自主化办学背景下新加坡高校人事制度改革的经验与启示——以南洋理工大学为例

一、引言

2006年4月1日，新加坡政府公布《大学自治：迈向卓越巅峰》[1]的报告，开启了在高校中实行自主化办学模式的新征程。高校由法定机构转为非盈利机构，以非盈利有限公司的形式注册，按照公司化模式运作。实行自主化办学模式以来，短短10多年时间里，新加坡高校取得了快速发展，新加坡南洋理工大学（以下简称“南洋理工”）是自主化办学的最大受益者之一。南洋理工建校至今只有29年时间，但正是这样一所大学，却迅速崛起，成为世界顶尖大学。在泰晤士报高等教育世界大学排名中，2017年南洋理工位列第52位，史无前例地7年内跃升了122位。在QS世界大学排名中，2018年南洋理工名列亚洲第1位，世界第11位，8年内跃升了63个名次。在全世界范围内建校时间不足50年的QS世界年轻大学排名中，南洋理工多次名列第一[2]。南洋理工之所以发展迅速，一方面是来自于新加坡坚持的大学自主化办学方针，为南洋理工的发展创造了良好的外部环境；另一方面，南洋理工抢抓机遇，深化改革，积极争取社会资源、吸引顶尖人才、优化内部管理，为学校快速发展提供了内生动力。因此，探究南洋理工迅速发展的成功实践和内在逻辑具有重要的现实意义。本文以南洋理工为例，对比自主化办学前后新加坡高校内部治理的新变化，研究办学自主化背景下新加坡高校人事制度改革与创新实践，以期为我国高校发展提供借鉴和参考。

二、新加坡高校的内部治理机制与运行现状

新加坡高校实行自主化办学后，政府与大学的权责关系、大学内部治理结构、财务管理运行机制都发生了很大的变化，权责更加清晰、管理更加自主、运行更加高效。

1.治理体系完备，权责更加清晰

南洋理工通过管理创新不断推进自主建设，着力创新企业化管理模式，充分发挥教职员工以及校友的能动性，参与学校管理，促进管理民主化、精细化和最优化[3]。校长主要负责协调大学外部资源，常务副校长兼学术长（或称教务长）主要负责协调内部全局工作，以教授大会、参议会、校务咨询委员会为决策咨询机构。南洋理工实行大学、大学院、小学院三级管理，为方便表述和理解，以下将大学院称为学部，将小学院称为学院。学部在大学中起着承上启下、沟通协调、指导把关的作用。大学院的院长为学部与学院（School）的连接纽带，各学院的院长是政策的具体执行者，院长通过预算和考核推动学院向前发展，从而使大学有效运转。南洋理工的学部设院长1名、副院长多名，学部通过学部会议研究讨论事项。学部的院长列席教务长主持的例行会议，参加大学董事会成员每年一次的闭门会议。学部的作用具体来说，一是将大学的发展战略传达到学院；二是协调本学部各学院的学术事务，促进跨学科研究；三是审核学院的预算、招聘、职称晋升、考核等事务。南洋理工的学院设院长1名、副院长4名，分别分管教学、科研、教职事务、学生事务等。学院最主要的决策机构是学院管理委员会，院长任主席，副院长等为成员，同时设立多个专业委员会协助学院管理层领导开展工作，专业委员会一般每个学科都有一位代表。学院是大学政策的执行者，南洋理工通过严格的个人绩效考核制度，把发展的责任分担到每一名教职工的身上，同时通过二级预算给予学院充分的财务自主权，以便学院为教职工完成教学、科研和社会服务工作提供良好的条件。

2.财务决策自主，预算管理科学

自主化以后，新加坡高校获得资金的来源更为广泛，灵活性增强。除了70%来自政府拨款外，大学积极需求社会资金支持，与市场紧密对接，在课程收费上与市场接轨，并建立了独立自主、高效管用的薪酬分配制度体系。南洋理工财务预算按照“自主理财、财权与事权统一、以收定支、审慎理财”的管理原则，建立起较为完善的绩效预算管理体系和财务管理机制，逐步实现了财务管理自主化、预算管理精细化和财务信息一体化。

