探寻医院发展“高质亦高速”最优解

文/本刊记者 刘文生

从高速发展到高质发展，公立医院正在经历一场深刻转变，做好平衡、找准路径无疑是重中之重。

公立医院走向高质量发展道路的核心是要实现“三个转变、三个提高”，即发展方式上由规模扩张走向质量效益，提高质量；发展内涵上由粗放管理走向精细管理，提高效率；资源配置上由投资硬件走向人力资源，提高积极性。

方向明确，路径却不尽相同。在2020年第十四届中国医院院长年会“高质亦高速：医院发展路径最优解”分论坛上，多位管理者结合实践给出了医院新时期的发展路径。

本论坛由正大天晴药业集团有限公司独家支持，苏州大学附属第一医院院长刘济生和华中科技大学附属同济医院医院管理研究所所长王华共同主持论坛，四川大学华西医院副院长曾勇对论坛做了总结。

刘济生 院长苏州大学附属第一医院

王华 所长华中科技大学附属同济医院医院管理研究所

张玉 党委书记华中科技大学同济医学院附属协和医院

张玉：高质量发展协和路径

对武汉协和医院这样一家旨在建设中国特色、国际一流医学中心的国家队而言，追求高质量发展就是面向国家重大需求，服务国家形势；面向人民生命健康，顺应医改趋势；面向世界科技前沿，形成医院优势。而要实现这个目标，就必须要有具体的路径。武汉协和医院党委书记张玉围绕党建引领、人才驱动、学科驱动分享了医院高质量发展的路径探索。

近年来，武汉协和医院坚持高质量党建引领高质量发展，医院党委始终把方向、管大局、作决策、促改革、保落实，总揽全局、协调各方。具体举措方面，医院通过明确办院方向、发展方向、战略方向做到“把方向”；通过制定公立医院章程、修订医院职责与制度、制定规划纲要等做到“管大局”；通过建立完善的议事决策机制、明确议事范围和规则等做到“作决策”；通过率先投身公立医院改革做到“促改革”；通过发挥党组织战斗堡垒作用实现“保落实”。

张玉强调，组织力就是战斗力。医院将支部建在科室上，实行“一科室一支部”，一切工作到支部，一切问题在支部解决。医院在国内率先、连续9年开展党政领导班子联片点、优秀管理团队评选、直面问政三项特色管理活动，以期向管理要效益，推进提质增效。

人才是高质量发展的核心，武汉协和医院坚持党管人才，成立人才工作领导小组，制定人才发展十年规划，出台了一揽子人才建设举措。从《优秀中青年人才出国奖励计划》到《青年高层次人才支撑计划》，从《高端科技人才登峰计划》到《院士候选人支撑计划实施办法》，医院通过完善引育机制，健全激励机制，初步形成了协和人才高地。目前，医院有双聘院士7人，长江学者13人，国家杰出青年基金7人，优秀青年科学基金5人，万人计划4人，百千万人才工程3人。

人才聚集的“雁阵效应”激发了学科建设活力。近年来，武汉协和医院紧跟国际前沿，科学设定指标，参照教育部第四轮学科评估指标和国家卫生健康委临床重点专科评分标准，制定医院学科评估体系。张玉表示，医院以5个维度评估，把学科分为A类/B类/C类，探索差异化发展路径。医院做强优势学科，打造出心血管、血液、影像学等一批品牌化专科；做大特色学科，形成肿瘤、骨科等医院化专科；做精传统学科，形成普外科、消化内科等中心化专科。

蒋立虹 院长云南省第一人民医院

蒋立虹：强化质量提升运营效率

云南省第一人民医院院长蒋立虹以“强化医疗质量管理提升运营效”为题带来了医院高质量发展的实践。她介绍，医院通过不断完善医疗质量管理组织体系、党政纪联合大交班、院-科两级常态化管理等健全现代医疗管理。

医院通过学科专科发展，促进质量建设，取得不少成果。如医院率先推动合作共建区域医疗中心，率先成为全国VTE项目优秀单位，积极建设五个省级临床医学中心，挂牌危重孕产妇、新生儿救治中心。

同时，医院将多学科诊疗形成合力，倡导质量安全。目前已组建26个学科诊疗中心（MDT），开设MDT门诊，2019年至今已开展650例。

医院开展舒适化医疗，建设无痛医院。自2009年开展手术室外的无痛诊疗技术，2018年完成33188例，2019年完成42514例。2019年手术室联合产科开展无痛分娩技术，截至2020年6月，共完成439例。

医院整合重症医学，实现标准化管理。2020年5月，医院成立重症医学管理委员会，统筹全院的重症医学学科发展，全面规划学科布局、硬件/人员配置等。蒋立虹介绍，目前医院已向省卫生健康委提交申请，报请验收新增重症病房床位，15个科室共计新增230张重症病房床位。

