拒绝打脸，立flag也要慎之又慎

俞朝翎

什么是目标 目标就是我们对未来要去的地方或要达到的目的的设想。大到国家小到公司与个人都有目标。

对公司来说，大的目标有使命愿景，小的目标有周目标、日目标。只有有了目标，我们的业务才知道在哪里前进，前进多少，组织力量才能真正聚合在一起，而不是一团散沙。

一个目标的合理与否，能够在很大程度上影响最终的结果。

但在现实中，企业在定业务目标的过程中往往会出现这样或那样的问题：或是不知道如何定一个合理的目标，很多都是老板拍一下脑袋或者稍微根据历史的达成情况按照1.2、1.3的系数往上加；或是只知道定一个总体的目标，但没有分解出子目标，最终造成为了达成业务目标而忽视了其他重要因素，比如：人均产能的提升，老客户的转化率等，这些都是业绩持续增长的重要因素，如果忽视了这些就会造成业绩增长的后续疲惫。

那么，如何定一个合理的目标体系 我将从以下三点展开：合理目标的四法则，科学的目标体系和子目标的分解。

合理目标的四法则

法则一：今天最好的表现是明天的最低要求

这是阿里价值观新六脉神剑中的一条，它代表着目标的下限，在业绩里的实际应用就是每个月都要保持10%的增长率。

中供铁军从零做到百亿，就是这样一步步走起来的。这个底线也在倒逼着我们不断改变策略、提升技能，让我们不断得到成长。通用电气有一本书建议大家看一下，是杰克·韦尔奇的《赢》，里面讲到他如何带领通用在这么长的过程当中，做到每一个季度都达到上一个季度的双位数增长。通用的体量那么大，但杰克·韦尔奇做到了。

法则二：目标是跳一跳才能够着的

什么是跳一跳才能够得着

首先，目标必须具备挑战性，不能一抬手就能够得到。容易达成的目标会让人丧失激情，安于现状。但又不能太高，全力蹦起来也够不着，太高的目标会让人觉得无望，容易丧失执行的信心。

那具体要定多少，这是一个需要手感的工作。需要身在一线的各位管理者，根据自己团队的士气以及市场的感知来定。

法则三：先拍脑袋，后用数据证明并修正

我们前面讲过很多人定目标是拍脑袋定的，其实拍脑袋定没有错，但拍完之后要用数据修正。

怎么拍脑袋 有一个词叫手感，手感的意思是做业务过程当中，根据我们的经验、直觉判断，觉得这个事情应该捏得重一点还是轻一点，这叫做手感。

所谓手感就是管理者通过长期的陪伴积累的判断。所以管理者定目标时一定是先看员工端、客户端、友商端的状态，根据手感来定一个，然后再进行数据分析，看目标的合理性。结果大多不是太激进了，就是过于保守了。当然，如果两者之间有差异，就要想中间到底有什么样的问题，要想办法去解决它。

法则四：总体目标必须是每个人目标的总和

我们的目标，也就是上级分给我们的目标，必须是团队中所有员工的目标总和。因为只有目标一致，心才会一致，才能力出一孔。

但现实情况中，往往不是这样。很多时候，整个公司定了1亿元的目标，下放给总裁或者VP是1.2亿元，VP下放给各个区域就是1.3亿元，最后下放给销售身上加起来就有1.5亿元。这样就有个保险系数，万一哪个部门没完成，总体上还是可能完成的。看起来逻辑没问题，但经过我们的实践，发现这种方法并不好。很可能我们的目标完成了，但员工的目标没完成。

这就会出现以下两个场景：

第一个场景：部门的目标完成了，拿到奖金了，但给不给员工发奖金

理论上不发，因为员工的目标没完成。但在员工眼里会怎么样呢

辛辛苦苦努力工作，到最后老板们的奖金拿的盆满钵满，自己一毛钱没落着，就会有极大的怨气，心想：“说好的有难同当，有福同享，上下同当，结果干活的是我们，担结果的也是我们，拿奖金的却是你们，说好的兄弟齐心呢 都是骗子。”如此一来，我们在团队中的信任就丧失了。

第二个场景：过程中，当管理者的目标完成之后，员工还没完成，这个时候管理者还能像之前那样卖力吗 还会全力支持员工吗

从人性上大多数人是不会的，这个时候即便管理者手里有更多的资源，恐怕也不愿意放出来给到员工去跟进，员工自然会难以完成个人目标，整个团队自然也不可能创造出更高的业绩。

所以我们在定目标的时候要做到总体目标必须是每个人目标的总和，只有相等了，我们才能上下同欲，管理者与员工都为了同一个目标努力，当发现哪些部门或员工出了问题可能完不成，所有人才会一起去帮他们解决。这样一来，我们的业绩上去了，团队的感情也出来了。

科学的目标体系

讲完定总目标的方法，就到了定目标的阶段，很多公司只有一个目标，但在阿里总共有五个目标。

第一个是基础目标，也就是base目标，这个是一定要完成的。

第二个是jump目标，也就是跳一跳能完成的。当然jump目标的激励也会比base目标高得多。比如base目标是1500万元，完成可以拿到1倍的奖金；jump目标是2000万元，可以拿到2倍以上的奖金。通过这种方式可以刺激团队更上一层楼。