财务部是大学财经工作管理的执行部门，主要职责是编制预算并保证其稳健实施，建立和完善强有力的财务框架体系，支持并协助学校管理层作出有效决策。财务部对大学的各类资源进行财务管理，并确保这些治理符合相关的政策要求。财务部下设财务服务中心、财务会计中心、财务预算中心和投资办公室4个部门。具体报账核算在大学的共享服务中心完成。财务部在学院等单位均设有财务主管，其职责是协助各单位完成预算编制及会计原始单据归集等财务管理工作，严格按照规定和程序审核院长签字的财务事项，学院财务人员接受大学和学院的双重领导。在预算编制过程中，学校管理层将与各学院院长进行充分沟通，深入磋商，学院需要增加新的项目支出时，只要符合学院的发展目标，在学校财力允许的情况下一般都会予以支持。

学院预算一般分为四个部分：人员经费、日常运行经费、战略性投资、科研管理经费。另外还有学院培训收入和科研管理费收入，其中学院培训毛收入的20%交给学校。学院通过创收、科研等活动取得的收入只能用作学院发展基金，由院长根据学院发展需求自主安排用于教学、科研、行政、维修等方面支出，或者用于弥补预算经费不足，但不能用来给员工发福利。

三、南洋理工大学人事制度改革的创新实践

大学自主化以后，南洋理工在人才招聘、职称晋升、教师培养、评估考核和条件保障等方面逐步建立起一套较为完备的规章制度和实施程序，并形成了自己的特色。教师是承担南洋理工教学和科研任务的主体，科研人员主要是指各个科研平台和项目组聘请的访问学者、博士后等研究人员。科研人员不承担教学工作，没有终身教职职位，这一点与国内有很大差别。

1.人才招聘重视教学科研能力

新加坡是一个人力资源相对较为匮乏的国家，高校的人才主要面向海外招聘。南洋理工的人才招聘工作以经费预算和用人计划为基础，提前规划，服务于学院学科建设和学校发展战略。南洋理工采用上下一体，教师、学生和董事会，学院和学校都参与的方式进行，面向全球遴选优秀人才。南洋理工招聘人才有严密的程序，突出考察教学科研能力。首先，成立由5 人组成的招聘工作委员会。招聘助理教授，委员由学院的副教授和正教授组成；招聘副教授和正教授，委员全部由正教授组成。委员中必须有1位来自学院以外学部内的正教授和1位来自其他学部跨学科的正教授参加。学院领导班子成员不参加委员会。其次，学院在平面和网络媒体上发布广告，公布条件和程序等要求。应聘者通过网上申请，并提供专家推荐信，学院和招聘委员会另外还将单独提供专家推荐信。第三，委员会对申请者进行严格筛选，从中选出10人先进行网上视频面试，再从10人中挑选3 人到学校面试，最后确定1位最佳人选。应聘者在校期间要为本科生上一堂基础课，指标总分5分，学生打分少于4分即被淘汰；应聘者还要为师生作一场学术报告；院长单独与应聘者面谈，陪同共进午餐，近距离观察其品德素质、交流能力、社交礼仪等内容。第四，面试工作结束后，招聘工作委员会将向院长提供一份推荐报告，确定拟招聘的人选，院长再综合各方面的情况向学部的院长提供一份推荐报告，学部审核所有材料后向学校师资招聘委员会提交讨论，院长在学校师资招聘委员会上再作详细陈述，经研究最终确定招聘人选。

2.职称晋升坚持优胜劣汰原则

南洋理工职称评审工作坚持优胜劣汰原则，达不到标准则宁缺毋滥。教育部门对岗位职数不进行总量和比例的控制，学校也没有名额限制，只要达到标准就可以评审，非常看重同行专家的意见。

第一，南洋理工对教师实行分类管理，非升即走。南洋理工教师的职称分两个系列：一个是讲师和高级讲师系列，另一个是助理教授、副教授、正教授系列。讲师和高级讲师这个系列的教师承担较多教学工作，是教学为主型教师，同时也承担一些科研和服务工作。讲师和高级讲师没有终身教职，每3年签订一次合约，如果讲师12年内没有晋升到高级讲师，学校将不再与其续约。讲师系列的教师比较少，主要集中在语言教学领域。

