探讨财务共享服务中心建设中存在问题与对策

郭建波

【摘 要】市场竞争的加剧和经济全球化趋势的加速，使企业规模日益扩大化、经营地点日益分散化、组织人员日益多元化、信息沟通日益复杂化，这就要求财务部门必须以更高效集成的方式为决策者提供更充分、及时、准确的信息。烟草行业的组织结构同样存在上述情形，因此财务共享服务中心能够有效支持企业战略，提高管理效率，降低管理成本，为企业财务转型奠定组织、数据和管理基础。文章解释了财务共享服务中心的含义、建设动因、目标，并从烟草行业智能财务建设背景出发，阐明建设财务共享服务中心的必要性，梳理实践中遇到的困境，提出“小步快走，分步实施”的总体思路，从顶层设计、配套制度、数据挖掘、应用导向等方面提出针对性措施。

【关键词】企业集团财务共享服务中心建设

一、财务共享服务中心建设目标

企业集团的财务共享服务中心的建设目标在于“共享”，具体可概括为：实现集团内的平台共享、流程共享、信息共享和人员共享，提供面向集团、面向客户、面向社会的服务，初期建成财务核算服务中心，并逐步发展成为财务信息数据中心（见图1）。

二、财务共享服务中心建设中存在困境

（1）解决管理者思维转变的难点

财务共享服务中心的建设和运行不只是简单的集中办公和软件升级，它是一项系统工程，是一种管理理念的变革。一方面不同于传统管理模式，共享中心以标准化作业流程开展工作，取消千人千面的“各地特色”，从某种程度上会削弱下属企业管理者的灵活性。另一方面财务共享服务中心的未来是打造数据共享中心，必然要遇抱怨，这也从一定程度上考验管理者的决心。

（2）解决财务人员后顾之忧的难点

智能财务时代来临，把会计人员从重复性核算工作中解放出来，转型是必由之路。从理论上讲，解决方案是“核算型财务转型为战略型财务、业务型财务”“从业务中来，到业务中去”，但烟草行业财务人员应该如何转型，转型到什么具体岗位，职业发展通道是否畅通，并没有具体可行方案和深入研究。另外，烟草行业财务人员普遍年龄较大，专业结构单一，且接触外界新技术的机会较少，战略眼光有待提高，如何胜任新的岗位，是面临的又一难题。

（3）解决人力资源规划的难点

财务共享服务中心的建设要求人员和业务集中。但作为国有企業，人员编制有着严格控制，把大量财务人员集中起来办公，是难以解决的现实问题。行业部分商业企业采用“1+N”的方式来解决人员问题，即一个财务共享中心和N个财务共享分中心，分中心的员工依然在属地工作，编制问题迎刃而解，但会带来新的问题。一是管理权与人事权的割裂，分中心员工的管理权在共享财务中心，人事任免权在属地，可能存在财务共享人员在属地边缘化，职业晋升受阻的问题;二是分中心员工在属地工作，必然要服从属地管理要求，如何保证共享财务与业务财务职责不混同，如何保证共享人员不受打扰高效抢单并及时完成任务是又一难点。

（4）解决数据治理的难点

数据治理是基于数据中台建设需求而实施的一项工作。财务共享服务运行中会产生大量数据，利用数字技术，对数据进行采集和挖掘，然后通过算法和模型进行加工和运用，可以充分发挥数据价值，带动财务共享中心向数字中心的转型。目前，烟草企业在生产经营过程中沉淀了大量数据，多年的信息化建设中也采集了丰富的数据，但是数据资源的整合和应用依然困难重重。一是信息系统相互割裂，数据口径和标准各不相同，系统对接存在困难，数据规则尚未建立;二是数据治理需要数据管理方面专业知识，而财务人员未接受过系统培训，胜任岗位存在困难;三是当前企业数据治理通常由信息部门发起并推行，财务部门是否能够越俎代庖的问题。

三、解决路径与措施

（1）加强宣传，做好顶层设计

财务共享服务中心的建设涉及组织架构、人力资源、信息系统、业务流程等多方面变革，统一思想和科学规划至关重要。一是要自上而下进行宣传，转变观念，统一思想，深刻理解这项工作的重要意义和必要性;二是广泛参与，从下级公司抽调员工组建工作专班，专班负责前期资料收集、系统搭建实施以及后期培训，加深对财务共享服务中心认同感;三是统筹考虑下级公司财务管理灵活性，财务共享中心的建设不能转移或取代属地财务的主体责任和职责权限，属地财务仍应拥有一定的资源配置决策权利。

（2）完善方案，解决顾虑之忧

站在为财务人员考虑的角度设计人力资源方案。一是完善配套人资资源管理方案和制度，制订财务共享服务中心人员激励制度、管理制度、考核制度、培训制度等，为共享中心员工建立独立的职业发展路径和晋升通道，免除后顾之忧;二是明确共享财务与业务财务的职责界限，明确两者的服务范围、服务目录及服务内容，避免发生职责混同或推诿的情况;三是大力开展财务人员培训，为员工提供持续学习平台，鼓励财务人员参加职业后续考试，不断增强专业知识储备，提升岗位胜任能力，为转型打好基础。财务人员转型，除了业财融合和战略财务，还有一条路径，可以预见未来的10～15年将是数据大爆发的时代，而财务作为企业天然的数据中心，可以单独拿出部分人员成立数据部门，将财务与数据紧密结合，把财务的小数据推向大数据，把小会计变成大财务，用数据技术来改变财务的未来和企业管理的未来。

（3）全员参与，建设普惠化财务云

数据资源存在于企业生产经营的各个环节，数据中台的建设也不是某个部门能够独立完成的工作，需要所有相关部门紧密配合、协同参与。一是高度重视数据工作，特别是管理层要站立更高的高度，支持这项工作。二是分析模型，由自己根据需求编辑分析模型，做数据的提供方，而不是被动接收方。

（4）转变思路，实现应用导向

烟草企业建设财务共享服务中心不能简单照搬照抄，应该突出应用导向，才能真正发挥作用。一是注重内控。企业财务转型通常目标是提高效率或降低成本，但是对于烟草行业来说内控应该放在更为突出的位置，所以建设过程中，应加强规则稽核机器人的应用，高度重视风险控制，风险预警等规则嵌入，提高防控水平。二是注重数据口径。烟草财务部门对上对外报送报表的工作量很大，建设过程中，应自动生成决算、统计、税务报表等面向国家监管机构和上级部门的标准数据，减低财务人员工作量。三是服务。烟草财务的定位是服务，所以共享中心的建设要考虑业务人员业务量，提高业务前端智能化水平，尽量让业务人员少花时间在琐碎的财务工作上，同时还要考虑如何帮助业务人员做好外部服务，打破财务职能边界，让财务工作创造更多价值。

四、结语

目前烟草企业财务共享服务中心建设尚处在起步摸索阶段，相信在不久的将来，烟草财务也将开启智能化新篇章，探索建立符合高质量发展要求的财务管理新框架，为行业持续健康稳定发展贡献财务力量。

参考文献：

[1]张庆龙，董皓，潘丽靖.财务转型大趋势-基于财务共享与司库的认识[M].北京：电子工业出版社，2018：79-84.

[2]戴蓓敏.基于大数据的烟草企业财务共享中心构建初探———以上海烟草集团为例[J].中国集体经济，2020，625（05）：115-117.