第三个是预测目标，这个是月度的目标。通过对资源的盤点预测出我们这个月的目标是多少。等到下个月月初的时候，我们根据实际完成情况跟预测目标之间的差额进行分析复盘，来总结我们干得好的经验有哪些，需要改进的地方有哪些。

第四个是PK目标，PK文化是阿里业绩不断增长的重要因素之一，通过部门之间、小组之间、员工之间的不断PK，不断冲刺，把业绩一次次带往新高。所以我们在目标体系上会有一个PK目标。也就是在目标制定的时候，可以选一个PK对手，比如广东大区挑战浙江大区这样，通过不断的PK，最终双方都能拿到不错的结果。

最后一个很重要，“借假修真”目标，也称之为隐性目标，绝大多数公司都没有定这个目标。什么是假 就是我们的业绩的各种数据、各种结果，这些是假的，因为市场在变，业务也在变。那不变的、真的是什么呢 组织里的人才是真的。所谓的借假修真就是我们要通过一次次的业绩增长，把我们的团队凝聚力、人才能力、组织能力、文化价值观这些磨炼出来。只有这些“真”的东西出来了，我们的组织才能长久发展。很多公司在某一段时间内，可能业绩增长的态势很好，但增长着增长着就突然上不去甚至崩溃了，就是因为人才能力、组织能力、文化价值观这些真的东西没有修炼出来。

以上五个目标构成了目标体系。当目标体系制定完了就可以布置下去了吗 但实际上并不是，这里还有一个动作—目标的分解。因为作为一个公司来说，要想长期发展，目标并不止一个，如果我们只定一个总目标，下属为了完成这个目标很可能就会损害其他方面。比如只维护几个大客户，忽视了整体市场的占有率。或者把资源都砸在容易出成绩的几个员工身上，其他员工就让他们自生自灭。所以当我们定了总目标之后还要往下分解。这一步也是借假修真的一个应用。

子目标的分解

怎么分解目标呢

大多数企业运用的是加减法，比如拿到一年的目标1个亿，拆分到12个月里每个月就是八百多万，或者是按照区域分，有浙江、广东、上海、北京四个区，四个区加起来的业绩总和就是总业绩。这些就是加减法，是最基础的分解方式。

除了加减法，还应该要有乘法。因为没有乘法的话，战略是不够清晰的。目标是战略的体现，定目标的时候，要把公司的战略体现在目标里。这里有四个公式分享给大家。

公式一：总业绩=人数×人均产能

这个背后就是战略的抉择，是通过人海战术达到总目标，还是通过提高人均产能来达到总目标 对应的是公司对人才培养的战略。

比如业绩增加5000万元，通常我们的第一反应就是加人，人多好办事，这就是人海战术。比如每个人50万元年产值，多加100人就能多干四五千万。另一种方式就是精兵策略，本来50万元的人均年产值，我们通过技术培训、软硬件技术设备把人均年产值增加到100万元，这样也能完成目标。

但无论是哪种方式，对应的都要有更细的子目标。多加100人，最直接的目标就是招聘。每个季度招多少人 人招到了谁来带 内部有没有足够的主管 又得有主管的培养目标。精兵策略里，要加强人均产能培训的目标是不是要有 技术应用的目标是不是要有 只有把这些目标列出来，才能谈得上战略可落地，目标可执行，才可以为业绩的快速扩张打下坚实的基础。

公式二：总业绩=客户数×客单价×SKU

这个公式意味着小客户加起来也能完成总金额，大客户加起来也能完成总金额。那我们是主攻大客户呢，还是小客户 这也是战略选择。

大客户的优势是品牌效应，小客户的优势是市场占有率和稳定性。但这里要注意的一点是，总客户数要保持在一定数量以上。

同时客户数里又分新签和续签，很多公司定目标的时候是没有定新签、续签比例的，阿里就很强调新续签率。这里涉及一个人性问题。工作过两年到三年的人，通常更愿意做老客户。为什么呢 因为在业务层面来讲，新客户的开发要比老客户难六倍。但一直依靠老客户，时间长了，他就会丧失拓新的能力，战斗力也会下降。所以我们在制定目标的时候，除了制定总目标，还要有明确的新续客户的比例。这就是“识人心，懂人性”的一个应用。

公式三：新客户业绩=拜访量×转化率×心态

如何在产品不变的情况下，提高新客户业绩 那就要从拜访量、转化率和员工端心态着手。但保证新签的同时不代表老客户不管了，我们还是要看重老客户和续签率的。因为老客户的复购是对我们产品、服务的满意。这个是很重要的。

公式四：老客户业绩=老客户数×续签率×客单价

续签率就是我们服务的结果。

以上就是关于如何定目标的内容：目标的四个法则、科学的目标体系和子目标的分解。

合理的目標所能带来的利益是不可估量的，在业务管理的过程中，制定一个合理的目标，为后续工作做明确的指引，能够在很大程度上扩展业务，提高业绩。

目标的制定或许可以借鉴成功案例，但仍需各位管理者从团队或者公司本身出发，具体问题具体分析，谨慎地制定目标，这样才能真正为团队获利，为公司获利。

内容节选自《干就对了：业绩增长九大关键》