基于风险控制需求的公立医院绩效管理思考

胡宜耀

【摘 要】绩效管理是公立医院经营发展不可或缺的工作内容，加强绩效管理能够有效提升员工工作质量、保证公立医院正常有序发展。在风險控制视角下探究公立医院绩效管理，有助于提升医院的运作效率和管理质量。文章从公立医院绩效管理的风险控制需求入手，分析绩效管理风险控制的特点，阐述了公立医院绩效管理的风险点识别及绩效管理的有效策略。

【关键词】风险控制需求;公立医院;绩效管理

【中图分类号】R197.322 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）10-0194-03

0 引言

公立医院的风险来自常规组织结构的普遍风险及特殊社会组织形式的特殊风险，这两种风险相结合给公立医院经营管理带来不可忽视的挑战。因此，在控制风险时必须从两种风险同时入手，对其风险特点进行分析，并且有效识别风险点，采取有针对性的绩效管理措施，这样才能解决风险管理存在的问题，促进公立医院健康稳定经营。

1 公立医院绩效管理的风险控制需求

1.1 公立医院绩效管理风险控制过程

从目前风险控制理论的研究体系出发，根据公立医院绩效管理流程，明确公立医院绩效管理及风险控制视角下的风险管理过程，结合风险识别、风险应对等工作，即可形成绩效管理的动态闭环系统。根据公立医院绩效管理的具体需求，对公立医院绩效管理中的风险控制环节进行详细研究。具体来说，公立医院绩效管理风险控制过程步骤如下。

（1）风险识别。风险识别分为外部风险识别和内部风险识别两部分。外部风险主要来自外部环境的变化，比如政府医疗政策、行业发展背景等;而内部风险则更多来自结构组织的调整、人员任命的更改、管理手段的发展等。对公立医院绩效管理工作可能存在的风险进行识别，能够解决绩效管理的相关问题。

（2）风险量化。风险量化是基于风险识别进行的一种对风险进行评价、度量的工作。一是能够把识别到的风险因素危害性进行具象化处理，让过去只停留在意识层面的风险变成切实可感的数据;二是能够对识别量化建立相关模型，为管理人员及时、有序处理和应对风险提供有效的支持。

（3）风险应对。风险应对是风险量化工作的延伸和发展，经过量化分析以后，工作人员可以明确不同风险点的危害程度和处理优先等级，根据医院现有的经营条件和资源，制订不同方面、不同角度的风险应对办法，比如对不可逆的风险进行及时止损、对还未发生的风险进行应对和处理以避免损失等，都属于风险应对的办法。

（4）结果反馈。这个阶段既是绩效管理风险控制的最后一个步骤，也是绩效管理风险控制动态闭环的又一个开始。结果反馈，顾名思义就是对本次动态循环的风险控制加以分析，并且给出风险控制及绩效管理的评价结果，对其存在的问题和不足进行反思，将这些思考沿用到下一个动态闭环当中，从而不断提升公立医院风险控制绩效管理的工作质量。

1.2 公立医院绩效管理风险成因

公立医院绩效管理风险成因既复杂又多样，根据实际工作经验进行分析，大致可将其风险成因分为组织结构特殊性、内外环境复杂性及人员结构多样性3个方面。

（1）公立医院的组织结构相对特殊。根据我国公立医院综合改革标准及要求，公立医院的绩效考核机制不能与企业相同，不能以经济为主导原则，必须结合医院本身的公益性特点进行考核，这给公立医院的绩效管理带来一定限制。行政部门的考核评价指标必须局限在这个框架内，也就是说公立医院绩效管理工作是以上级行政部门考评体系为基础、有约束性的考核。

（2）公立医院内部环境和外部环境相对复杂。公立医院的外部环境非常复杂，而医院方面能控制的因素却比较少，这就导致外部环境因素一旦发生变化，公立医院绩效管理效果就会大打折扣。此外，公立医院内部系统比较复杂，不同科室、不同部门的关联方式十分多样，各自功能又完全独立。这使得公立医院的系统运行呈现动态变化、静态稳定的特点，在这种复杂的内外环境影响下想要有效进行绩效考核和风险控制具有一定难度。