助理教授、副教授、正教授这个系列的教师要承担较多的教学和科研任务，还要承担一些服务工作，是教学科研并重型教师。助理教授工作4年之后有晋升副教授的资格，第一次晋升没有成功，3年之后还有一次机会，如果7年之内还没有晋升副教授，原则上要离开南洋理工，但学院一般与其再续约1年，以便教师在这期间找工作。南洋理工实行终身教职（Tenure）制度，终身教职65岁退休，退休前若无特殊原因学校不可以将其解聘。助理教授晋升为副教授后，首先要取得终身教职，然后才有晋升教授的资格。南洋理工每年组织2次终身教职的评审工作。取得副教授职称后工作3年可以晋升教授，第一次没有晋升成功，3年之后还有一次机会。副教授如果在规定时间内无法获得终身教职必须离开南洋理工。

SLA协议是以书面合同的方式有效地保障了顾客的服务性能，并明确了贸易双方的经济利益关系，详细说明了付费的方式及收益分配，使得双方的利益都得到了保障。SLA协议中可定义的具体的与性能等相关的指标很多，包括了用户任务的响应时间，资源的可用程度及安全性诉求等，且针对不同的服务层次指标也不尽相同，如表1、表2、表3所示[4]。

第二，南洋理工职称评审工作重视同行专家意见。南洋理工职称评审采取同行评审的方式进行。由助理教授晋升到副教授，有5位同行参与评议，其中1位由教师本人推荐，另外4位由学院推荐，若有2位不通过，则不能晋升副教授。从副教授晋升到教授，有10位同行参与评议，5位由教师本人推荐，5位由学院推荐，若有2位不通过，则不能晋升教授。学校启动职称评审工作时，学院设立升职评估委员会，学院的院长不参加升职评估委员会，单独对参加职称晋升的人进行评估，参加职称评审的教师由院长提名，不需经过学院升职评估委员会，直接提交到学部，学部审核各学院提交的名单后提交学校学术委员会批准，再反馈给各学院，然后开始职称评审工作。院长到校董会的评审委员会陈述职称评审工作情况，评审结果最终由大学和董事会决定。

第三，南洋理工职称评审工作看重教师真实水平和实际成效。职称晋升的考核指标主要包括教学、科研和服务等内容，其中教学方面，学生评教占40%、优秀教师到课堂听课评分占20%、教师辅导学生占20%，其他方面占20%。科研方面，考察全部学术生涯的学术成果，重点看近3年的成果，这与国内有所不同。而且，一是看发表论文的数量和质量；二是看论文的引用率和影响力；三是看编写教材被其他大学选用的情况。从历年的统计数据来看，助理教授平均要用大约6年的时间才可以评上副教授，淘汰率约20%。

3.教师培养实行因材施教策略

“新加坡在发展高等教育时，始终将建设高水平的教师队伍作为发展大学的首要工作。”[4]长期以来，南洋理工十分重视各类各层次人才的培养。

一是，重视培育高层次人才。南洋理工教师队伍中，世界级资深教授20余位、青年杰出科学家和学者80余位，约占教师总数的5%，青年杰出科学家和学者主要包括国家研究基金会学者和南洋助理教授，类似于我国的“长江学者”、“杰青”和“千人”。学校每年从教师队伍中遴选32岁以下的10名“南洋助理教授”，加以重点培养。“南洋助理教授”计划由学校领导层直接推动，符合条件的教师可以直接申报，聘期3年。聘期内，“南洋助理教授”教学任务减少、科研工作量增加，待遇更高、要求也更高，需向国家申请科研经费，薪酬由学校和学院各承担一半；聘期结束后，纳入学院正常管理。实践证明，南洋理工40%的论文引用率来自占教师总数5%的青年杰出科学家和学者，重点培育的效果相当明显。南洋理工除了教师队伍外，还设有客座教授和兼职教授。客座教授一般指国外短期访问学者，时间为1个月到3年，全职在校工作。兼职教授主要指新加坡本地的官员和企业高管，聘期1年。

