安踏闯关：大玩家再进阶

韩璐

“专业运动”成为安踏新征途的起点和边界。

2020年7月27日的上海，黄浦江边外滩万国建筑一侧，搭起了一个超大的露天T台，百架无人机摆开阵势。晚上8时，黄浦江畔，华灯初上;锦绣外滩，乐章奏响，一场划时代的时装秀，在这里进行。

作为北京2022年冬奥会官方合作伙伴，安踏在今年盛夏带来了“北京2022年冬奥会特许商品国旗款运动服装”产品，包括国旗经典、国家队装备、星系列以及生而不息四个系列的特许商品——“国旗款运动服”在当晚亮相，这是国内首次在被授权的商品上直接使用中国国旗。

据悉，此次的“国旗款”是中国奥运历史上首次独家授权。这是第一次，亦是唯一一家。承载着带动广大消费者共享北京冬奥会的荣耀，安踏品牌此次让消费者能够身穿国旗装备，让品牌与国之荣耀同行，秀场盛大而又意义非凡。

人谟未及天画，在被疫情打乱的2020年里，安踏的这场秀，张扬又自信，有来自品牌的自信，也是一次对体育行业的提振。

很多人不知道，这场现场规模达到500人、投入数千万元的发布会，几经波折，在临近的一周内，诸多细节还在紧锣密鼓筹备中。因为疫情，东京奥运会延期，原本的营销计划被搁浅，国旗款发布是否如期进行？在大部分企业降本阶段是否需要落地这场秀？安踏品牌有过犹豫，即便决定实行，城市、地点、规模、形式，都比以往多了几分顾虑。

安踏集团副总裁李玲坦承，与往年相比，充满变数的今年，办一场大型活动很难，但对安踏来说，是值得坚持的、正确的事，不仅能输出焕然一新的品牌形象，更是给行业一个信号，可以继续前进冲锋的信号。

对于安踏品牌来说，这场新品盛宴，是一次被重新认知的机会。从2009年起成为中国奥委会赞助方，2017年成为北京2022年冬奥会官方合作伙伴以来，安踏将奥运情缘、运动精神从竞技场带向了普通消费者。作为市值中国第一、在全球位居前列的体育用品集团，安踏在专业运动领域的科技创新、材料研究、产品设计方面的积累与沉淀，可以在秀场肆意表达。

在黄浦江边的这场大秀上，由国际超模领衔的上百名模特通过秀场T台展现国旗款系列产品的风姿，而安踏品牌实际也走在新征途之上，经历着全方位的焕新与蝶变。在诸多看起来逆势、非本能的选择里，今年的安踏品牌站上了起跳台，筹谋一次质的飞跃。

数据还原真相

每一次起跳，实际来自一次蛰伏蓄力。即将“三十而立”的安踏品牌，刚好正处于一个新的路口，所面对的情况复杂且具挑战性。

横向竞品对比，安踏腹背承压。由于疫情的影响，各大品牌去库存压力骤增，耐克、阿迪达斯等国际品牌在国内外的库存都出现了大量积压，随着中国消费市场的复苏，这些品牌的全球库存都以中国市场倾销为主。折扣、低价之下，直接冲击了国产品牌的中高价位产品。

纵向品牌演化上，安踏一样左右为难。消费升级背景下，安踏在全方位重塑品牌，提升年轻消费群体，都市白领及中产阶级顾客占比，全面提升商品品质和品牌形象。

只是“上行”并不容易。如果仅靠产品价格提升，新客群转化尚未明朗，低价市场反被竞品见缝插针，整体市场份额不升反降，再打折销售，又会降低终端盈利能力。牵一发而动全身，一旦终端资金链出现问题，会影响下一季订货情况，恶性循环，不仅达不到升级目的，还会输了原有优势。

安踏集团执行董事、专业运动品牌CEO吴永华并不讳言，疫情之下，很多隐约的痛点被加速呈现了。略显尴尬的境地，安踏亟须一次绝地反击。安踏品牌要开启一场“以科技引领的极致品质价值”的变革，从品牌气质到专业运动属性，从消费定位到商业模式，都要做全面的变革。

