房地产企业预算管理的困境及对策探讨

王海涛

（青岛中联建业股份有限公司，山东 青岛 266000）

一、预算管理的概念及内容

房地产行业作为拉动我国经济发展的中流砥柱，在现代化、规范化的路上一直借鉴引用先进的企业管理理念，预算管理就是其中之一。房地产企业预算管理是指某一房地产企业以其业务发展内的一个基本项目为一个单元，对该项目完整的发展周期内的经营活动和相应的财务收支结果做预测和规划。企业通过对发展进程内的各项财务资源和非财务资源进行科学配置，同时，实时监控和评价实际实施过程和结果，并在这个过程中展开指导，以起到改善和调整企业经营活动的作用，进而达到推动实现企业战略目标的根本目的。

房地产企业预算管理的具体内容主要包括以下两大方面：

第一，经营业务方面。这一方面包括房地产企业经营的各类业务发展计划，如早期的招标投资业务、着手实施的开发建设业务、最后的销售收款业务，以及这期间的所有相关经营业务。

第二，财务预算方面。这一方面是指所有与上述经营业务方面有关的财务预算。如在房地产企业要开启一个项目之前会做的资金预估，资产负债预估和投产利润预估等。

二、房地产企业预算管理的意义和作用

房地产企业的业务运作主要是通过抛出商品房预定或预售的方式来吸引消费者投资，占有客户和银行的资金，再根据企业自身施工形象来留住合伙人，并且以施工进度为标准来支付实际施工产值的一部分费用，以此占用合作方资金。除此之外，房地产行业投资规模较大、发展周期长、资金回款等待时间长、受国家宏观调控影响大，所以房地产行业是所有行业中负债率较高的一个行业。在这些原因的影响下，房地产行业经过几十年的发展已经从以往的高回报时代转入当下的微利润时代。房地产企业的利润率在逐年下降已是不争的事实。与此同时，如果房地产企业还不能正确认识企业发展，对企业预算管理做得不够准确，就可能导致该企业判断失利、企业运转崩塌的局面。如何使企业能够根据外部环境的变化正确调整发展战略，预算管理就显得尤为重要。总的来说，房地产企业预算管理的意义和作用有以下两点：

（一）有利于房地产企业长期战略和短期目标的有机统一

房地产企业预算管理是指企业对某一发展项目的整体预测和规划，企业对每一个短期项目的每一个具体单位做项目投资、目标成本、销售目标及经营目标等方面的拆分预算，就是在对企业长期战略的谋篇布局做配置工作。每一个短期目标的细化和分解都是对长期战略规划的补充和调整，通过整合每一个短期项目的预算管理，企业的长期发展战略才能得以有效实现。例如，某房地产企业在某地区的发展长期战略就需要每一个开发点的成功建设、销售、获利做基础来实现。其中，每一个开发点做出科学的预算管理就是在为长期战略做铺垫，长期战略反过来又在为每一个开发点的发展做指向标，两者之间相辅相成，这就是房地产企业预算管理有利于房地产企业长期战略和短期目标有机统一的根本体现。

（二）有利于提高房地产企业控制水平，降低经营风险和财务风险

房地产企业预算管理的作用还体现在有利于提高房地产企业控制水平，降低经营风险和财务风险上，这一作用分为两个方面来看，第一个方面是在经营管理上，科学有效的预算管理可以帮助一个企业做好规划，这些规划不止包括上述资源配置和资金配置等方面，也包括企业各个部门、各个分公司，甚至人员内部的分配整合、协同合作。预算管理可以有效改善企业内部组织的种种问题，使人力资源达到最优化，提高企业的实际管控水平，降低经营风险。第二个方面是在财务管理上。对于房地产行业来说，一个项目从招标投资到销售回款，资本需要完成从资产形式完全转换到货币形式的转变，这个转变的过程通常需要很长的时间，时间越长，不可控性就越强，未来各项数据的准确性就越难以做到，而科学有效的预算管理可以帮助房地产企业实时监控短期目标的完成程度与经营情况，最后通过整合数据做出预算，为企业内部的绩效评估体系设立标准。科学合理地对企业财务进行预算管理，能使企业的效率大大提升，也使得企业效益事半功倍，提高企业的控制水平，降低财务风险。

三、房地产企业预算管理存在的问题

如今，房地产行业已经普遍接受预算管理的理念，尽管诸多房地产企业也已推行了全面预算管理制度，建立了相对完善的预算组织结构，设立了与长期战略相关的预算管理目标，随之也设置了预算考核机制和激励机制，但是这些企业的预算管理体系仍然存在很多问题。