二是，重视培训青年教师。南洋理工对刚入职的教师，实行首年教学工作量减免制度，让教师有适应和调整的时间，同时安排一位资深的教师担任导师，帮助其尽快熟悉各种规章制度，适应工作岗位。南洋理工非常重视对刚入职教师的教学培训，每位教师都要学习高等教育教学方法的培训课程，课程由学生评选出的优秀教师负责讲授。如果有人不愿意参加，院长必须向大学作出书面说明。每年评估时，院长会关注哪些教师讲课差，学院将拨出经费专门请教练对其进行辅导。新学期教师第一次上课，教练去听课，提出改进建议，学期结束听最后一次课，看是否有改善，教练在听课的基础上给学院写报告，以此来促进教师重视教学工作，提高教学水平。南洋理工不鼓励教师多上课，只要达到基本工作量就可以，每周2 门课，每门课讲授2小时、辅导学生1小时，多上课没有超课时工作量的薪酬。在南洋理工，教师只要入职，原则上就可以担任博导，即一个助理教授也可以带博士生，这与我国的情况有很大不同。但一般来说刚参加工作的博士，学院希望其将精力放在科研上，不鼓励他们带博士生。南洋理工对导师带研究生的数量有严格限制，一个导师一般不能超过4个学生，要确保人才培养的质量，如果导师没有科研项目和资金则不能招收研究生。

三是，重视培养院系领导。学院领导班子成员、特别是院长在办学治校过程中发挥着十分重要的作用，他们能够参与到大学的管理过程，更方便地参加学术交流等活动，通过自身管理经验推动大学发展。院系负责人须具有副教授以上职称，有杰出的教学与科研成果，了解学院的运作程序，有较为丰富的行政管理经验和社会资源，有跨系和学校层面的宏观视野，愿意接受挑战和承担责任。院长任期为3年，可以任两届，系主任任期一般是2-3年。南洋理工定期举办领导力培训班，5%的人可以得到重点培养。院长定期推荐1名有发展潜力的副院长到学校进行为期1年的培养，为建设领导梯队作准备。

4.评估考核工作实施激励约束机制

“为激发人力资源的活力，南洋理工大学在教职员工管理上采用严格考评和激励相结合的模式，实行灵活的薪酬体系与严格的奖惩制度，精确的业绩评价体系等。”[5]南洋理工注重目标导向，以考核为抓手，采取奖惩结合的方式激励教师全身心投入工作。

第一，考核工作按程序进行，结果严格保密。每年5月启动教职工的考核工作，考核区间为上一年度的7月1日至本年度的5月31日，7月产生结果，结果仅告知院长、系主任和被考核人员本人。

第二，考核结果与薪酬待遇挂钩。考核分为ABCDE 五个等级，其标准与比例如表1所示。每个等级的比例由学校规定，等级比例与薪酬和花红（花红相当于1到3个月的工资）挂钩。A等级占12%但最高不能超过12%，B等级占30%，C等级占45%，D等级10%，E等级3% 但不能少于3%。绩效考核结果绩效和工资晋升的重要依据。评定为A等级的教师所得花红为当年月工资的3倍，下一年度工资增长约3.5%；B等级所得花红为当年月工资的2倍，工资增长约2.5%；C等级所得花红为当年月工资的1倍，工资增长约1.5%；D等级无花红，工资增长约1%；E等级无花红，工资不增长，被评为E等级的教师，院长要亲自与其谈话，指出不足，提出努力方向和改进措施。

表1 教师评估考核等级、比例和标准

第三，考核指标体现教师的岗位职责任务。“南洋理工大学对老师的年终花红（奖金）根据教学、科研、服务三个方面进行全面评估。”[6]考核分数共12分，其中助理教授、副教授、正教授系列：教学5分、科研5分、服务2分，获得A等级，教学至少要拿到4分（其中双肩挑教师可选择：教学2分、科研2分、服务8分的考核指标）；讲师系列：教学8分、科研2分、服务2分。这里的服务，主要是指教师为服务学院和学校改革发展所做的一些其他额外工作，特别是承担一些管理工作或学院领导交办的一些任务，如平时参加各种委员会的工作，都将作为考核的重要内容。