《孙子兵法》云，胜兵先胜而后求战。商场如战场，讲究谋定而后动，认真思考和确定战略是制定战术的前提。对品牌来说，胜负不是市场份额这么简单，而在于抢占消费者心智。在吴永华看来，安踏需要回答一个问题——与国际品牌在同一个卖场时，为什么消费者会走进安踏的店？

面对这个问题，安踏内部清楚地知道，其实品牌形象是模糊的，安踏“Keep Moving”的記忆点不足，抢占消费者心智不够有力。营销大师艾.里斯曾说，通过聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍并集中资源，才能避免品牌定位沦为传播概念。

对安踏来说，需要树立起一个有力的标签。于是，在2020年初，安踏在内部提出了新的品牌关键词：聚焦专业运动。拆解这六个字，“专业运动”，是安踏品牌想要强调的。

专业运动群战略总监吴珊，亦是安踏品牌的战略负责人，她向《21CBR》记者解释，聚焦是加固原有护城河，“近两年来，安踏为了获得Z世代年轻消费者的青睐，陆续推出过很多联名、跨界产品，有反响不错的，也有效果不理想的。我们在思考，要如何挑选合作方？如何坚持做自己？”安踏需要更明确，自己到底是谁，必须聚焦什么？

今年2月，安踏集团决定建立大数据团队，同时将电商运营管理部职能合并进去，团队负责人、集团数据研究副总裁贺康城表示：“我们需要在变幻的格局下，运用不断大幅度增长的数据，综合用于决策支持，为趋势与方向判断提供依据。”

以往的组织运作中，安踏一直重视运营数据，但这是首次将多维度、高颗粒度的数据运营和研究在集团层面加以集中，形成更高阶的思考能力与更高维度的判断能力，直接影响最后决策。

在国际品牌通过降价降维打击国产品牌，导致国产品牌普遍增速低迷的背景下，今年一季度总结会，安踏请来的一些“外脑”建议，安踏品牌应该走下沉路线的“蓝海”市场。

当时，贺康城和团队在做一项分析，将安踏的线上线下各种购物数据、搜索数据、会员信息，以及各城市终端门店销售额做了综合比对。

“我们的分析显示，安踏主品牌在线上搜索的人群分布在前30座一二线城市，搜索量巨大，北上广深等一线以及准一线城市都排在最前面，销售额贡献占比近半。安踏儿童的消费群一二三线城市占比更超过了60%。安踏儿童消费群是典型的品质时尚消费群，相对于同品牌的成人更加高阶，是品牌升级的基础。我们从来不缺少在一二线城市核心消费群的关注和兴趣。” 贺康城透露。

他认为，Z时代年轻人群的流失是安踏品牌的重要痛点，“未来的3年，得Z时代者得天下” 。 Z世代用户与都市的年轻白领，对于专业和时尚要求高，对于品质、技术自然也有更高的需求。“在我看来，消费升级而不是下沉，才是安踏品牌的突围之路。而在执行上，这意味着安踏品牌的价位段不但可以向下延伸，更可以向上延伸。”

传统品牌战略中，往往是单一设定，线性推进，品牌为自己设立标签，再触达目标客群。可如今安踏的做法，是通过多面触点的数据，呈现完整的战略构想。用画像标签反向推动品牌全新定位。

在对消费者数据进行大量的分析后，安踏的数据研究团队有两大关键发现：首先，线上与线下消费群的共同诉求，是希望安踏的产品更具技术含量，更有高级感;其次，鞋和服饰的价格敏感性不同，在消费市场承压时，鞋是很好的战略品类。而做好服装，可以在线上和线下都支持更高的连带率，从而保住客单价。

在这个思路下，安踏品牌喊出了新定位：以科技引领，打造极致品质价值的专业运动品牌。 “专业运动”作为安踏的DNA，被再次重申，成为了安踏新征途的起点和边界。贺康城认为：“在未来重建增长点的过程中，我们和天猫等核心平台的深入数据合作，乃至建立数据共创中心，发掘新的品类机会和场景机会，是最重要的增长动力源。”