（一）管理意识较差，缺乏符合自身经营特点的全面预算管理体系

在房地产企业的内部管理中，管理层更多关注的是业务问题而忽视预算管理工作。企业内的全面预算管理体系在尚不健全的基础上，只能做表面功夫，很多预算管理工作都是由财务部门去做，没有上升到管理层面。全面预算管理是对传统的财务收支预算的延伸，但不能因此就贸然认定预算管理就是单纯的由财务部门负责制定和调控的财务预算，甚至有的企业还把预算片面理解为财务部门对企业资金的调控。事实上，全面预算管理是针对企业内的全部人员，在房地产行业更是如此，它与全体员工或项目的进度管理、资金管理等都密切相关。这种较差的管理意识，影响了全面预算管理机制的实际推行，无法使预算管理机制真正发挥作用。另外，很多企业对全面预算体系的概念和本质把握不准确，照搬别的企业的预算体系，至于该体系是否符合自身经营情况，并没有深入研究。

（二）部门间协作较差，数据准确性不高

在我国，许多房地产企业的组织形式还很松散，专业性较差，部门之间合作的密切程度还不够深，又加上管理层管理意识的薄弱，就导致对预算管理的安排缺少整体性和合理性考虑，各个部门之间没有合作意识和主人翁意识。在预算的编制过程中，各个业务部门与财务部门的工作对接不同步，导致很多数据缺乏有效性和科学性，预算数据失去意义，预算管理也就作用很小。除此之外，很多企业在做了预算指标，并在预算指标成为年度指标之后，工作重任仍然在财务部门，在财务部门定期做预算数据汇总时，缺少与业务部门的合作沟通，以及没有了解实际工作状况，这一时期的预算数据汇总就只是各业务部门与财务部门之间的数据对比而已。这样一来，企业不能将财务状况与项目实际实施情况进行综合分析，预算管理能够产生的调控效果不佳，也就不能发挥出企业预算管理提高企业经济效益的作用。

（三）业绩考核措施不当，员工积极性不高

当下很多房地产企业采用目标责任制的考核方式，将项目划分为业绩指标、一般指标、主要目标等方面，按照这些指标所占比重，对照相应的扣分项，对预算管理中制定的结果进行考核。但是这种考核制度内的指标分类纷繁复杂，使员工的工作失去目标性，更使预算管理的导向性变得模糊。除了这一类问题之外，部分房地产企业的激励机制和奖惩机制没有能够做到公平、公正，制定的具体考核措施和奖惩措施都没有落到实处，无法体现出该机制的权威性和庄严性。据此，不当的绩效考核方式和不合理的激励机制会打击员工的积极性，导致全面预算管理能够发挥的作用不大。

四、房地产企业加强预算管理的对策

（一）构建灵活预算体系，统一成本管理目标

想要改变企业全面预算管理体系的死板和表面功夫等问题，就要调整预算编制的流程，确立关键指标不动摇。这样，既可以明确指标权威性，杜绝财务部门对预算目标的随意性思想，将预算编制的重点从对预算的关注转移到如何实现发展目标，提高企业效益的实际目标上来。另一方面，对预算编制做出调整，也是构建灵活预算体系的重要途径，这可以实现预算目标的最优化，统一成本管理目标，确保各类目标的合理性，从而加强全面预算管理的管控能力。

（二）成立预算管理组织机构，各部门间责任分解

要解决房地产企业各部门间的合作意识低、内部协作意识差、数据准确性不高等特点，就要充分发挥全面预算管理的价值，确立全面预算管理应该是全员参与、人人参与的理念。房地产企业应该在建立预算制度之初就明确业务部门和财务部门的责任联动制度，高度体现出业务和财务部门需协同作战的要求。

为了实现企业内各部门之间的无间合作，企业管理层应该成立预算管理组织机构，统领预算管理具体事宜，对各部门之间的数据对接做好调配工作，对各部门内的关键人员安排和企业每年度的预算编制、实施、调控等过程实时监控、分析。

（三）制定合理的业绩考核指标，完善监督考核机制

对房地产行业而言，房地产是一个投入大、回报高，但是周期长的一项投资，所以制定合理的业绩考核指标，明确预算执行的考核，完善监督考核机制，可以帮助企业实现更好更长远更现代化的发展。首先，监督考核机制的设立是建立科学合理的全面预算管理机制的重要基石和根本保障。这项监督考核机制可以确保企业能够依据预算顺利完成发展目标，实现企业效益最优化。其次，将企业的绩效考核和预算监督结合起来。根据项目实施之初的预算，预算管理机构再根据各个部门的预算执行情况来考核业绩情况，做到了将考核机制和奖惩机制落到实处，落到公平上。最后，房地产企业应该实现自身视角的转变，将业绩考核和奖惩机制用于调动员工积极性之上，而不是给员工不断施压的过程，将企业的长期发展战略目标输送到每位员工日常工作之中去。

五、结束语

在当今的发展潮流中，房地产行业要想立足于信息化、现代化商业时代，必须要把自己从预算制度不科学合理、企业部门合作意识差、考核机制不当等问题中解救出来，对企业的预算执行过程做到实时监督、调控，以实现企业长期战略目标的有序进行。