（3）公立医院人员结构比较多样。公立医院管理结构的特殊性决定了医疗人员不仅需要具备极其专业的技术素养，还需要具有突出的行政管理能力，这样才能在公立医院绩效考核过程中完成考核指标。然而，通常情况下医疗人员需要5～10年的学习周期才能具备专业医疗素养，这使得每一个岗位的工作人员都具有一定程度的难替代性。在这种情况下，公立医院的绩效考核必然难以推进，过去简单的绩效考核策略行不通，所以必须建立一个人性化、合理的考核机制，从长时间、大角度的方向切入，找到最佳的绩效考核目标，这给绩效考核带来一定风险。

2 公立医院绩效管理风险控制的特点

公立医院绩效管理风险控制的特点十分突出，除了有企业等常规组织的常规特点之外，还具有重要社会组织结构的特殊特点。具体来说，公立医院绩效管理风险控制的特点包括以下5个方面。

2.1 公立医院绩效管理风险控制具有客观性

公立医院的绩效管理必须是长期进行、有系统化功能、全员参与的管理，但是在这个过程中很难保证控制的完善程度，也很难保证全员参与度，稍有不慎就会出现风险控制失效的问题。

2.2 公立医院绩效管理风险控制具有随机性

公立医院的绩效管理离不开各个职能部门和功能模块的共同参与，这些部门的人员结构、组织形式、管理手段各有不同。另外，公立医院的外部环境因素长期不断变化，这给医院绩效考核的效果造成影响。换言之，内部环境和外部环境的变化使得公立医院绩效管理的风险高于常规组织。

2.3 公立医院绩效管理风险控制具有可应对性

公立医院的绩效考核往往遵循某种规范程序，在具体落实时可能出现调整和变化，但是这种变化是可接受、可控制的。因此，公立医院进行绩效管理时，必须建立健全应对方案，从组织职能、风险应对等方面进行合作，从根本上、全局上对风险点进行掌控，并且根据风险点的紧急性和重要性对其进行判断与分级处理。

2.4 公立医院绩效管理风险控制具有全员性特征

风险的存在具有客观性、随机性的特点，因此想要在风险点出现之前对其进行识别有一定困难，假如只依靠一部分成员的监控很难实现。因此，公立医院的绩效考核必须具有全员参与的特征，发挥每个人的主观能动性，让他们成为风险预警和风险反馈的主力军，保证公立医院风险点的监控效果，促进风险控制目标达成。

2.5 公立医院绩效管理风险控制具有二重性特征

公立医院绩效管理的风险点爆发主要有两种情况：第一种是已经发生或者是发生概率极大的风险，针对这种情况需要制定应对措施，用最有效、最实际的方法把风险降到最低;第二种是尚未发生的风险，必须做好风险预防工作，将风险点出现、发生的可能性降到最低。假如第二种风险得到有效控制仍然转成第一种风险，那么此时需要牢牢占据风险控制的主导地位，对不同类型的管理风险进行有效控制。从组织、方案、结果等方面进行关键点分析，而后找出每个环节可能存在的风险点，根据公立医院绩效管理工作的实际情况，从风险识别、风险量化等环节入手找出相应的对策。

3 公立医院绩效管理的风险点识别

3.1 治理结构方面

公立医院一般是职能型组织结构，这种结构雖然能够让每个人各司其职，但是也存在不同部门之间难以沟通的问题。有一部分医院只关注医疗建设却不考虑管理工作，绩效管理很容易被归为财务管理等工作进行处理，在执行时同样具有组织分工不合理、责任划分不清晰、专业能力不佳等问题。

3.2 目标设定方面

过去的公立医院绩效管理往往不够精细，呈现粗放型的管理特点，一般是以扩张规模为目标、以绩效考核为目的进行管理。这和政府部门要求的“以公益性为导向”的工作原则相违背，容易导致看病难、看病贵等社会问题出现，不利于公立医院的长远发展和社会进步。设定目标时，很容易产生脱离实际的问题，选择的控制指标不合理、重点不清楚、考核周期不科学等问题比比皆是，这些都是严重的公立医院绩效管理风险点。

