华为凭什么懂行？

施然

懂行联盟成立的目标有三个。其一，也是最重要的是：整合行业科技资源，建立产学研相结合的创新平台，突破行业重点领域的关键技术、共性技术和前沿技术，提高行业可持续发展能力。

凌晨4点，廖清青连续亲了三下仍在睡梦中的儿子，起床，洗漱，奔向机场。她要离开家大约一个星期，和华为共同“拿下”一个南方某省某985大学数字化建设项目。

结果好的话，接下来，廖清青要和华为及其他合作伙伴一起忙碌至少几个月时间，和六岁的儿子在一起的时间，会变得更少。这样忙碌的日子，她开始习惯。

廖清青是北京某软件公司副总经理，分管销售和客户管理。这家公司在行业内规模中上，和华为有多年的合作（是华为教育行业的合作伙伴）。后来的故事是，经过多方比对后，这所985大学选择了华为及其合作伙伴，第一期先建设一个能统一搜集数据、管理数据、治理数據、数据分析的数字平台。

这个平台构建了校级计算、存储、网络统一资源平台，支撑校内各种系统及应用的运行。简单说，通过“一网、一云、一平台、一入口、一中心”构建了完整的智慧校园建设架构，来自所有物联网设备和业务系统的数据都能够被统一汇总并进行完整的全生命周期管理。

有了这个平台，如果愿意的话，这所学校的近3000名教师早上可以多睡几个小时了。几乎所有工作资料和申报工作集合在一个系统里，一个数据标准，一个数据源。工作量没有减少，效率却大大提升。

廖清青意识到，自己正在参与华为的一个新历史进程。华为正在联合合作伙伴围绕“懂行”共识，共建“懂行”生态，廖清青所在的公司既是参与者，也是受益者。今年以来，她所在的这家软件公司和华为相关的营收猛增，两个月完成了全年目标，公司管理层正在研究制定新的KPI，廖清青的收入也水涨船高。和营收猛增相匹配的是，廖清青和她的同事变得更忙了，“以前是伙伴上赶着找华为，现在是华为携手有合适能力的伙伴一起打项目。”

廖清青说，接下来，这个平台还将成为这所大学“智慧校园”工程中的大脑，更多华为的生态合作伙伴将加入，开发更多的应用，一起打造“智慧校园”新标杆。

11月6日，江苏，华为的第一届“懂行大会”上，华为中国政企业务总裁蔡英华表示，希望能和更多行业数字化转型的参与者一起，在做深做透行业的过程中，共同探讨未来的发展路径，以“懂行”的价值循环，创造出更大的行业价值。

廖清青也参加了这个大会。大会上成立了一个华为+15家伙伴组成的“懂行联盟”，联盟成员均为ICT细分领域的研究机构和咨询公司。比如，“四大”会计师事务所中的三家，即德勤、普华永道、安永所属的咨询公司均入局，以及涉及医疗行业、水电行业、汽车行业等专业研究机构，意在以数字化创新加速各行业的数字化转型进程。

作为联盟的发起者，华为在中国政企行业市场深耕已久。期间，华为中国政企业务也始终保持着高速增长，年复合增长率超30%。这个增长速度一方面得益于中国数字经济的高速增长，另一个重要原因是华为从一开始就在这个赛道上走生态利益共享的道路，并且一直在推动生态的繁荣发展。

从一起打猎到共同深耕

在“懂行大会”上，华为中国政企业务副总裁杨文池说，这十年，华为和合作伙伴一起主要经历了三个合作阶段。

第一个阶段，2011年-2013年，“卖盒子”阶段。这也是华为在政企行业市场的拓荒阶段。那时，华为开始联合不同合作伙伴，一起“卖盒子”，模式类似于拼乐高，不同的客户选择不同的乐高主题。这些被拼起来的乐高组合通过华为的销售渠道卖给需要的客户，帮助华为和合作伙伴取得不错的销售业绩和增长。

当然，产品集成只能解决“有产品”问题，到2014年-2016年，此时，公有云在中国开始蓬勃发展，To B端的需求开始升级，简单的产品组合开始不能满足需求。想要持续抓住更多客户的升级需求，华为需要作出改变。华为在此时升级了与合作伙伴的关系，提出了“被集成”，可以简单概括为“华为盒子+伙伴方案”阶段，生态概念在此时开始成型。

据华为中国政企业务的一位资深专家回忆，华为和合作伙伴这时的合作方式，可以概括为，合作伙伴作为行业生态聚合者，提供解决方案加上华为盒子的简单组合。这在当时可以满足行业客户不少单一场景的信息化需求，也进一步促进了华为及伙伴在“盒子”市场的领先地位。

三年前，华为和合作伙伴之间的关系升级到了第三个阶段。

此时，数字化在中国政企行业的渗透速度越来越快，数字经济已经成为拉升中国GDP增长的重要动力，根据中国信通院的数据，中国数字经济规模总量位居全球第二，占比为全球第九。