此外，医院还完善护理管理体系，落实优质护理质量；探索医疗药事管理新模式，抗菌药物使用率、抗菌药物使用强度均有下降，药占比、辅药占比明显下降；探索医疗感控管理新模式和输血管理新模式；规范病历管理，提高病案首页填写质量；推行单病种下的临床路径医疗服务全过程管理。

“现代医疗质量管理需要我们坚持以管理为主线，以人才为根本，以质量为核心，以安全为目标，以服务为基础！”蒋立虹最后说。

谢苗荣 副院长首都医科大学附属北京友谊医院

谢苗荣：建设创新型医院

创新是发展原动力。对北京友谊医院而言，紧跟国家发展战略，及时转变观念跟上形势，抓住每一个机遇，是其实现转型发展的关键。

北京友谊医院常务副院长谢苗荣介绍了医院近年来的四大发展机遇：推行医院综合改革，奠定持续发展基础；国家临床医学研究中心获批与建设；非首都功能疏解-多院区发展；创新型医院建设。

当前北京友谊医院正以创新型医院建设为契机推动高质量发展。医院创新机制，优化管理，战略层面出台《北京友谊医院发展规划（2020-2023）》《北京友谊医院人力资源规划》《北京友谊医院十大重点专业总体规划》；机制方面成立创新型医院建设领导小组；制度保障方面制定创新发展核心制度。

创新发展的关键是学科。北京友谊医院整合资源，凝练学科，围绕临床重大疾病，启动国内领先学科群、国内领先专病特色、国内领先辅助体系三个层面十大重点专业建设专项，出台带头人负责制、高端人才引进、专职科研时间、临床研究支持等十大保障措施。

医院通过打造药物临床试验机构-GCP平台、建立循证医学中心、打造样本库平台、搭建医学伦理平台、创建北京市示范性研究型病房、打造技术转让平台、建设临床研究辅助人员团队等一系列举措，构建了一套完善的临床研究创新体系。该体系正是医院创建创新型医院的基础。

以北京市示范性研究型病房建设为例，医院在西城院区建立了24张床位的以承担II-III期项目、随访研究项目和研究者发起项目为主的研究型病房一病区，通州院区在建50张床位的研究型病房二病区，以承担I期临床试验为主，通州院区研究型病房三病区（41张床）则以承担II-III期的项目为主，同时兼有部分研究者发起的项目和药物干预病房项目内容研究。

2018年度全国三级公立医院绩效考核结果中，北京友谊医院排名第19位，位列A+等级。谢苗荣表示，医院总体目标是到2023年，建成以十大重点专业为核心的优势学科群；建立以临床研究为主，源头创新、成果转化、人才培养、医药协同发展的创新体系；建立创新理念-创新团队-支撑体系结合的学科可持续发展模式。

翟理祥 党委书记广东省中医院

翟理祥：文化和机制引领高质量发展

一直以来，文化建设都是广东省中医院的重要发展战略，在今天高质量发展背景下，文化建设的战略地位进一步上升。广东省中医院党委书记翟理祥介绍，目前医院已形成精益文化、干部文化、感恩文化、安全文化、廉洁文化、优质服务文化、创新文化等特色文化矩阵。

医院一大特点是把中华传统文化、党的优良作风、现代管理制度有机结合起来，在坚持公益性办院方向、加强医院文化建设、发挥中医药特色优势、深化内部运行机制改革以及调动医务人员积极性等方面开展卓有成效的工作。

如医院构建既有动力又有压力的目标管理机制，实行目标管理。考核目标涵盖医疗、护理、教学、科研、人才培养、医德医风等各个方面的综合业绩要求。目标管理与分配制度改革相结合，让绩效考核与技术水平、科研能力、服务质量和患者满意度等要素挂钩，让分配向关键岗位和关键人才倾斜。

还如，医院构建公平公正的激励分配机制，1997年就试行临床医技科室A、B、C分级管理，2016年增设特级科室。不同级别的科室奖金分配上浮程度不同，形成收入差距。出现二级以上医疗事故、丙级病历、重度缺陷并造成严重后果，以及发生学术不端、商业贿赂行为的，则实行降级处理。

医院构建能上能下的干部聘任机制，打破“铁交椅”，变“相马”为“赛马”，科主任、护士长、职能部门负责人实行竞争上岗和任期目标考核，让合适的人流动到合适的岗位上，想干的有机会，能干的给岗位，有利于留住骨干人才，有利于管理人才脱颖而出。

医院构建科学民主的内部管理机制，通过设立院长信箱、院长代表处，组织民主党派、青年职工等座谈会，畅通员工诉求渠道。医院领导每季度到分院现场办公，解决一线问题，定向征集“金点子”，创造条件让员工参与管理。