3.3 绩效实施方面

因为风险管理不到位，公立医院各个层级都无法把握风险点，也不能建立有效的风险评估手段和应对办法，很难建立有效的系统化风险控制策略。此外，制度、专业技能的缺失也会给风险控制绩效管理的最终结果带来一定的负面影响。很多公立医院都是凭借主观意识完成绩效考核，结果必然难以让人信服。

3.4 审核调整方面

传统的绩效评价工作过分看重结果、不考虑过程，对可能出现的风险点没能给出有效的应急预警机制，很容易导致绩效管理结果与战略目标不相符的问题。此外，还存在管理层难以达成一致、审批流程繁琐复杂、应急预警方案不够合理等问题，这也会导致公立医院风险控制绩效管理工作错失时机，绩效管理效果达不到预期。

3.5 信息、沟通和报告方面

公立医院的信息系统建设时间比较短、资金支持不到位，因此对数据进行处理和收集的能力相对低下，很难在风险控制绩效管理中发挥应有的作用，在信息有效性、传递方式和报告形式上都存在上升空间。在沟通过程中也容易出现宣传不到位、无法获得员工支持等问题。

4 公立医院绩效管理风险应对策略

4.1 治理架构方面

公立医院可以结合自身的发展情况，建立健全以医务人员为主体、信息分析风险量化为参考的工作策略，同时还需要以院长为主导、以工作骨干人员为辅助，建立健全公立医院风险控制绩效管理工作班子。工作班子一经成型需要第一时间建立应急处理制度，明确不同人员的分工，调整工作流程和职责分工，加强组织实施和应急预案的建设工作，始终坚持公平、公正的工作原则，和临床部门取得有效沟通，确保治理架构的合理性。

4.2 目标设定方面

根据21世纪以来我国政府对公立医院发展提出的指导意见，公立医院必须坚持以公益为导向的管理体系，一切要以保证群众的健康安全为基本原则，以提升公立医院发展管理精细化为主要目标，以提升公立医院质量效益升级为工作方向，着力推动公立医院风险控制绩效管理目标设定的变革。此外，根据《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）的相关内容，公立医院需要根据学科特点、岗位特点、医疗风险、操作难度等因素，建立绩效考核指标，有效设计权重和考核周期。

4.3 绩效实施方面

绩效管理是一个不断凝聚、共同合作的工作，除了需要制度作为有效保证之外，还应该采取科学合理的管理方法，才能最终取得实质效果。想要保证绩效管理和风险控制的效果，必须抓住战略发展和绩效管理的风险点，对风险进行评估和分级，从而建立风险管理的实施方案，保证绩效管理的实施效果。

4.4 审阅调整方面

所谓的绩效评价可以理解为公立医院在某个时间段内对不同核算单元的工作效率和效益进行分析评价。绩效管理班子必须保证公平、公正的原则，以绩效管理制度作为参考，对可能存在的风险进行识别和判断，调整现有的应急预案，对风险点进行有效论证和简化，最大限度地提升公立医院风险控制绩效管理质量。

4.5 信息、沟通和报告方面

近几年，我国的信息技术取得了前所未有的发展成果，这使得现代医院管理难度大幅度降低，电子病历和电子报告单的使用、DRGs分组、RBRVS得分、成本和绩效分析系统等管理工具的应用，都是信息技术进步的产物。因此，加强信息技术的研究，优化处理信息技术，往往能够提升信息的有效性。此外，公立医院还需要做好风险控制绩效管理工作，定期生成工作报告并收集反馈，从而让信息能够顺利流动，为公立医院的战略发展打下坚实基础。

5 结语

公立医院的绩效管理需要面对许多难点，因此建立有效的管理制度、完善工作流程、确定考核目标等极其重要。另外，工作人员还需要意识到，由于公立医院本身的特殊性，其绩效管理必然存在诸多风险点，因此在进行绩效管理的同时要做好风险控制，确保公立医院的绩效管理质量，为推动基于风险控制需求的公立医院绩效管理进步作出努力。

参 考 文 献

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