“质量强国”时代的质量强院

伴随着“健康中国”的推进及“质量强国”理念的深入，质量强院有了新的内涵。

自十九大报告首次提出“质量第一”“质量强国”后，“质量强国”理念迅速深入各个行业。在医疗行业，伴随着“健康中国”的推进，“质量强国”战略的重要性日益凸显。

在2020年第十四届中国医院院长年会“开启医疗‘质量强国’新时代”分论坛上，多位管理者从战略制定、“大质量观”、科技创新、门诊质量管理甚至某一项技术入手，深度分析了当前医疗质量管理的模式和生态。

嘉兴市中医院院长金利民和杭州市第三人民医院院长张祖勇共同主持了论坛。

金利民 院长嘉兴市中医院

张祖勇 院长杭州市第三人民医院

孔晴宇 副院长首都医科大学附属北京安贞医院

孔晴宇：提高危重孕产妇抢救质量

北京安贞医院是全国知名心血管疾病诊疗中心，是北京市妊娠合并心脏病转会诊中心和北京市危重孕产妇抢救中心。在分娩量、妊娠合并心脏病患者数量呈升高趋势和患者病情重、仅靠产科力量难以应对的大背景下，北京安贞医院通过建立孕产妇抢救体系、提高医疗工作质量、职能处室履行监管职能、完善硬件设施建设等举措提高危重孕产妇抢救质量。

该院副院长孔晴宇介绍，建立孕产妇抢救体系方面，医院成立危重孕产妇抢救组织，固定专家和抢救小组成员，建立健全抢救制度和工作流程，建立孕产妇抢救绿色通道，各个部门不得以任何理由推诿患者。同时，成立妇产科医疗质量与安全管理小组，持续改进完善产科规章制度，加强专业技能培训，以提高主要科室医疗工作质量。

职能处室履行监管职能方面，医院坚持病例讨论及死亡评审制度，坚持病例讨论及死亡评审制度，落实转会诊工作，制定11项危重孕产妇抢救应急预案，做好专项经费支持。完善硬件设施方面，则开展了改造产科病房、优化产科门诊就诊通道、完善急诊孕产妇救治环节、为产科配备必要检查设备等工作。

多项举措下，医院妇产科门诊量、分娩量、妊娠合并心脏病救治量、极危重孕产妇救治量等不断上升，赢得患者信任。

左国庆 院长重庆市中医院

左国庆：“大质量观”引领高质发展

统计显示，当今患者对医院的各类投诉中，80%以上来自医疗质量和医疗服务环节。患者对医疗服务质量的不满，成为医院改革发展中的热点和焦点问题。近年来，重庆市中医院“以大质量观”为引领推动医院高质量发展。

重庆市中医院院长左国庆表示，面对常态化疫情防控、医保基金监管、医保支付方式改革三重叠加压力，医院牢固树立“大质量观”，加强医疗全流程、全过程、全方位管理，构建多层次、多维度的质量管理框架，全面改进医疗质量，加快推进医疗质量管理管理向精细化、多元化、科学化、规范化、智能化转型。

他从基础质量—事前控制、流程质量—现场控制、绩效质量—事后控制、服务质量、持续改进、费用控制等方面介绍了医院践行“大质量观”的举措。

以持续改进为例，医院以问题为导向，落实“六个不放过”，即病人死亡，死亡原因不明不放过；手术或操作失败，失败原因不明不放过；病人发生意外或并发症，发生原因不明不放过；医疗行为不规范，整改措施不落实不放过；病人投诉，病人不满意原因不明不放过；医疗纠纷处理后，当事人认识不到位不放过。

左国庆总结，所谓“大质量观”意识，就是医院的每个干部职工从思想深处时时处处都装着质量这个问题。时时处处既从时间上做了要求，又从地点上做了强调。即只要在医院，只要有病人，就要绷紧质量这根“弦”。

王人颢 党委书记徐州医科大学附属医院

王人颢：价值观引领内涵 发展

“刀尖向内，自我革命”是对近年来徐州医科大学附属医院发展的高度总结。2018年7月中旬起，医院大刀阔斧进行改革，大幅度调减加床，开放床位由6800张降至4150张，拉开了转型发展大幕。

该院党委书记王人颢介绍，2018年医院领导班子调整后，确立了打造具有国际视野的现代化区域医学中心的战略目标，实施人才学科和文化铸院两大战略，狠抓医疗技术提升、服务质量提升、管理水平提升三大工程，实现回归初心、回归本职、回归传统、回归梦想四个回归。

徐医附院十分重视核心价值观的引领作用。医院积极培育和塑造医学人文精神，推进管理部门全心全意为医务人员服务，医务人员全心全意为病人服务；让医院回归使命初心，让医生回归医者本职，让诊疗回归优良传统，让人们回归健康生活方式，以健康梦托起中国梦；全面倡导医务人员做“有知识、有能力、有温度、有情怀、有尊严、有价值”的新时代“六有”医务工作者。