吴永华将安踏未来之路化繁为简，互联网时代，消费者早已没有几线城市之分，只要消费者有这个需求和痛点，安踏就坚持去满足和解决，挖深做透，并做到线上线下全链路贯通，就能形成品牌的护城河。

“我们希望大家记住，安踏是一家专业的体育用品公司，永远不要忘记我们是靠专业成长起来的。安踏也是一家科技引领型的公司，坚持核心价值观，不做商品抄袭，不做为了低价而牺牲产品质量的商品，不做消费者利益点不清晰的产品创新。”吴永华说。

爆款的表达公式

安踏品牌回归专业运动的背后，是反思，是重塑，是希望从消费者“买得起”变成“想要买”的品牌，是将标签从“性价比”改为“价值比”的过程。

产品是品牌与消费者直接沟通的最好“语言”。

在安踏，产品被分为篮球、综训、跑步、生活、女子等一系列不同场景。吴永华说：“我们就在‘专业运动、科技引领、极致价值12字方针指导下，从‘内容、颜值、科技三个维度去实践，细化各类渠道开店标准，提升渠道质量，把每个场景的属性做到最好。”

针对产品，安踏设置了新公式：极致价值比=（科技+颜值+故事）/合适的价格。这个公式成了安踏品牌的产品法则，亦是爆款方法论，渗透在安踏品牌旗下的篮球、综训、跑步与运动生活四大品类事业部中。

安踏今年的第一款明星产品C37软跑鞋，是该公式最好的诠释者。5月18日零时，安踏C37软跑鞋在天猫官方旗舰店首发，1秒内3000双首批上架产品被一抢而空，1天内订单达到13000双，不到一周，30000双预售库存售罄。对于安踏团队来说，表现超越预期。

对于此前涉足较少的软弹市场，安踏品牌从材料选择、產品设计到渠道推广做了一次全新尝试，也正因为“新”，所以没有条条框框限制，团队只需要践行一个原则——给消费者需要的极致价值比。

C37项目总负责人、鞋快反业务部总监李燕表示，消费者对于“软底”的偏好在增加，但要做到“软弹”并不简单。按“邵氏硬度”值，传统跑鞋的硬度普遍是55度左右，软一点的在43-48度。随着度数下降，摩擦力降低，在跑步时接触力、抓地力不够，对于正在成长发育阶段的青少年儿童，并不利于健康。另外，对于长距离跑动，软底的稳定性和承压力不够好。因此，很多鞋款初上脚时，脚感柔软舒适，却因为忽略缓震效果，往往是“软而不弹”。

37度，是安踏材料团队历时三年，超过数万次反复盲测体验后，在柔软与支撑之间取得最大平衡的度数，背后是材料科技和制造工艺的突破。

从材料方面看，安踏以新材料打破了惯例。市面上熟知的缓震材料，很多用传统的EVA发泡，而C37的材质是经过了安踏不断试验，专门为能够达到37度进行重新配比的柔性分子链聚合成型的，确保在实际运动保证柔软脚感的同时，能够很快回到最初的形态。鞋底研发难度高，安踏在近4个月时间里测试了1000双不同软硬度的鞋底，不停调试才找到了最合适的度数。

因为消费者对柔软度的需求，C37有了诞生的机会。又因为消费者对科技与专业的要求，C37重新定义了行业标准。而C37真正的引爆，也来自于对消费者的精准分析与捕捉。数据登场，成为了决策方法论的依据。

电商零售市场部策划高级经理聂向楠的团队发现，安踏天猫旗舰店的主流消费人群，60%以上为男性，其中近75%为95后和00后。这群人在内部被定义为“泛大学生”，他们具备一定审美要求，有运动需求，爱好科技又追求专业。

在清晰的画像下，安踏针对C37的营销打法不再是以往的传统明星代言、社交媒体传播，而是专注聚焦客群、找到精准渠道。首批营销主打男性，提出了“最优解”的理念，也强调了安踏的三大护城河：科技引领、专业运动、极致价值。

