩效考核等方式，合理拉开收入差距。②价格调整。HB矿业集团原则上不调整预算和单价，只是当生产条件发生没有预测到的重大变化时，经生产技术部门、经营考核部门、施工单位现场鉴定，按规定流程予以调整。确定单价时，要使基层管理者一看就明白，一算就清楚，培养基层的“包工头”和“带头人”，在产量计划偏低的情况下，积极主动承揽单项工程，实现创收。③考核结算。初次考核保持刚性，兼顾公平;规范运用借支与结余机制，保障稳定运行;充分发挥基层管理者头雁效应，树立“挣多挣少全凭自己的本事”“埋头苦干挣工资，不用跑腿要工资”的理念。

3.2   实行工序化考核

①制定三级市场价格体系，结合三级市场工作重点，固化正常工序价格，聚焦效率效益，突出关键环节，简化优化价格体系。②制定三级市场零星工程价格、各类奖罚、班组间链式赔付价格，以表格方式展示，方便职工掌握。③完善三级市场考核分配办法，实行日清日结。

3.3   结合职工技能等级和综合素质，岗位等级化分配

①明确岗位定员和岗位主要工作内容，建立各岗位价值体系，增人不增资，减人不减资。区分不同岗位价值，保持合理区间，形成竞争上岗机制，上什么岗，拿什么钱。HB矿业集团由于直接面对职工本人，根据作业环境不同、技术差异、劳动强度高低等实行岗位价值等级化结算，打破了“大锅饭”的分配方式，谁的技术水平高、劳动强度大、当班贡献高，谁的岗位价值就高，对应收入就高。保证合适的人在合适的岗位上取得匹配的收入，有利于安全高效作业。②推行班队自主管理，实行班清班结，信息化公示，职工日工资日结算，促进科区班组效率稳步提升。如某矿根据班组产量不同，职工当天最高收入达到

1 000元，最低收入不足100元，收入差距在职工中形成了浓厚的比、赶、超氛围。

4     结 语

随着管理手段和方法的逐步完善，内部市场化与精细化管理必将在煤炭企业中得到进一步融合与发展，使煤炭企业管理沿着精细化管理、内部市场化、人本管理的基本路线持续推进。国有煤炭企業必将在不断强化的内部管理中，逐步迈向现代化，最终实现高质量发展目标。未来，经济发展环境必将更加复杂，煤炭企业的内部管理可以考虑以内部市场化为基础，加强成本精细化管理，推动成本管理由战术型、经济型、以物为中心型向战略型、经济与技术结合型、以人为中心型转变，同时在管理工作中融入大数据、云计算以及物联网等现代信息技术，真正实现经济增长方式转变，提高自身竞争力，提升经营管理效率，拓展企业的经济利润空间，更好地迎接经济环境新常态的挑战，实现企业可持续发展。

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[收稿日期]2020-09-03