医院提出“六个起来”理念，着力提升“六种能力”， 狠抓基础管理工作，狠抓医疗质量安全。以“病历质量”为抓手，撬动结构全面系统优化，强抓日间手术、日间化疗、单病种、平均住院天数、次均费用、三四级手术、药耗占比等。一年来，通过科学管控，各项业务指标明显好转。患者投诉同比下降21.8%，法院同期新立案同比下降54.55%。

通过调结构、减加床、强技术、优服务、引人才、铸文化、细管理等一系列举措，徐医附院受到了社会的广泛关注与良好评价，赢得了“打响大型公立医院转型发展第一枪”的美誉，领全国同类医院之先。

马现仓 副院长西安交通大学第一附属医院

马现仓：科技创新全方位突破

一流平台、MDT、胃计划、重大科技突破、临床研究……科技创新引领下，西安交通大学第一附属医院正以全新的面貌呈现在世人面前。

该院副院长马现仓从多个维度出发介绍了医院科技创新的理念和成果。

医院搭建一流平台，提升临床科研水平。如成立抗体与细胞免疫治疗工程研究中心，以“免疫治疗引领未来”为理念，建成国际水平的免疫治疗转化医学平台；与美国杰克逊实验室合作成立精准医学研究中心，共同组建起一个多学科交叉国际联合研究中心，探索基因组学、转录组学、蛋白组学及代谢组学和高通量基因测序技术；建立蛋白质科学与结构生物学中心，建立世界顶尖的研究团队，填补西部地区相关领域的空白，促进大分子药物的研发；成立生物样本信息资源中心，成为融合生物样本实体、样本表型及组学数据、以及活细胞的科研服务平台。

医院构建多学科诊疗平台，提高复杂疾病诊治能力，目前已实现MDT团队覆盖全癌种；精准医疗-“胃计划”，以重大疾病胃癌入手，集合强大的基础与临床研究平台，从探索靶点到药物开发，向攻克肿瘤宣战；推动重大科技突破，首次成功构建恒河猴甲亢模型，实现CAR-T治疗的成功应用；加强临床研究，打通基础临床转化全链条，建立引领西北的临床研究中心，设立临床研究专项课题，全方位支持临床研究的发展。

此外，医院还通过医工交叉，提供医学创新内生动力。如吕毅教授团队国内首创医工交叉融合的现代外科技术创新研究平台——“外科梦工场”；世界首创“磁压榨”，成功研发了磁压榨、磁锚定、磁导航、磁悬浮、磁示踪临床5大类17项技术，开创“磁外科”领域。

赵增仁 院长河北医科大学第一医院

赵增仁：创新医院管理123策略

建一个精致医院、两个工作抓手、做好三方面工作，新时期，在医院管理123策略下，河北医科大学第一医院正迎来新的发展机遇。

如何从粗放管理向精细管理转变？如何从规模扩张型向质量效益型转变？如何从投资医院发展建设向扩大分配转变？这是河北医科大学第一医院院长赵增仁一直思考的问题。在他看来，打造规模适度、管理精细化、学科有特色、运行有效率、医院有文化的新时代精致医院是必由之路。

由此，医院打造了强管理、提效益、保质量、重感受四项工程，从管理体系赋能、调整收入结构、重塑质量管理体系、患者和职工感受等方面入手，提升医院内涵。

两个工作抓手则是医疗质量管理和运营管理。医院以管理质量、专业质量、客户质量三个维度，构建质量体系。医院关注负荷工作量及高强度工作，关注高技术含量的工作负荷，设计过程指标、行为指标引导医疗行为改变，鼓励科室技术创新、服务创新、流程创新、管理创新。

运营管理方面，医院完善绩效分配体系，科学管控成本。通过药品成本管理，连续三年药品比例维持在26%-29%之间；通过耗材全周期管理，耗材使用、管理日趋规范；通过全院床位资源统一管理，科室积极性和床位资源利用率大大提高。

做好三方面建设体现在学科建设、环境建设和治理能力建设上。河北医科大学第一医院学科建设思路是对上推进学科整合，明确学科定位和方向；对下进行亚专业和专病建设；对内推进学科精细化管理；对外进行技术与管理双输出。

治理能力建设方面，医院以战略引领发展，并大力提升管理水平。医院按照职能相近、便于管理、减少交叉的原则调整职能部门，进行板块化管理。从宏观上调整、合并、分立以及增设了一批职能部门，规范了部门间的关系，设置一级职能部门29个，二级职能部门19个。此外，医院顺应社会发展的需要、医改要求并结合医院发展方向，成立了智慧医疗部、医改办公室、安全工作处等一级部门和医用织物管理中心、设备管理中心、新媒体中心、科研数据中心等二级部门。

