关于通信企业成本管理相关问题的探讨

田明晓

（中国移动通信集团江苏有限公司宿迁分公司，江苏 宿迁 223800）

2019年6月，工信部正式向中国电信、中国移动、中国联通、中国广电发放5G商用牌照，我国正式进入5G时代。进入5G时代，通信企业面临着5G大投资（短期增收型业务应用较少）、4G投资未全部回收、同质化竞争、当期收入与利润下降及国有资产保值增值压力加大等复杂形势。在收入低增长或负增长的情况下，改变过去粗放的资源投入模式，加强成本管理，提高成本资源投入效能成为通信企业亟待解决的问题。

一、通信企业进行成本管理的重要性

（一）通信企业同质化竞争加剧，行业收入呈现下降态势

随着全球化、信息化的飞速发展，我国已经进入5G时代，通信市场呈现饱和状态。截至2019年上半年，全国移动通信用户达到15.7亿户，移动电话用户普及率达到112.2部/百人。通信企业同质化竞争的结果形成了行业增量不增收问题。2019年上半年，全国电信企业业务收入累计完成6721亿元，同比下降0.03%，三家运营商的收入均呈现负增长或低增长态势。

（二）通信运营商均需要承担普遍服务及提速降费的社会责任

通信业属于国家基础设施，让每个公民享受基本通信服务是国家赋予公民的权利。三家通信企业均属于央企，除了在经济发达地区投资通信设施、开展通信服务取得收入补偿外，均需履行普遍服务义务，即在偏远贫穷地区及交通设施沿线进行通信覆盖投资与投入业务运营成本，以保证全国通信网的连续覆盖及人民群众的通信服务需求。此外，每年人代会上政府工作报告均对通信企业提出提速降费要求。普遍服务、提速降费客观上影响通信企业的利润增长。

（三）国资委加大利润考核力度，倒逼通信企业降本增效

随着全球经济形势的动荡及中美贸易战，我国经济下行压力加大，国资委对央企（含通信企业）的利润增长提出了更高要求，并针对三家运营商为争夺用户出现的低资费优惠、高渠道补贴等不规范竞争行为，对通信企业出台严格的成本管控措施，包括取消基层企业的市场份额考核及实施营销费用（促销费、业务酬金等）三年压降管控要求，倒逼通信企业加强成本管理，实现利润有效增长。

二、通信企业成本管理存在的问题

（一）成本管理理念没有深入人心，基层单位成本管理粗放

我国通信市场经过多次重组目前呈现三大通信运营商全业务竞争格局。多年来由于客户通信需求旺盛，市场处于成长期，上级企业对下级企业的考核突出市场份额及业务指标，利润的考核分值相对较低。基层企业普遍关注市场份额、收入增幅等KPI指标，各级管理人员已经习惯于利用投资及营销资源的大投入拉动用户及收入增长，对成本管理的理念普遍不够重视。通信企业财务核算集中至省公司后，基层财务力量出现一些弱化倾向，企业成本管理粗放问题普遍存在。

（二）成本核算不够精细，成本管理责任难以落实到位

目前通信企业成本核算系统一般核算到省、市、县（区）三级。其中省与市的收入、成本界限比较清晰，市到县收入核算相对清晰，但市到县成本核算仍不够清晰。市公司综合楼、通信机房设备折旧、维修费及市公司职能部门统一发起报账的相关费用支出一般列在市区公司，没有按收益细分至其他县区公司，省公司统一结算或摊销费用也是直接计入市区公司，导致财务账面产生的各营销单元成本及收支差额与基层实际经营成果不匹配。此外，通信企业开始推进基层网格经营或支局承包经营，但财务核算系统难以满足基层网格单位的成本汇集需求，基层成本管理责任难以落地。

（三）成本预算考核办法不够完善，考核指标不完善

在日趋激烈的市场竞争环境下，各级管理人员重经营、轻财务现象比较明显，通信企业预算管理仍存在一些突出问题：一是考评办法不完善，企业对各部门及营销单元考核的重点在收入、用户及业务量指标，成本预算不考核或考核分值占比较低；二是成本预算考评受限于通信企业客观环境的复杂性，受限于财务数据保障滞后性等原因，往往难以为具体部门或营销单元设置一些合理的考核指标，财务部门往往承担了较大的成本与利润考核压力。

（四）投资增长过快，投资效能重视不够

由于通信技术迭代较快等客观因素，从第一代模拟通信到第四代数字化通信（4G），三大运营商均投入巨额资金分别在全国建网，导致重复建设与网络利用率低等问题。目前通信企业前期投资没有完全收回，5G建设急需投资，企业面临巨大资金压力。此外，各级管理者普遍把投资当作当期资源争取，至于投资后的资产效能及折旧成本增长，各级管理者往往重视不够。

（五）网络运维成本居高不下，管理方式有待改进

随着新一代网络设备投资、传输投资的不断增加，通信企业设备维修费、基站租赁费、水电动力费等网络运维成本呈逐年上升趋势，一方面与网络覆盖范围加大、站点设备增多及人工、物价上涨因素有关，另一方面也与维护模式及运维成本管理粗放相关联，亟待优化维护模式，实施管理创新。