新品的名字是直接、具象且酷感十足的量化数据“C37”，确定了“软得刚刚好”的Slogan，预示着产品的专业软度概念，不到300元的到手价，切中了年轻男性对于科技感与性价比的追求。

吴永华说，C37的成功让团队意识到，好的产品加上让人尖叫的内容，打造与消费者共鸣的商品和故事，就是正确的模式。

C37之后，7月发布的国旗款系列，再次为安踏品牌带来了一波热潮。安踏让普通人感受到真正世界级标准的专业运动科技，分享国旗荣耀。在安踏内部，为国旗款特别成立了尖货事业部，在打造国旗款系列产品中，将材料科技、制造工艺和供应链等进行了全方位优化。安踏篮球品类事业部总经理蔡之本是国旗款产品的直接带头人，据其介绍，国旗系列应用了多种高性能原料，包括经久耐用、抗撕裂、抗擦伤和抗磨损的CORDURA，棉纤维普通棉长近一倍、光泽性、透气性更好的水柔棉，杜邦生物基纤维SORONA，等等。

9月，安踏品牌又马不停蹄地上线了克莱-汤普森系列签名鞋的最新成员：KT6。这款以“高山流水”为主题的球鞋，定价899元，实现了安踏篮球鞋的价位提升。除了抢眼的设计，最突出的就是科技感，搭载的“3D FLOW”科技系统备受关注。

蔡之本介绍，该系统并不是传统的单一科技应用，而是依据克莱本人现象级3D球员的定位，以及其打法特点对应的功能需求进行打造，是集成了多个科技模块，底面一体的一套完整系统。该系统由“3D HUG”稳定支撑模块、“CARBON FIBER”碳纤维抗扭&力传导模块、“SMART S.A.M+ALTI FLASH”智能吸震反弹模块，以及山形水纹涟漪大底四大科技模块构成。

除了过硬的产品力，KT6在优化消费者体验上做足了功夫。安踏品牌副总裁朱晨晔告诉《21CBR》记者，为了帮助消费者更好地了解KT6，安踏开发了以AR虚拟克莱形象为讲解员的微信小程序。消费者可通过微信公众号或扫描门店二维码进入小程序，随后扫描实物球鞋或海报等图形识别物，即可召唤出“虚拟”克莱讲解员。除了能为消费者普及关于KT6的所有知识点外，虚拟克莱还能和粉丝们同框“合影”。

“我们考虑到KT系列的忠实粉丝大多为年轻群体，在天猫电商平台尝试了一系列互动体验。消费者可通过参与AR游戏抽取克莱限量玩偶的盲盒。还会上线一款能帮助粉丝们‘一键试鞋的AR换装互动，丰富了粉丝们的消费体验。”朱晨晔强调，不论是产品还是营销方式，安踏都在强调如何用科技生产更好的产品，帮助消费者在运动场景中表现得更好。“从C37、国旗款到KT6，安踏品牌在不断测试，究竟什么样的产品是年轻消费者喜爱的，每一次迭代与摸索，都是试图为目标消费者创造更高的价值，是在与他们建立对话平台的过程。”

事实上，过去三年间，安踏品牌都在强调“升级”和“年轻化”。李玲说，这不是单纯提价，而是提升品质，提高品牌的自豪感。“后台数据所呈现出的变化明显，以往安踏的消费者中，价格敏感者居多。三年轮替，而今安踏80%用户集中在90后、95后以及千禧一代。”

这部分全新消费者选择安踏的理由，不再是“便宜”，更多是“科技属性”，他们甚至愿意为满足真实需求和品质的产品而支付溢价。产品与消费者之间，是一个逐步磨合、调整的过程，消费者群体画像修正的同时，品牌形象、产品风格以及渠道均会随之改变。

不难看到，安踏品牌的球鞋和国旗款商品也可以卖到上千元，安踏的产品系列逐步实现上探，在终端门店的设计与选址上也有了高举高打的底气，有了占据一二线购物中心、核心区域流量所在地区的“十代店”。

