房地产企业建立财务共享中心的关键点分析

文| 任志远

引言

近年来，随着我国社会经济的发展和城市化脚步的加快，房地产企业迎来了迅猛的发展。然而在当今形势下，国际经济形势正在转变，人力物力成本提高，

国家宏观调控意志坚决，限价、限购等政策进一步压缩房地产企业的利润空间，经济效益的减少使房地产企业面临的压力越来越大。在这种情况下，降低管理成本，同时寻找新的经济增长点就成为所有房地产企业的必由之路。房地产企业建立财务共享中心，搭上共享经济的快车是帮助企业降低管理成本，加强风险控制，提升市场竞争力的有效手段。

财务共享中心概述

财务共享中心是一种会计和报告业务管理方式，它的模式是将同属于一个集团的不同国家、地点的会计业务集合到一个部门进行记账和会计核算等，这个部门就是财务共享中心。最早的财务共享中心是由福特公司建立，它的应用大大提升了企业的管理效率，降低了企业运营成本。近年来，财务共享中心以其出色的表现被更多集团公司等青睐并运用在实际公司管理中。实践表明，财务共享中心能够有效解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率底下的弊端，有效降低企业运营成本，提升企业市场竞争力。

房地产企业财务管理现状

房地产企业财务管理机构臃肿

随着社会经济的发展和城镇化的不断推进，我国房地产企业呈现大型集团公司化的现象。由于日益激烈的市场竞争，中小型房地产企业大多被迫转行或者被大型房地产企业集团吞并。房地产企业集团公司的大肆扩张也带来了一些问题，其一就是财务管理的问题。大型房地产企业一般分为三个等级，每个等级都有自己的财务部门，包括集团公司财务部、区域公司财务部和项目公司财务部等。这些财务部门的财务管理工作有很多重复的地方，这是对房地产企业人力资源成本的浪费。

房地产企业财务管理多元复杂

现代房地产企业是一个综合的企业，不仅仅包括对住房等地产的管理，还包括物业、餐饮、酒店、购物中心等经营项目的管理。这些经营项目的财务管理综合复杂，财务管理人力成本偏高，管理效率低下，拉低了房地产企业的利润率。

房地产企业财务管理流程复杂

现如今房地产企业的多元化经营项目一定程度上弥补了房地产企业经营结构上的不足，但也给财务管理带来巨大挑战。以房地产企业旗下的购物中心为例，财务部门工作内容包括收付款业务、资金调度业务、支付业务和其他有关账务处理依据的业务等。细分来说，收付款业务包括收取和退还租金、意向金、购物金等；资金调度业务指的是房地产企业内部的资金调度；支付业务包括支付营销费用、行政费用报销等；其他有关财务处理依据的业务包括房产税、土地使用税等。这些纷繁复杂的业务都必须安排一定数量的财务人员处理。如此多的财务人员互相之间业务上的沟通就是一个问题，除此之外还有财务数据错漏、不规范操作等一些列问题，难以监管。

房地产企业建立财务共享中心的必要性

房地产企业资金集中程度低，风险大

房地产企业独特的结构模式使得大多数财务资金都是由各门店属地进行结算。房地产企业遵循国家的相关规定，实行预售资金监管制度，各个项目公司都存在多个银行账户，导致资金分散，大量的资金保存在这些账户中，风险大，利用率低。在这种情况下，房地产企业总部对这些资金的调配难度大，有必要加强对这些资金的管理。

房地产企业财务管理人力资源需要控制

在传统企业财务管理模式中，每个单独的子公司必须配备四个财务管理人员，包括一个出纳，一个会计，一个案场财务和一个财务经理，缺一不可。由于房地产企业子公司众多，需要配备的财务管理人员也就更多，财务管理人员需求量大增，企业人力资源成本高。房地产企业招收大量的财务管理人员又导致了一个新的问题，部分管理人员专业素质不达标，风险防控意识差等，致使财务管理工作效率低。房地产企业财务管理人力资源成本高的问题亟待解决。