（六）营销资源投入效能不高，渠道转型步伐较慢

当前通信市场新增客户空间有限，但通信企业仍习惯依靠合作渠道，通过低资费方式争夺潜在客户及对手网络存量客户。由于新增客户优惠力度大于存量客户，三家运营商均出现了本网客户的倒网问题。同质化低价竞争的结果是：客户发展上大进大出，营销资源（主要是业务酬金）快速增长，营销成本效能日趋低下。通信企业也认识到实体渠道（主要是合作渠道）在业务发展的“双刃剑”问题，但由于渠道在通信企业竞争中的突出作用，加上企业电子渠道承载业务能力及发展不完善，导致实体渠道转型步伐较慢，企业营销成本难以管控。

三、通信企业成本管理策略探讨

（一）树立先进的成本管理理念

为适应高质量发展要求，缓解当前利润增长压力，通信企业应进一步提升财务在企业价值的定位：一是扭转重经营轻财务的倾向，突出财务管理在企业管理中的核心地位；二是财务集中共享核算后需保持市级公司原有的财务力量，并对已经弱化的县级公司财务力量进行补齐补强；三是强化先进的成本管理理念宣传，全员参与成本管理，降本增效、节约光荣；四是在成本管理链条上明确归口部门、执行部门、关键执行人员的工作职责、工作程序、工作标准及考核激励要求，让成本管理显性化。

（二）成本管理责任需落实到基层单元及基层网格

首先，在现有系统上解决县、区公司成本分摊问题。省公司分摊至市公司的费用统一以一定维度细分至各营销单元；市公司综合楼、机房等全区共用的资产、设备的折旧、维修费、物业费等以一定维度（如用户或收入份额）及时分摊至基层单元，市公司发生的付现费用凡能直接明确归属单位的应在发生时直接纳入相关单位成本，需要分摊入账的应由职能部门事先明确规则，并适时分摊入账。其次，解决县区公司以下的网格单元成本核算问题，可探索在现有业务系统基础上构建管理会计系统，通过系统支撑与人工录入方式形成基层网格的营销费用、运维费用、行政管理费用，并结合网格的账单收入产生网格单元的毛利润数据。最后，财务部门要充分利用优化后的财务核算系统与管理会计系统成本数据做好分析、通报、对标、考核，确保成本管理工作落地。

（三）提升预算考评与降本增效工作质量

预算管理是成本管理的重要抓手，成本管理能否取得成效，公司管理层对成本预算考核及降本增效工作理解与支持尤为关键。一是要把成本预算执行情况纳入企业KPI考核体系，并在所有职能部门、营销单元KPI考核分值中占有一定分值；二是充分发挥专业部门对归口费用的管理职能，专业部门对归口管理总费用承担预算考核责任，并协助财务对各营销单元的预算执行情况进行管控与考核；三是加强对县区公司预算管理工作支撑，借助管理会计报表系统数据对基层网格单位实施成本预算管控；四是全员发动开展成本对标逐优，提升降本增效工作质量。

（四）优化投资模式，强化投资全过程闭环管理

通信企业折旧管理，关键是优化投资管理模式，提升投资效能。一是要优化投资模式，由每家运营商单独组网转变为多家企业共建共享，可以有效降低建设成本；二是充分发挥中国铁塔的作用，由铁塔公司统一建设通信铁塔，多家企业联合租赁，降低通信企业铁塔建设成本；三是充分发挥各地通信行业协会的作用，对城市传输管道等投资采用多家共建，成本分摊方式降低投资；四是通信企业要加强投资全过程内控管理，包括强化项目审批、招投标、合同签订、施工监理、竣工决算、审计结算等投资全流程的内部控制，防范投资浪费及廉洁风险；五是进一步落实投资完工后的工程资产交付及后续资产管理与效能提升，充分发挥存量资产效能。

（五）多措并举，加强网络运维成本管控

5G时代通信企业运维费管理模式急需创新转型：一是通信企业加强联合，倒逼设备企业进行科技创新降低设备设计能耗；二是积极争取电费优惠政策，同时进行科技创新努力降低单站电费支出；三是改变设备维护模式降低维修费用，如从按设备价值及传输里程等维度支付代维费用模式转变为按设备出现故障适时维护的按次付费模式，充分利用自有力量开展设备自维等；四是进一步提升站点共享比率（如从一家共享转变为两家或三家共享）降低铁塔租赁费用；五是充分调动运维条线员工的积极性，用创新的方式实施运维费费用的持续压降。

（六）加快营销模式转型，切实提升营销服务资源使用效能

5G时代通信企业必须实施营销模式转型：一是充分利用企业网站、公众号、新媒体、自媒体等载体加强通信业务的广告宣传，减少平面媒体、户外广告宣传成本；二是对现有的实体渠道特别是合作渠道进行全面的效能评估，除保留核心商圈及重要的服务网点外，其余网点要逐步关停并转或服务转型，进一步降低酬金成本；三是进一步调整营销服务费构成，实施有保有压政策，对维护存量中高端客户权益的差异化服务费用应予以保留或增长，对新增客户的促销成本（终端、实物、折让等）及低端客户的服务成本要予以压降；四是加强网厅、掌厅等电子渠道建设运营力度，增加网上业务承载与优惠力度，提升客户电子渠道办理业务的满意度。

5G时代通信企业面临收入、利润增长及投资短缺的多重压力，加强成本管理是通信企业摆脱困境的重要抓手，要突出财务在企业管理的核心地位、完善成本核算系统、强化预算考核管理、优化投资管理模式、强化运维费用与营销费用管理模式创新，实现企业可持续发展。