李玲直言，安踏主品牌的年销售额接近200亿元，如此体量之下，突破与增长并不容易。好在三年的尝试，结果让团队惊喜，品牌“上行”带来的增长空间，新锐白领、Z世代等中高收入群体释放的潜在消费力，比安踏预估的更迅猛。

唤醒沉睡的流量

如果说产品是与消费者沟通的语言，渠道便是传递语言的介质。吴永华常在内部警示，早年行业会比拼一个江湖的一二三排名，可当下的竞争，往往只容得下第一、二名。他强调团队首先要高标准对标，敢于做第一，有头部品牌的自信与格局。其次，做一个敏捷型组织，迅速应对变化。另外，要时刻反思执行力。

在疫情后，这些不是口号，而成为了一次实战，安踏品牌迎来了一次彻底的系统性自我升级。

应对疫情带来的封城停业，安踏在除夕当天推出了应急预案，支援疫情、部署团队、开启线上营销，一切匆忙却有条不紊。

发令枪响得早，一部分原因在于安踏经历过类似危机。李玲回忆，2008年奥运会后，体育品牌进入了疯狂扩张阶段，盲目乐观进击带来市场过剩。2010年末，包括安踏在内，各大品牌均出现了不同程度的库存压力，不少企业陷入负增长。应对过零售危机、周转库存，安踏有经验。

如今的情况非常类似。疫情切断了线下零售渠道，又恰逢春节，原本的旺季成了淡季，按照正常订货流程，2月货未出，3月货又来了，库存积压严重。于是1月29日，安踏开了一个全体动员会，启动全员零售计划，激活线上流量。

安踏品牌的全员零售计划，选择在微信、有赞、直播等平台进行，每个部门上线各自的导购小程序，通过朋友圈、会员群等进行分享、转化。仅10天时间，安踏品牌就上线了42家“网店”，各个区域基于线上渠道，结合会员社群运营，在网上拉动销售，在线下门店零开业的情况下，日均销售额达超过1000万元，数据喜人。

如果说以前电商是试水，是顺势而为，今年线上化则是势在必行。2020年上半年，安踏集团电商业务迅猛发力，流水同比增长超过50%，“6.18”大促增速高达78%。李玲预计，2020年安踏集团、安踏主品牌增速将超过50%。

不过，全员零售的过程中，安踏品牌尝到了线上的甜头，也发现了问题，并带来了一次彻底的颠覆与升级。

专业运动零售IT总监郭琰说，安踏品牌的核心目标就是实现人货场的在线化，盘活流量、打造自己的会员体系，是疫情期间延续至今的想法。

对于“人”而言，安踏拥抱了新生态，整个会员运营的模式依賴于企业微信与小程序，实现人机服务，每个导购都是一个服务的触点，通过导购给每个会员提供个性化服务。未来变革的方向，就是通过企业微信来建立和会员之间高效的连接，通过导购工具来实现千人千面的个性化服务，通过CRM来实现数据驱动会员的运营。

“货”方面，则是以数字化提高商品运营效率，涉及到商品的财务计划、商品企划、商品设计、商品订货、生产、物流、零售等一系列环节。

“场”方面，安踏品牌的模式变革方向是“打造‘大官网，实现私域流量的拓展盘活和经营”。郭琰表示，传统的渠道经销商，会依赖于第三方品牌。如果是街铺，可能更多是依赖于街铺的流量;如果是百货或者购物中心，可能更多的是依靠百货购物中心自身的流量。在淘宝、京东也一样，平台流量决定生意规模。

实际上，在今年一季度全员零售阶段，安踏品牌发现，安踏（大货+儿童）累计会员超过5000万，几乎都在“沉睡”状态。相较斐乐，今年2-3月期间，官网实现销售2.3亿元，其中40%流量来自公众号，60%来自导购员分享。

安踏品牌与斐乐在模式上的差异，导致了流量转化上的难度差异。斐乐是全直营模式，在人、货、场的管理上快速高效，全国一盘货，可以将营销战略与会员体系一以贯之。但安踏品牌通过分销和加盟商的分销批发模式，数据分散，利益割据，激活线上流量有挑战。

