工程总承包管理模式的探讨

王淑君 张虎｜文

工程总承包模式的主要特点是实现工程建设的过程中对设计、采购与施工一体化，对建设过程中各方的责任进行明确，促进项目实施的优化。随之而来的是信息社会的进步，EPC工程总承包管理模式越来越受到青睐，且该模式具有极大的可持续发展前景。本文为传统施工总承包企业转型，提高EPC项目过程管理提供一些参考。

工程总承包模式是作为现金的管理模式，集勘察、设计、采购、施工和运行为一体，充分调动了社会资源，是我国当前广泛应用的模式，其对于提升我国的工程建设管理水平具有重要意义。

工程总承包模式介绍

工程总承包（EPC）模式下，项目全部工作交由一个承包商进行承包，总承包方负责整个工程项目的设计、采购、施工、试运行等环节，同时对建设工程的质量、安全、工期和造价等各个方面全面负责。工程总承包模式具有如下优点：

能够有效克服设计、采购、施工间的相互制约影响，将其组织在一起进行优化，对整体工作进行统筹安排，优化系统的设计方案，对工程的成本、质量和进度进行有效的控制，提高工程建设的管理水平，提升施工效率，缩短工程的工期，降低工程的投资，保证工程的质量。

有利于优化资源配置。一是业主方向总承包商转移了大部分风险，基本可以摆脱建设过程中的各项繁乱事务；二是工程总承包减少了因设计变更、工程签证、争议纠纷和工程索赔而产生的时间耗费，使资金、技术、管理各个环节更加紧密的衔接；三是分包单位的专业化程度明显提高，技术能力得到最大限度的发挥；四是便于扩大市场份额，提高企业产值及收入。

有利于工程造价控制，节约建设资金。强调设计责任的前提下，通过前期方案设计与工程造价的双重竞标，形成了整体性发包，招标成本可以大幅降低。

有利于推动管理现代化进程。工程总承包模式作为协调中枢须借助现代化数据系统，特别是近年来全面推广的全过程BIM 技术、大数据等现代化信息技术，使各阶段工作均实现了自动化和规范化，大幅提高了管理水平和效率，对于企业的国际承包竞争力提高具有里程碑式的意义。

推行工程总承包的必要性

一直以来，我国在工程建设中采用的是“设计-招投标-建造”的模式，这一模式在我国的工程建设中发挥了重要作用。但我国当前的工程建设环境日益复杂，传统的模式存在的问题逐渐显现，如设计与工程存在脱节、工程拖期、超支、业主协调管理的成本过高等问题制约了工程建设行业的发展。工程总承包模式能够有效解决这些问题，为我国的工程建筑行业带来新的转型方向。

工程总承包项目风险管理及防范

EPC 项目风险管理贯穿于全过程，必须围绕EPC 项目实施的周期，识别不同阶段的风险点，通过风险识别、风险分析和评估、风险警示和控制等措施，实现风险的消除和转移。

1.合同签订阶段

由于业主对EPC 模式不熟悉，往往凭借以往的施工经验设定单位平米造价指标上限，造成商务谈判压力巨大。在谈判时要重点把握业主的合同条件，明晰合同价格的构成、价格调整办法，并确定工程建设的规模和标准、性能指标及业主责任条款等内容。项目合同常见风险主要有扩大发包方权利、甲乙双方权利义务不平衡、合同范围界定不够准确、EPC 固定总价合同风险、不依法履行施工合同及业主拖欠支付进度款等。