其中，产业数字化作为数字经济的重要部分，又成为数字经济重要抓手。传统产业由于应用了数字技术所带来的效率提升和商业增长，它新增的产出构成了数字经济的重要组成部分。

市场路径的演化上，所有为传统企业和政府提供数字化转型能力的科技公司一直在围绕两个维度综合比拼，一个是能力，一个是业务需求的理解。谁能既理解客户，又能提供好用的解决方案，谁就更有优势。

市场在变，华为也要变。这个阶段，华为提出了“平台+生态”战略，最大的变化是，华为和合作伙伴之间的合作变得更加密切了。“平台+生态”，可以理解为，它既是“被集成”战略的一次升级，也是华为和合作伙伴共建生态价值的一次升级。

十年努力，华为在政企行业市场上越走越远，越走越深。杨文池说，回溯三个阶段的迭代历程，可以理解为是从“一起打猎”升级为“共同深耕”。和廖清青一样，众多华为合作伙伴，不能再等着召唤，适度提供产品或解决方案。随着他们越来越深度参与到更多行业的数字化转型中去，面对的需求也更加复杂和多维，往往不再是简单的ICT需求，还会有业务和商业模式、运营模式、甚至组织运作模式等诉求。

这时，他们需要从一开始就介入，和华为一起，陪客户共同面对和解决问题。

此时更需要懂技术与业务场景的融合，即“懂行”。这不是华为一家的困扰，是所有打算在中国数字化市场上大展拳脚的科技巨头都要面对的共性问题。从三年前开始，中国产业和政府数字化市场上最流行的一个词是“know how”，翻译过来就是“懂行”。

俗话说，三百六十行，行行有门道。仅凭华为一己之力，无论华为有多么强大，也无法成为每一行、每个场景的“懂行人”。深度联合此前就深耕在不同行业的合作伙伴，无疑是最可行的方式。

“懂行”其实是一个价值循环，“从行业中来，到行业中去”的循环，核心在于构建高价值的场景化解决方案。

“懂行”的价值如何闭环？

理念有了，但如何将这一套理念付诸实践，并实现价值闭环，这是一个基础问题。蔡英华的解读是，懂行的核心是场景化解决方案的打造，而后者本身就是一个价值创造的闭环过程。基于这个判断，他提出“三阶理论”：价值发现、创新使能、持续运营。

价值发现这一阶很关键，站得高才能看得远，从顶层设计开始，基于对方的战略性业务，逐层解析出客户的业务场景需求。

这个环节的一个典型改进方式是将咨询类伙伴的角色前移、强调咨询能力。

咨询其实是做产业数字化市场的一个关键环节。当一家传统企业决定开始自己的数字化转型时，它首先要通过咨询环节知道自己想要什么？可以做什么？需要做什么？

华为有为传统企业和行业做数字化转型升级咨询的团队和能力。但面对三百六十行，需要更加多元的咨询能力，比如，在产业数字化市场经验丰富的德勤咨询等机构的加入。

蔡英华透露，下一阶段，华为会将更多的项目前期咨询机会分享给合作伙伴，一起面对客户。不过，做完这个环节，咨询的角色还远未结束。项目开始执行后，通过华为云的使能平台，支持咨询类伙伴沉淀实践知识，基于持续的咨询、应用开发服务合作及项目实践，实现从咨询到运营的持续闭环。

这波操作有一个重要意义，就是把咨询类合作伙伴的能力贯穿到项目周期的全流程，解决的是“懂”的问题。

以德勤和华为的合作为例，德勤有的是策略和产业知识，华为有实践的平台和机会，双方优势互补，积累了大量成功实践经验。面向数字化未来，德勤亚太高级副总裁、德勤中国副主席蒋颖表示，“我希望德勤和华为的合作不单是在客户实战侧，还有理念和想法上的突破，成为思想和实践的开拓者。”

原来，传统的产业数字化解决方案的联合开发有一个固定模式，场景固定、需求固定，大家都习惯按部就班地做方案，在华为的ICT基础设施上进行应用开发。最后华为组织进行的是联合验证，以方案性能、效率最优为目标。

这种模式没毛病，甚至在很长的一段时间内很有效。但当固定的场景开始变得复杂多变，固定的诉求开始变得迫切多样时，模式也要同步升级优化。

为此，华为首先打造了三个平台（应用使能平台、数据使能平台和AI使能平台），这三个平台是基于华为云，以服务的方式提供给华为生态链上的合作伙伴，让大家高效、简单、快速地开发行业应用。

其中的应用使能平台，积累大量行业应用的数字资产，伙伴可以非常简单的编排模式，替代过去的一行一行敲代碼的开发模式，降低了代码开发量，沉淀的模块可被调用，让应用开发有更高的起点。

北明软件公司董事长李锋的观点是，行业正在变得越来越大，网络化、数字化、智能化是几个关键词，这意味着技术的系统比过去要复杂很多——新的算力、新的联接方式、应用与平台的关联等，华为的使能平台对于合作伙伴来说，最大的好处是可以让他们在这个更加复杂的环境中继续专注自己所擅长的。