顾民 院长南京医科大学第二附属医院

顾民：门诊管理思与变

众所周知，门诊质量管理具有监控缺乏系统性和连续性、评价体系不全且评价难度大、缺陷的反馈快而真实等特点。基于此，南京医科大学第二附属医院从质量管理、质量评价、评价体系等方面着手，大力推进门诊质量管理，取得良好成效。

南京医科大学第二附属医院院长顾民从要素质量、过程质量、结果质量三方面介分析了医院质量管理举措。

要素质量方面，门诊学科配备了内外妇儿二级学科专科门诊，患者容易接受；同时进行学科细分，开展了如骨关节、胃及小肠外科等专病门诊；开展多学科合作，如心脏康复联合门诊、减重联合门诊等；进行学科整合，成立如胰腺中心门诊等专科（专病）诊疗中心门诊；设立药学、检验、医学影像等相关辅助科室；开展互联网医院、远程医疗，线上线下互联互通。

门诊注重人员配置，患者-医生配比、普通门诊-专家门诊配比、专科门诊-专病门诊-联合门诊配比、医生-护士（治疗/导诊）配比及管理、咨询、协调、辅助人员配置等都是关注焦点。此外，门诊还有软硬件及应急预案等支撑要素。

过程质量包含了制度管理、人员管理、门诊外包服务管理等。结果质量则综合评价诊疗效果、医疗治疗、费用、等待时间、服务态度、就医环境、就医流程等。

质量评价涉及质量指标、质量标准、质量检测和质量评估四个维度。评价体系包含科室和个人维度。科室层面与月度综合目标考核奖金挂钩，个人层面则与聘用、晋级、晋升、深造等挂钩。

何佳 院长遂宁市中医院

何佳：超声消融技术推动质量强院

聚焦超声消融(FUA)是一种非侵入性肿瘤治疗新技术，是利用超声波精准聚焦于体内病灶靶点形成的瞬时高温，实现靶区组织凝固性坏死，灭活肿瘤而正常组织不受损伤，从而实现非侵入性肿瘤消融治疗。具有高强度、非侵入、无接触、三维适形、可重复、多向联合等独特优势。

遂宁市中医院开展聚焦超声消融多年，形成了独特的优势。总治疗量全球领先，保持了多项世界纪录；开拓了更多临床适应症，推动了聚焦超声消融技术在全球的临床应用；医院主导及参与了制定聚焦超声消融技术行业规范；建立了FUA医师培训体系，为国内外培养了300多名FUA医生。

遂宁市中医院院长何佳介绍，目前医院治疗恶性肿瘤875例，居全省第一、全国前茅。医院构建了传统中医深度融合微无创医学治疗恶性肿瘤的理论体系和方法体系，创新性开展单纯镇痛条件下聚焦超声消融手术治疗恶性实体肿瘤。目前聚焦超声消融技术融合中医已经形成了医院模式，全院参与，多学科合作，医院各项质量数据得到明显改善，实现了质量强院的目的。

“聚焦超声消融技术融合中医在保证疗效的前提下，显著降低了多种疾病的医疗费用，符合全民大健康战略和健康扶贫战略要求。”何佳说。

钱申贤 副院长杭州市第一人民医院

钱申贤：绩效考核下的管理思考

全国三级公立医院绩效考核中，医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价是四个一级指标，杭州市第一人民医院副院长钱申贤围绕四大指标分享了医院管理的创新实践。

医疗质量管控方面，医院围绕过程质量控制、重点项目管理、合理用药管理、优化质量体系开展了大量工作。如院内感染防控升级常态化下，医院加强对重点科室、重点环节、重点人群的医院感染控制和对多重耐药菌检出病例隔离措施的督促落实。对高危环节、高危科室、高危人群加强风险评估和管理，针对流行病积极落实院内防控措施，开展目标性监测。

运营管理方面，医院强化区域医疗联合体建设，促进优质医疗资源纵向流动。医院依托自身学科与品牌效应，为基层医院搭建专科诊疗中心，打造特色专科与医院品牌。同时强化内部控制建设、优化绩效分配、开展全面预算管理，强化精细化经济运行管理。

可持续发展方面，医院谋划人才学科建设布局，并充分借助浙大科技引擎和人才孵化器作用，大力推进科学研究和科研成果的临床转化，以“三大一流学科、十大创新团队”建设进行人财物的引流和聚合，实现医院向研究型、国际化医院跨越，医教研协同发展的战略目标。

医疗服务提升方面，医院持续深化“最多跑一次改革”，大力推进分时段的预约诊疗，开展住院床位预约，利用互联网技术，不断优化医疗服务流程，给患者提供移动支付、就诊提醒、信息推送等便捷服务，创建人文关怀医院，保障患者权益，构建医患共同体，不断优化医疗卫生服务。