于是，安踏品牌手起刀落，迎来了渠道管理方面的重磅改革。今年8月，安踏品牌宣布，建立直面消费者（Direct to Consumer）的商业新模式。这是2010年安踏主品牌由批发到零售的重要转型后，安踏的又一次升级，或将成为影响安踏集团未来10年经营的重要转折。

转型的第一阶段，在长春、长沙、成都、重庆、昆明、南京、上海、武汉、西安等9个市以及广东、浙江两个省，安踏的大部分店铺将转型为品牌直营。上述地区的安踏品牌店，计划约60%由安踏集团直营管理，40%由加盟商按照公司运营标准管理。

在过去20多年间，品牌批发模式帮助安踏品牌快速下沉，占领市场，但随着市场环境变化，品牌对消费者需求的掌握，从前端市场到后端供应链协同的效率，以及品牌本身价值传导力度，均提出了更高要求。

安踏集团执行董事、集团总裁郑捷解释，分销在初期有其不可替代的价值，货通弊端也非常明显。由于安踏品牌过去依赖于经销商，线上线下无法做到一盘货，对库存效率、经营效率、货品价值等核心问题产生直接影响。

反观斐乐的全直营模式，虽然前期涉及巨大的运营成本，一定程度上会牺牲短期利润，但蛰伏期后，斐乐快速成为了过去5年内在中国市场发展最为迅猛的运动品牌。

安踏品牌同样在等待一次转变，DTC的升级是适逢其时也是迫在眉睫，尤其在后疫情时代，一个能够紧抓市场动向、自上至下一盘货的模式，是品牌力提升的关键。

DTC模式下，安踏品牌才能将品牌的零售运营标准部署到终端门店，通过数字化运营系统抓取大数据，优化商品企划、选品、配送过程中的智能决策，加快品牌营销策略的落地速度。在“货通”方面，直营后，安踏可以提升货品的配送效率，强化库存管理的协同效应。

另外，直营模式会显著提升安踏品牌的品质价值与极致性价比。直营模式将推动在全国重点城市加快开设新一代体验店和旗舰店等优质终端，门店运营管理将在现有基础上更加标准化和精细化。直营模式还有助于进一步提升300平方米以上的大店占比，优化同店增长及店效坪效管控。

在某种程度上，借助DTC战略，安踏在寻回有力的抓手，建立传达品牌故事的扬声器。

迭代价值链路

如果说DTC模式的转变是外向升级，那么在内部，安踏则在加速价值链升级，全面推进数字化转型，甚至将因为疫情缩减的各事业部的差旅费用，全部投向了数字化转型项目中，决心甚大。

转型并非临时起意。2019年初，安踏请了IBM公司，共同制定数字化转型规划，并且制定了2025数字化目标：通过数字化转型，建立直面消费者的业务模式，更精准的定义内容和场景，强化连接和互动，领跑市场，实现集团DTC占比达到70%。

对安踏来说，数字化不陌生，几轮演进，实际都顺应了集团的多次转型。1991年，安踏集团创立，经历了生产制造企业到品牌批发商、品牌零售商、多品牌集团的三次商业模式转变，而数字化建设早在2008年安踏销售规模仅50亿元时，就提上了战略重点。

安踏IT高级总监陈东海，曾参与集团过往的每一轮数字化改造。最初安踏的数字化，其实就是信息化建设。安踏采取的是“大核心小周边”路径，耗资数亿元，搭建了信息管理中心与数据中心，并且成为全国第一家部署SAP解决方案的企业，同时再链接周边系统，覆盖商品研发企划、供应链、物流、仓储、终端门店运营、后台部门等全业务流程。2018年，安踏曾迭代系统，升级使用了SAP最新一代的数字化平台S/4HANA，成为国内首家部署SAP最新数字化平台的企业。

2012年，安踏从品牌批发转型为品牌零售，集团从单品牌变成了多品牌、全渠道架构后，安踏的信息化升级为智能化，从产品到服务，从孤岛到连通，安踏内部品牌从竞争到共生，集团需要一个完整的系统链路，更细致地击破零售节点。