房地产企业财务管理监管有待加强

当前来说，房地产企业业务的开展一般是由各子公司独立进行，总公司对子公司的控制能力弱。总公司下达的任务、推行的各项规定，一般来说对子公司的约束力小，子公司往往自行其事，总公司的财务监管名存实亡。在这样的情况下，子公司的财务核算不规范，提供给总公司的数据真实性难以保证，财务监管有待加强。

房地产企业建立财务共享中心的关键点

建立和完善财务共享中心管理体系

财务共享中心的业务是对各子公司等财务业务的汇总处理，财务的核算工作具有标准化、重复性的特点，需要建立和完善一个管理体系来进行规范。一般来说，房地产企业在财务共享中心的工作是资产管理、现金管理、总账管理等，所需流程包括会计核算流程和业务审批流程等。

完善的管理体系能够制定一个可行性高的流程和管理标准，提高财务管理工作的效率，减少人工差错，降低资金管理风险，从而提高企业竞争力。

房地产企业财务共享中心的建设要与企业实际相符合

各个房地产企业的规模相差较大，工作人员素质水平也参差不齐，各企业管理水平千差万别，所以房地产企业财务共享中心的建设必须与企业实际相符合。在具体的建设规划中，企业应该科学合理的规划财务岗位，明确各岗位职责，落实责任制，确保财务共享中心的管理工作权责明确，流程清晰。房地产企业财务共享中心建设之前应进行全面详细的调查，掌握企业财务实际情况，做好可行性报告。以万科为例，万科集团是房地产行业的领头羊之一。

万科集团在2010年以后就发现原有的财务管理工作随着集团的扩大而变得重复笨重，浪费了大量的人力资源，然后在2013年开始着手建立财务共享中心。在业务范围上，从费用共享开始，逐步将资金管理、运营分析等纳入共享范围。到2019年整个财务共享中心能够达到每月处理业务4万笔，涉及100多个城市和2000多个项目公司，核算的自动化率在2016年已经达到95%。万科的财务共享中心的建立也不是一蹴而就的，而是根据实际情况将业务一点一点的纳入到共享中心业务范围。

重视对财务共享中心工作人员的管理培训

财务工作是一种细致的工作，对于现代企业财务工作而言，需要的是具有专业知识、综合素质水平高的财务管理人才，尤其是近年来“业财融合”的趋势愈加明显，这就对财务管理人员提出了更高的要求。在实际管理过程中，房地产企业应定期对共享中心财务管理人员进行综合素质和专业能力的教育培训，提高财务管理人员的专业素质。在进行招聘时，引进专业素质高的财务管理人才，建设高素质的财务管理人才队伍。建立健全考核机制和奖惩机制，对财务管理人员进行定期的考核，对考核成绩高的人员进行奖励，考核成绩低的人员进行惩罚，调动管理人员的积极性，提高共享中心财务管理工作效率。

建设信息化网络平台

现代科学技术的发展加快了信息网络技术的发展，近年来出现了一大批信息网络技术，它们以其优越性备受人们青睐，已经被广泛运用于社会生活的各个角落。房地产企业应该重视信息化网络平台的建设，拓宽财务共享中心的管理渠道，将一些程序化、流程化的财务管理工作搬到网上来处理。这样既加快了审批等流程性工作，又降低了资金管理的风险，有效减少了工作量。房地产企业还应该建立微信公众号等新媒体网络平台，建设财务管理网络监管渠道，随时接受工作人员和人民群众的监督，严惩违规操作、谋取私利等行为，为房地产企业廉政建设增加保障。

结束语

在当今社会形势下，房地产企业建立财务共享中心有利于降低人力资源管理成本，减少财务管理工作量，降低资金管理的风险，有效提高企业市场竞争力，提高企业经济效益，这种模式已经成为一种时代的选择。