制造企业财务职能转型探讨

戴立军

（杭州松下家用电器有限公司，浙江 杭州 310018）

根据我国的“十四五”规划，国家将加快数字化发展。加强数字社会、数字政府建设，提升公共服务、社会治理等数字化智能化水平，扩大基础公共信息数据有序开放，建设国家数据统一共享开放平台，稳妥推进数字货币研发。在这样的大外部环境下，结合近年企业自身信息化发展，传统的财务职能如会计记录、企业财务报告，将逐步被高效率机器所取代，财务人员的工作重点将向业务与财务融合方向发展。

在经历九十年代的会计电算化，以及紧随其后的企业资源计划（ERP）的应用，企业的管理走上了信息化道路，结合近年来的5G、物联网（IOT）、移动终端等，系统化无纸化的趋势越来越明显，传统的财务会计工作，已被共享中心，被机器所替代，向低成本、高效率转换。同时，市场环境越来越成熟，企业在市场应对、战略管理、执行力管理方面亟需财务提出建设性意见，在这样的背景下，财务职能就必须做出相应调整，以适应新发展的要求。新的发展方向包括财务战略管理、企业执行力、内控管理等，通过整合企业内部资源，合理控制风险，保证企业稳定运行。作为财务人员，工作中要把控好时间分配、组织协调好企业资源、向业财融合综合性人才转变，成为财务专家型的业务人才。

一、传统财务职能及发展（电算化-ERP-移动化）

现代财务会计工作的信息化起源于20世纪九十年代，从会计电算化、到企业资源计划（ERP）的普及，传统的财务工作有了根本性的改变，在效率上得到了很大提升，财务人员的工作方法也得到了改变，但本质上还是事后的记录、报表的编制，从战略层面的分析还是很少，由于各业务系统存在孤岛，信息标准还不统一，所以有很多的时间都在协调各部门间的数据的及时性完整性，基本还是围绕基础数据在工作。

技术层面，近年来信息化的快速发展，给财务工作带来巨大的变化，共享中心的出现，不但高效、准确记录会计事项，而且大幅降低了企业的运作成本，同时业务的集中，可有效利用各企业的长处，快速弥补个别企业财务管理中的短板，业务流程更加标准化，信息更加完整可用。通过利用IT技术，来源于各部门的信息，被自动化记录，比如通过图片识别技术，费用报销等业务，对发票信息的录入，可完全由机器替代，不但准确高效，而且信息更加完整，有利于事后分析决策。

另外，从国家层面来看，比如电子发票的快速推进，今后向自动报税，发票管理无纸化方向发展，企业间发票的传递也是无纸化、数字化，这些对企业的传统财务管理方式也会带来很大变化。

当前我国市场经济环境不断完善，企业间的竞争越来越激烈，管理能力不足的企业被淘汰，资金链断裂、黑字倒闭等企业时有发生，越来越多的企业经营者，对财务管理工作提出了新的要求，财务并不局限于日常的会计记录职能，财务职能正向管理为重点的方向发展，财务人员的能力要与这个方向相适应。

二、内控管理职能

内控是财务部门的另一重要职能，按照企业内控的设计方案，合理控制企业的运行风险，根据全面性及重要性原则，确保实施方案的落地，确保财务报告的真实可信、合法合规。企业内部与资金相关的各项流程，一般每年需要做一次梳理，明确各节点的风险，做好风险对策管理，保证风险在合理可控范围内，并采取必要措施定期对风险进行复核，重点关注未对策的风险敞口。保证公司资产的安全。风险的管控，在各部门的业务过程中，与各部门责任人共同探讨确认业务中的风险，采取相应对策来降低或转移风险，并对残留的风险进行定期跟踪确认，以降低企业的整体运行风险在可承受范围内。定期组织内部审计，对设计或实施中存在的不符合项提出整改要求，对各部门责任者提出明确的改善要求。通过流程的改善，以信息化方式实现，内控管理措施内嵌于固化的信息化流程中，实现内控管理于无形。

财务的主管领导CFO，要平衡好与CEO的关系，在传统的组织机构中，CEO是CFO的直接上级，CFO需按上级的要求执行。从内控的角度来看，如果没有设立董事会下的审计委会，CFO在职能上，对上级需要有牵制平衡作用，在CEO决策过程中，做好参谋的同时，也要防止上层的决策风险或者不正决策，以避免损害企业及股东的权益。如果是集团企业，则对下属企业的财务负责人CFO可采用委派制，CFO同时要向上级集团的财务机构负责，承担对本企业的监督职能。

三、业务推动及财务战略管理职能

业务推动及财务战略管理职能是财务转型的两个重要内容，财务责任者，要参与企业的战略分析、战略决策、财务融资决策等，通过利用好部门所把握的大数据，在分析的基础上，提出改善建议、决策依据，为企业决策层服务，CFO需要承担企业决策参与的职责。