“当时引入商品全生命周期管理系统，构建财务共享平台，自建了全链路移动BI平台，提升了整个ERP系统。”陈东海说，安踏内部的三大核心能力——品牌力、商品力和零售力，均需要数字化手段来保障。以零售力为例，智能化阶段，安踏实现了基于经营核心数据的决策报告生成，销售、库存、折扣、利润率、单店运营情况、日均单店客流、各区域排名等，所涉及的进店率转换率、客单价、客单量等均可以实时调动。

“这背后对于系统的性能、并发处理的技术要求非常高，IT团队也是在该阶段引入了大量人才，共同规划整个技术路径。”

2020年，安踏的运营模式再次转型，从品牌零售商，转向DTC模式，希望通过消费者链接、交互和洞察，实现商品研发、供应链、营销等运营方式的变革，从而更敏捷地满足消费者的差异化需求。

除此之外，安踏的数字化进程已经深入到了后端供应链。今年，安踏将3D技术引入到了鞋履的设计、建模、生产之中，成为了全球最早且最大规模运营3D技术的运动品牌。

据安踏运动生活品类事业部总监郑明廉介绍，鞋履设计生产工序繁复，从设计稿到最终打样生产有百来道工序，设计师反复修改再进入生产环节，单鞋出样时间周期长达半年到一年，耗费成本可过万。按照安踏品牌的一年的设计量来看，1000款鞋，加上不同配色，一年数千次打样、筛选过程，即便50%能够进入生产环节，也有至少上千万元报废在前期设计环节。

在合作项目中，安踏打造了一个集合了AI、3D、超真实渲染以及AR/VR技术于一体的智能设计系统，可以短时间内生成3D虚拟样品，整个成像效果接近实物，还能够拆解部件，还原内部结构，轻松实现样品配色、部件替换的模拟效果，整个设计、修改、筛选等步骤直接在屏幕上完成，实现降本增效，提高快反效率。

安踏集团鞋采购副总裁张细祥告诉记者，实际上，安踏多年前便试图进行供应链数字化，也在接触类似的技术公司。疫情期间，国内外设计部门的沟通依赖于线上，不少线下样品预览不得不转到线上，加快了智能设计系统的上线应用。

早年，国际品牌耐克、阿迪达斯均提出过3D建模设计概念，但均未真正批量应用。而在安踏，每个季度已经有数百款以这样数字化的方式，进行鞋样设计。“原本数月的打样过程，被精简到几周内，由于虚拟样品还原度高，订货会也可以直接采用3D效果图。” 郑明廉告诉记者，数字化设计从安踏运动生活品类开始规模化应用，接下来会逐步渗透到全生产流程，并且在安踏其他品类进行尝试。

显然，相比此前几次数字化建设，这次更深化也更貼近业务。李玲觉得，前期几次转型，重心落在系统建设，数据和业务分析，供应链高效协同上，系统成本占大头。今年的这场数字化转型中，更重要的是消费者、大数据以及消费行为研究，是对于私域流量和公域流量的研究与盘活。这是数字化战略会与DTC业务模式转型，被同时提出的原因。

对安踏来说，2020年的经历，是以往不曾有过的，仿佛按下了重启键，升级进阶的脚步在加快。不过，任何转变都非一日之功。李玲说，最大的感受是，整个组织在主动寻求变革，不只是管理层，而是每一名员工的主观意愿。全面推进的数字化转型与DTC战略，是从组织管控、体系性设计到运营，从组织、项目、架构、能力保障等要素的建设和整合，不仅仅是IT与渠道层面的战役。

上行的用户定位，专注打造极致价值比的产品，逐步打通流量的全渠道，安踏品牌的新故事才刚刚写下序章。荣耀之路或许有荆棘与阻隔，但如吴永华所言，安踏之道是以消费者为导向、以市场地位为目标、以创新为生存之本、以贡献者为榜样的，“我们把这几句话做得有张力了，自然就踏稳了这个全新的赛道” 。