“闪电扩张”下的“病态适应”

文|陈禹安

“闪电扩张”必须以快速纠错为护航手段

所谓的闪电式扩张，必须是以快速纠错（亦即迭代纠正病态适应）为护航手段的。

“适者生存”的道理完全适用于商业领域，当商业生态发生变迁的时候，企业必须调整自身的商业模式来加以适应。

企业的适应至少可以分为两类——“正常适应”和“病态适应”。

从表面来看，两者都表现出了适应，甚至“病态适应”的企业的生存姿态比“正常适应”的企业看上去还要靓丽光彩。

在当前的移动互联网大生态下，由贝宝（PayPal）、领英（LinkedIn）等公司创始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）提出的“闪电式扩张”似乎已经成为最佳适应的代名词。

确实，从表面来看，诸如优步（Uber）、爱彼迎（Airb＆b）、滴滴、拼多多等企业几乎是一夜成名，在极短的时间内拢聚了数量庞大的用户，形成了不可思议的规模。这在此前的商业生态中是难以想象的成就。有了这么多的成功案例，所谓的“闪电扩张”自然也就被不假思索地视为商业典范。

再比如，最近因销售数据严重造假而被纳斯达克要求退市的瑞幸咖啡。2020年4月2日，瑞幸咖啡自曝虚假交易额22亿元，导致股价盘前暴跌85%，并引发了监管机构的一系列调查。而此前瑞幸咖啡疯狂烧钱、疯狂扩张的行为则获得了商界、学界以及资本市场的疯狂追捧。

截至2019年12月16日，成立不满两年的瑞幸咖啡在华门店数达到4 910家，比深耕中国市场20年的星巴克同期门店数多出了600家。而瑞幸咖啡的目标是2021年底开出10 000间门店。这样的速度，确实是够闪电的。

但瑞幸咖啡其实属于“病态适应”。它在门店数量上“闪电扩张”，是靠着“烧钱”完成的。在成立第一年，瑞幸咖啡的销量就达到了9 000万杯。这个可观的销量是靠着买一赠一”“免费喝”“一折二折”的优惠券大成都，每卖出一杯咖啡，都要亏损近9块钱，卖得越多，亏得越多。所以，最后瑞幸如果不造假，虚构销售额，根本没办法满足资本市场对其“闪电人设”的预期。

从这个案例，我们大致可以看出“正常适应”和“病态适应”的区别了。两者的区别就在于商业模式在适应环境生态时所做调整的合理性。

“正常适应”是调整商业模式的合理性以赢得企业的长久性生存。而“病态适应”则是为了企业的即时性生存而牺牲商业模式的合理性。

“正常适应”往往是痛苦而持久的。比如，电商鼻祖亚马逊、淘宝在盈利之前度过了漫长的艰难岁月。这个适应过程中的调整是在不断因应环境生态的演变而优化、甚至重组自己的商业模式，最终得以立足。而“病态适应”往往是选择一种偷懒或投机取巧的方式，以逃避正常适应的痛苦，期望立即摆脱当下的生存危机，甚至是立即取得巨大的辉煌。

但“闪电扩张”真的屡试不爽，万用万灵吗？

赞同里德·霍夫曼的人或许立即会想起用黑格尔的名言——“存在即合理”来支撑。但其实，“存在即合理”本身就是一个被严重误解的观点，与黑格尔的原意相差甚远。在这里，我们不对此本身展开论述，只结合商业生态变迁来做一个剖析。

存在真的就是合理吗？

如果某个商业模式中有“病态适应”的部分，那么，存在不一定合理。对于企业来说，存在等同于生存。短时的存在，哪怕再辉煌，也说明不了什么。比如，喧嚣一时的小黄车（ofo）黯然败退就是一个典型的例证。