在业务推动实施方面，财务需要平衡协调内外部资源，实现公司的经营目标，关注产品策略、销售策略、成本战略、人力资源等战略在公司内部的落实，对商品企划、销售企划，市场对策的投入及效果充分把握，通过决算会等的形式，把产品、采购、付款，销售、回收过程中的问题点把握清楚，并及进传达到各业务部门，由各业务部门来具体落实解决。对推动不力的项目，做好监督促进。

四、财务人员能力变化要求

财务人员的能力，要随着财务职能的变化而变化，才能适合企业发展的要求。财务人员的能力怎么完成转变，往什么方向转变，对普通财务人员，专业技能是基本要求，如初级会计师、中级会计师资格，也是从事这个职业的进入门槛。另外，财务人员要发挥好在企业管理中的作用，需要在其他方面也要有一定能力基础，现在大家很重视业财融合，也有这层意思，财务人员不能仅局限于财务领域。

第一，与生产业务相关的财务人员，需要有一定的制造管理基础，如生产的流程、工艺过程，成本是如何一步步产生并提高产品的价值；管理采购、销售相关的财务人员，需要有供应链业务相关知识，如分销渠道怎么在变化，销售费用怎么投入。只有这样，不但能及时发现业务开展中的问题，而且在沟通时不用财务的专业语言，而是与业务的共同语言来推动工作。

第二，沟通能力，传统会计主要与数据打交道，能做凭证，能做报表，就是行家里手，但现在不一样了，原来的工作是系统化了，机器就能完成，财务是要利用好数据，根据分析结果，不断与业务部门交流改善。作为制造企业，生产计划是基础，一般每月都要确定月度的生产销售计划，PSI（生产销售库存）会议是最基础的体制，财务需要发挥核心协调作用。充分做好事前预测，控制好库存。事前预防滞留品、不良品的产生，财务需要有对重点业务的敏感度，作为业务的指南针，要在第一时间把运行中的问题指摘出来，防范损失于发生前。

第三，在产品成本控制方面，比如利用变动成本分析法，重视每个产品的材料费、边际利润，为增量订单提供判断依据。在一定条件下，要说服销售部门去制定合理的价格对策、促销对策，在真实反映成本的前提下，做到增收增益，把利润面积做大。在固定费用上，从大处着手，考虑整合比例的合理下降的同时，还要关注具体项目，关注每一项费用的发生，首是是否必要发生，其次是是否有其他更好更低的成本能解决。努力把企业的盈亏平衡点降下来。成本管理十分重要，企业在激烈的市场竞争中，产品的功能领先是一部分，另外很重要的是在成本力方面的竞争优势。对材料成本的管理，必要时可通过衍生品等金融工具，来锁定成本，确保产品利润率。

第四，对企业资产的管理能力，如在应收账款管理方面，财务人员不能只会分析债权及账龄，还要看到数字背后的内容，并有相应的对策来改善。债权不能及时回收原因，有商品在流通渠道滞留，有销售费用不能及时处理，另外在退货、换货方面的业务流程，财务处理有没有加快的可能，这些都可能影响回收。

第五，充分利用金融工具来增加企业的现金流量。延长上游企业的付款账期，是一种方法，虽然对上游企业有强势谈判力，但也要考虑降低供应链综合成本，而不是一味压制供应商的利益，因此需要在金融工具使用上创造双赢的方案。比如通过银行保理业务，利用自身的信用优势，取得较低的资金成本，并与上下游企业共享，实现上下游企业的共赢。

财务人员能力实现转变的同时，基本素质、基本要求是不变的，那就是财务人员需要有高度的责任心，财务人员要保持最高标准的诚实守信。

五、财务人员的职业生涯管理

职业生涯的管理，应从大学开始，对有志于从事财务行业的年轻大学生，要特别重视专业知识与业务能力、沟通能力等多方面的培养。

对于刚入职的年轻人，着重在面上的培养，除了必要的专业技能，还要创造机会，与业务部门有更多更深入的接触，培养他们能站在业务的角度来看问题，对于产品的设计，与竞品相比，优缺点要了然于心；产品的生产过程、物流模式、商流模式要不断熟悉了解，这是外部的财务人员不一样的地方，是需要时间积累才能达到，是现地财务人员的优势。

入职3-5年的财务人员，需要在发现问题、解决问题方面发展，解决得了问题，才是为企业创造价值。这时就需要结合业务知识比如生产方面知合起来看问题，同时还要充分发挥好沟通能力，好的想法，是需要在团队的共同努力下才能实现的，而团队的运作，沟通技巧发挥相当大的作用。

对于8年以上的资深员工，需要有独立展开项目管理的能力，并能带领培养新员工。

当然，时间年限不是绝对的，只是参考标准，财务人员的责任心、诚信程度，会在这起关键作用。对于财务人员，前期的培养、引导十分关键，这是财务责任者的重要职责，责任者必须起到率先垂范作用。