数据使能平台的主要作用是为华为的合作伙伴提供数据全生命周期管理，着重在使能数据治理和运营。

AI使能平台的目的是降低AI开发门槛，加速AI行业落地。针对AI应用提供数据、模型、计算等方面的使能服务，模型训练速度提升10倍以上。

而创新解决方案的打造只是第一步，持续的运营创新，在行业数字化转型项目中变得越来越重要。

运营系统化运作，对应场景化解决方案的开发，从验证模式转变为使能模式，在实施交付阶段，也需要从传统线性的、有起点有终点的交付模式，转变为有起点也许无终点的运营模式。

这是因为“交付式” 服务仅仅关注已有设备及方案的交付运维等，是在有限范围内的业务延续，这是不够的。运营需要多样化的综合能力，而这显然不是华为一家所能完成的。

蔡英华透露，华为的开放运营平台上已经聚集了130+CSSP合作伙伴以及1300+ISV合作伙伴，这些不仅是华为的资源，更是我们平台上所有合作伙伴的共同的资源，只有开放、协同，才能够将能力资产有效变现，更好地为客户解决问题。

经过咨询闭环、开发加速和持续运营三步，初步可以做到懂行的价值闭环。但这个闭环能否顺畅运行，目前还只是尝试，需要进一步打磨、验证、升级。

水多了加面，面多了加水

杨文池理解的价值循环，更聚焦现状。他说，基于“平台+生态”战略，再具体到“懂行”理念，华为的任务是，持续聚焦平台能力的打造，来有效支撑合作伙伴上层创新应用的开发，来满足行业客户在数字化转型过程中面临的创新场景、融通场景等需求。

而合作伙伴在这个平台上开发创新应用的过程中，会沉淀一些能力到这个平台上来。当平台能力富余了，一个水到渠成的结果是，会催化出更多超前应用，这是“水”;它反过来倒逼平台基础能力的提升，这是“面”。水多了加面，面多了加水，最终形成了一个正向的，从技术上互相推动、互相促进的循环。

平台能力提升，应用不断丰富，才是真香定律的持续。

现在看，这个生态系统迭代的方法论，基本上在各方面都做到了理论上可行、实践上被验证。不过，最终这个价值循环能不能成，还有另一个十分重要的因素是足够强壮的技术创新基石。

華为在“懂行大会”上重磅发布的“懂行联盟”，就是为此。我们获得的一份懂行联盟文件内容显示，这个联盟成立的目标有三个。其一，也是最重要的：整合行业科技资源，建立产学研相结合的创新平台，突破行业重点领域的关键技术、共性技术和前沿技术，提高行业可持续发展能力。

另外两个目标分别是：通过有效的资源融合，实现资源的有效分工与合理衔接，实现知识共享;以及合理的人才交流与培养机制。

联盟16家成员，除华为外，还包括了各行业核心咨询公司、研究机构。比如，中通服咨询设计研究院，是电信运营商行业的知识服务机构;中国医学科学院北京协和医学院，是医疗健康领域的专业研究机构;石化盈科和中国水利水电科学研究院分别是石化、水电领域的专业研究机构，此外，还包括了民航、能源、教育、交通等领域的专业研究机构，及德勤、安永和普华永道。

中国目前的发展从追求GDP“量”的增长转变为“质”的增长，核心点就是对科技产业的支持和投入，技术发展应该超前于GDP增长。

从“量”转变为“质”的增长，中国近十年来已经做了很多探索，服务业的腾飞、互联网商业模式的创新可视为突出变化，这让大家看到了希望。现在，焦点转移到更大范围内的传统行业，在这个相对更重、更慢的“世界”里，如何二次创新、深层次转型，话题谈了很久，变化有，但还不够快。核心就是将技术创新基石做精、做实。

“懂行联盟”的一个特点是，第一次以正式联盟的方式，将行业知识和ICT技术融合。行业知识好比是无数条泾渭分明的涓涓细流，ICT技术是另一条河，联盟的最大好处是打通河与无数条涓涓细流，最终汇聚成新的知识和技术。

不过，这个联盟还有另一个打算，充分发挥各联盟单位的能力，共同构建从投融资、咨询、软件集成、运维、运营全方位合作模式。

据悉，未来“懂行联盟”将吸引更多的成员加入，目标是聚沙成塔，持续创新。

第三方分析机构麦肯锡在2019年的一份有关中国数字化竞争力的报告中指出，中国的数字化潜力远超许多关注者的预期，其中一个重要原因是，以几大科技巨头为核心的数字产业生态平台如今正在不断拓展深化。

杨文池也向记者强调，目前所有的生态平台都在不断寻找新模式和方法论，不断进行试错、校正和完善。“要构筑好一个真正‘懂行的生态，最终只能看客户的满意度评价，没有第二个指标。”

（本文中出现的廖清青为化名）

看懂“懂行”生态