除了基本考核外，学院还将对正教授从推动跨学科研究、是否有学术领导力等方面进行评估。由于正教授参与学校层面的学术事务较多，大学将在学院评估的基础上，对正教授进行额外评估。系主任、副院长由院长进行考核，各学院的院长由学部进行打分，之后由教务长、校长打分。所有考核结果保密、不公示，避免互相攀比。评估的指标包括教学业绩指标、科研业绩指标、服务业绩指标。服务业绩由学院平时掌握，教学与科研业绩指标的评估内容如表2所示。

表2 南洋理工大学教师评估考核指标①

5.条件保障体现人文关怀服务

一是支持教师学术研究。学校科研经费可以购买仪器设备，支付会议费、研究人员的薪酬等，学校收取20%的管理费，其中10%划拨给学院。教师采取符合规定的招聘程序，可以用科研启动金聘请研究助手。教师除了正常的假期外，每年还有42 天的带薪休假。终身教职（Tenure）每3年享有半年的带薪学术休假。南洋理工大力支持教师开展跨学科研究，在人员招聘、经费支持等方面给予政策倾斜，每个跨学科研究项目可以招收1-2个博士后，每年提供一定的国际小型学术会议费和学者讲学费，鼓励教师围绕研究重点申请外部项目，每项研究重点配备2名来自不同专业的协调人，推动跨学科开展学术研究。

二是鼓励教师个性发展。南洋理工支持教师创业，创业的教师有2―3年的无薪假期，获得的专利所有权归学校，利润的50%归教师所有。教师经向学院申请，每周有1 天时间可以到校内外讲课、作学术报告，收入10%上交学校、90%归教师所有，这种工作申请和收入申报完全靠教师的诚信，既没有强制性要求，也没有具体考核指标。

三是关心教师家庭生活。学院院长有象征性的职务津贴，可不承担教学任务，出差可以坐公务舱。系主任也有少量的职务津贴，教学工作量减免一半。此外，南洋理工为教师及其直系亲属购买医疗和人寿保险，提供不超过10 立方米集装箱物品的搬家经费资助，超过部分经院长批准后予以报销。教师有3名5―18岁的子女每人享有约1.7 万新币的子女教育津贴，可以一直租住校内津贴性住房。

四、对我国高校人事制度的启示

自主化办学前，新加坡“大学的自主权非常有限，不仅财产归政府所有，管理由政府规范，教职工也由政府任命”[7]，大学的发展面临诸多困难。自主化办学后，新加坡高校充满活力和竞争力，在法律和政策许可范围内，可以利用一切有利因素，合理使用有效资源，能充分调动学部、学院以及全体教职工的积极性、主动性和创造性，不断提高教育教学质量，为国家和社会发展服务。我国大学从中可借鉴的成功经验可以从宏观与微观两个方面进行分析：（1）在宏观层面，政府要继续发挥管宏观、管方向、管服务、管监管的重要作用，充分下放人员管理和经费管理权限，加快推进高校自主化办学，为建设具有中国特色的现代大学制度奠定坚实的基础。（2）在微观层面，高校要进一步完善规章制度、优化工作流程、简化工作程序，逐步下放管理权，解决“下事不下权”和“权力分散”等问题。在人事制度具体操作层面，要瞄准办学宗旨和目标，充分利用自主化办学的政策空间，构建并完善灵活多样的人才引进机制、多元立体的师资培养体系、评聘分离的选人用人机制、优胜劣汰的考评机制，同时要提升并实行差别化薪酬制度，强化教师的社会保障和人文关怀，提升教师职业安全感、获得感和幸福感等等。

注释：

① 教学指标分＝讲课及辅导分数/学院教学指数分平均值。学院教学指数平均值分为大课学生打分平均分、小课学生打分平均分；一级刊物按照国际标准，主要参考SCI/SSCI 影响因子，或澳大利亚国家科学院制定的一二级期刊目录。