EPC 总承包合同风险防范对策：一是认真审核并善于识别发包方合同中可能隐含的给总包方带来风险的合同条款，合同谈判中规避过分扩大发包方权利，同时确保总包方自身权利。二是明确合同范围界定。招投标期间及时提交澄清文件，合同签订期间与发包方关于合同范围进行深层次的沟通探讨，在工程范围合同条款中完整描述，再在各分部工程中加以体现。三是开展资信调查。通过对交易另一方的注册登记、股权结构、人力资源、资质、经营范围及业绩、管理水平、财务状况、信用情况等进行全方位的调查研究，为总包方的经营决策提供全面、系统的信息资料，确保总包方规避发包方、专业分包方和设备材料厂商资信问题带来的风险。四是明确违约责任条款。应重点明确如果发包方拖延支付合同条款规定的预付款、工程进度款和竣工结算款时所应承担的违约责任，包括支付罚息、延长支付款未及时到位引起的误工停工造成延误的工期、人工费、机具设备折旧费、机会成本等。同时应详细约定项目达标条款、竣工验收条款和移交条款地，以确保项目建成后能保质保量顺利竣工移交。五是明确法律适用及争议解决条款地。凡因合同引起的或与合同有关的任何争议，双方均要进行友好协商解决，如不能达成协议，应明确选择仲裁机构（一般为项目所在地人民法院）和仲裁条款，且必须明确规定仲裁裁决是终局，对双方均有约束力。

EPC 项目相比施工总承包传统模式，需要总承包单位具有更强的组织协调和资源整合能力，一旦管理不到位可能导致系统性的履约风险。控制EPC项目工程造价方面，在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程造价的发生控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以实现项目的管理目标。

2.项目实施阶段

项目实施阶段总承包单位要承担部分传统项目业主方的工作职能，统筹好设计、专业分包、材料采购、劳务等施工要素之间的工作安排和工序衔接。从进场开始提前办理合法的施工手续，加强与设计的接洽，强化设计的统筹管理，完善设计图纸和方案。同时，要做好供方采购的统筹管理，系统安排好项目工期、质量和安全文明施工，科学编制项目资金筹划和税务筹划。

3.项目完工阶段

重点做好报建流程研究和审计对接。一是提前准备项目消防验收、规划、环评及竣工验收等关键验收流程所需要的相关资料。二是加强与项目所在地主管部门的沟通与联系，推动验收工作的进度。三是EPC 项目在结算过程中除编制完整的结算资料和证据外，应该提前与概算公司、审计机构沟通和对接，了解咨询机构审核特点和习惯，确保审价和审计整体受控。

4.提升工程总承包管理能力

EPC 项目实施成功与否，取决于社会资源组装能力。EPC 项目涵盖资源种类繁多、涉及面广，包括融资机构、设计机构、造价咨询、各类施工分包和材料设备供应方等。为此，要逐步建设设计、咨询、专业分包、材料设备供应商等信息库，为EPC 项目实施及后续项目的承接做好准备。同时，要组建设计管理中心，重点对EPC 项目的设计管理进行全过程的服务和支撑。

5.创新管理，升级EPC 管理经验

突出分层管理。公司层面负责指导EPC 项目的策划、规范EPC 管理流程、制定EPC 管理相关实施指南，抓好过程的指导、服务和督导。项目层面负责落实项目策划，按照规定的流程和指南组织实施，并根据项目特点，编制EPC 管理实施方案，明确责任分工，直到完成报批报建、设计、施工以及验收交付。

优化资源配置。一是优先配置经验丰富的管理班子，避免人员变更导致后续摩擦。二是结合不同EPC 项目的实施特点，除原有岗位外，增设设计管理、报建管理、协调管理、验收管理岗位，保证各项工作高效落实。三是公司严格把关，通过给EPC 项目挑选实力好、口碑好的劳务分包队伍，给予更大力度的支撑和政策倾斜。

引入造价咨询管理。在概念设计和施工图设计时，安排造价咨询公司和专业管理人员进行设计分包管理，避免设计超概算和预算不足等问题。分类型、分专业建立EPC 项目造价数据模型库，为后续同类EPC 项目提供“大数据”参考。

结束语

工程总承包模式的优势已经获得建筑行业的认可，其更加集约化的管理方式逐渐成为行业转型的方向，但总承包项目也面临着巨大的管理风险，总承包应从全过程出发，进行全局性的综合管理，加强风险预控，建立完善的风险链，提升综合管理能力，形成集团化、全产业链化的工程总承包模式。