吴国安 副院长首都医科大学附属北京地坛医院

吴国安：战略规划引领高质量发展

传染病学科在科技量值和复旦排行榜均在前5位，国家卫生健康委感染性疾病质控中心，WHO艾滋病治疗与综合管理合作中心，学科建制齐全、综合学科业务量超过50%，建立现代医院管理制度试点医院。这一系列标签指向的是北京地坛医院。

该院副院长吴国安介绍，从亚洲一流的传染病医院到建设以传染病为特色的三级甲等综合医院，再到世界知名的传染病诊疗与研究中心、北京一流的三甲综合医院，北京地坛医院的战略目标变迁，有着深刻的逻辑。

战略制定过程中，医院运用SWOT分析，明确了发展形势。医院发展优势为传染病临床能力较突出，综合学科发展迅速；劣势为综合性学科内涵不足，科研能力总体偏弱，高端人才短缺；机遇为周边医疗竞争弱，政府重视公共卫生，全球化加快传染病扩散；威胁为传染病发病下降，功能疏解与京津冀，分级诊疗制度推行在即。

基于此，医院以打造传染病学科品牌、加强综合性学科内涵、提升传染病应急能力为核心，制定了科室“十三五”目标，对感染、肝病、中西医结合、重症医学等重点学科，设立了SCI、核心期刊、学位点、硕导、博导等建设目标。发展综合学科需要引进人才，近10年医院引进学科带头人29人，其中17位临床正/副主任，6位医技正/副主任，6位副高以上科研人员。同时，配备人员、床位和设备等。

目前医院感染学科（感染中心/肝病中心/中西医结合中心），专家力量可以支撑30个病区；重症学科设置床位20张，含8间负压，开展ECMO技术，CMI值为2.7～3.5；医院打造呼吸、消化、心内、神内、普外、骨科、神外、泌外、妇产、儿科等综合学科。

程向东 副院长中国科学院大学附属肿瘤医院

程向东：价值医疗推进医院高质量发展

肿瘤医院如何践行价值医疗？中国科学院大学附属肿瘤医院给出了答案。

该院副院长程向东从MDT团队建设、肿瘤微创治疗、快速康复理念、新型药物治疗、“三无”医院建设等入手介绍了医院践行价值医疗的理念和举措。

由于患者自身综合情况和肿瘤疾病的复杂性等特点，单一治疗模式无法满足临床需要，多学科专家进行疾病的全程管理势在必行。近年来，中国科学院大学附属肿瘤医院以病种为核心的肿瘤综合诊疗中心试点，探索基于多学科讨论为基础的学科系统发展模式，鼓励各学科创新核心技术，提高学科团队整体实力，进一步扩大影响力，为做好区域肿瘤防治奠定坚实基础。首批成立了咽喉口腔、食管癌、卵巢癌三个中心，近期将筹备建设乳腺癌、鼻咽癌诊疗中心。

目前，医院已成立16支专业的MDT团队，基本覆盖院内所有癌肿。

医院大力推进肿瘤微创治疗，激励科室开展新技术，近5年申请微创外科发明专利40余项。

医院还创新十二指肠非离断式胰腺上区淋巴结清扫术、程氏三步法胃大弯侧区淋巴结清扫术等理论和术式，取得良好成效。

价值医疗引领，发展成果初现。目前医院单病种诊疗能力全省领先；实现重点建设与综合发展并肩发展；医院逐步引领区域疑难肿瘤诊治，打造出肿瘤医学高峰。

彭望清 副院长中山大学附属肿瘤医院

彭望清：精细化管理下的器械采购策略

内涵建设和精细化管理无疑是医院高质量发展的关键。中山大学附属肿瘤医院副院长彭望清从器械采购管理这一细小领域入手，介绍了精细化管理的理念，发人深思。

“面对内外环境新压力的挑战，医院必须坚持两手抓，一手抓开源创新，为群众提供更多更高品质的医疗服务供给，一手抓精细化管理，在业务和运维过程中实现节支降耗。”彭望清表示，面对器械采购面临的采购部门责权不清、决策机制有待完善、采购预算机制和执行机制欠规范和精准、采购来源渠道复杂、采购专业人员专业水平有待提高、医院采购的内控机制有待补强、部分供应商没有统一资质门槛、产品质量售后服务无法保证、招标竞价环节缺失、财务报账工作量巨大等问题，医院通过规范流程、精准立项、精细过程、精确监管等，规范购置流程、完善内控体系、建立供应商诚信库、降低患者费用、培育采购文化，最终实现向成本中心要效益。

此外，彭望清还带来竞价谈判的十六策略和谈判博弈的六点思考等，引发现场观众思考。