企业是追求长线运营，长期生存的。速生速灭的存在，就企业而言并无意义。只有长时期的存在，才能算是合理。因为这个合理经历了生态系统下时间的考验。

所以，存在关键要看存在多久。

在变化频仍剧烈的不确定生态环境中，更需要用较长的时间去验证企业的适应到底是“病态适应”还是“正常适应”。

我们前面列举的那些通过“闪电扩张”取得所谓的成功的企业，真的成功吗？

从规模看，这几家都可算得上巨头了，但从盈利来看，几乎都很困难。所以，它们并没有真正进入正常适应的阶段。

即以滴滴为例，看似取得了出行市场的垄断地位，但以外卖等服务为主业的美团同样用补贴来抢市场，打了个滴滴措手不及，陷入惊惶。

里德·霍夫曼提出了关于“闪电扩张”的好几条反常识的原则。比如，他认为快比对更重要、容忍糟糕的管理、推出令自己尴尬的产品、无视客户等。

除了无视客户这一点，其他所谓的反常识原则，其实并不稀奇。绝大多数刚起步的企业，基本上都是在混乱中“野蛮生长”，极少有一开始就规划细致、管理精致然后又如期取得成功的企业的。这个过程其实就是个大浪淘沙的过程，淘汰率极高，同时也必然会有企业正好契合了生态环境的变迁节奏而取得巨大成功的。就像马拉松比赛，不管天气如何，不管选手水平如何，最后总会产生一个冠军的。比如，在天猫上刚刚突破了4 000万粉丝的三只松鼠。三只松鼠作为现在的互联网第一零食品牌，当初谁能想到它会做成功呢？而且是这么成功！

再来看无视客户这一点。

确实，很多互联网商业模式就是带着缺陷成功的。通常以为，互联网公司是通过快速迭代来解决这个问题的。但真相并非如此，要从心理学的角度才能看清本质的原因。

互联网商业对于所有的客户都是一个新生的未知事物，每个人在刚开始面对全新的互联网应用的时候，都是一片茫然的，甚至心生畏惧。这在心理学上称之为“多元无知”。

你怎么能指望一个茫然无知的人，提出更多的具体要求呢？哪怕缺陷让他并不满意，但他最大的心理可能是认为事物也许本来就是这样的。所以，互联网商业模式的缺陷要么将错就错，被当作了成功模式，要么就是更容易会忽略或原谅。这也就成就了里德·霍夫曼所言的“无视客户”的可行性。

但是，一旦顾客经由市场教育而成熟后，你就再也不能无视他们了。这就是为什么马云没办法重新做成功另一家阿里巴巴，马化腾没办法重新做成另一家腾讯的真正原因。

里德·霍夫曼曾经举过爱彼迎的一个例子。这个网站刚成立的时候，房东们发上来的房源照片质量很差。为了解决这个问题，创始人自己成了摄影师，他们从罗德岛设计学院（RISD）的朋友那里借来了相机，然后一户户敲门去帮房东们拍照片。以这样的效率，两位联合创始人每天大概可以拍10户房源的照片。

随着爱彼迎的业务有了起色，再靠创始人去拍照已经难以跟上发展速度，而且创始人也有更重要的工作要做，于是就改为在网络上招募摄影师以及有摄影爱好的爱彼迎房东，从而打造了一支由5到10名摄影师组成的拍摄队伍，以每户50美元的价格帮公司拍摄。很快，这个模式又变得不堪重负。于是爱彼迎专门招募了一名管理员，将活跃摄影师的数量增加到了50个。再之后，公司才上马了真正具备扩张性的解决方案——代码。通过代码，在网页增加了2个按钮：一个是给房东请求摄影师的，另一个是在摄影师完成拍摄任务后给公司的管理员启动支付。最终，拍摄的流程实现了完全自动化。

通观爱彼迎这项小业务功能的整个发展过程，正是一个从“病态适应”到“正常适应”的过程。爱彼迎作为一项全新的互联网应用，具有较长的多元无知窗口期。在这个窗口期，公司拥有足够的时间来不断试错调整，所以创始人才有机会自己去拍房源照片，并逐步采取更优化的迭代方案。但是，当多元无知窗口期关闭后，其他公司用同样的节奏再来做同样的事情，就根本没有成功的可能了。

所以，我们不要轻易地被成功者炮制的概念迷住了双眼。即便里德·霍夫曼本人的成功创业，本质上也只是因为幸运地在窗口期契合了生态变迁，绝不是可供无条件复制的万能模版。

所谓的“闪电扩张”，必须是以快速纠错（亦即迭代纠正“病态适应”）为护航手段的。否则，绝大部分的“闪电扩张”，都将死于非命。短期的存在，一定是不合理的。只有依附于“病态适应”的长期存在，才是真正合理的。

这就是当下以及今后较长一个时期内，我们必须了解的互联网生态变迁中一个极其重要的特性。