众人划桨开大船——铜陵有色金冠铜业分公司管理提升年活动开展综述

唐福生｜文

一个产能扩张、爬坡过坎的企业能走多远、能飞多高？关键在于能否打造一个“精神、事业、利益与命运”的共同体，才能不断跨越发展过程中的一个又一个难关。

铜陵有色金属集团金冠铜业分公司有限公司（以下简称“金冠铜业”）继2018年盈利10.36 亿元、2019年盈利7.77 亿元后，今年1-8月份，在疫情和汛情双重影响下，金冠铜业仍然创造了骄人的生产经营业绩，实现利润3.7亿元，双闪厂区59 项主要技术经济指标超预算值、超设计值。奥炉厂区超设计值全面达产，奥炉喷枪更创造37 天寿命的世界纪录，为铜陵有色“双过半”作出了自己的努力。

透过辉煌的经营业绩，是睿智的金冠铜业贯彻以人为本，有效调动员工创造力，努力把员工和企业打造成休戚与共的命运共同体的实践过程。

作者深入讨论瓯越语语汇研究中的理论问题，把语言世界和文化世界联系起来，探求其中的关系模式，试图揭示语言的某些本质特性和规律。

在新诗创作的基础上，闻一多在1926年第57期《晨报副镌》上发表第一篇唐诗研究论文《英译李太白诗》，讨论李白诗歌翻译的信、达、雅问题，却不忘对小畑薫良的选诗辨伪，也质疑译者的选诗标准。估计彼时，闻一多已经萌生了补订《全唐诗》之念。

2017年12月，整合后的新金冠已具有55 万吨电铜、230 万吨硫酸产能，跃升为全国最大的单体矿铜冶炼厂，与此同时，一批重点工程陆续开工投用，生产、检修、基建三者交错影响。扩张后的企业各个层面的每个人都很忙，但是企业整体效率却并没有明显提高，这些引起了经营层的深深思考：如何发现并有效消除企业内部有形无形的短板、提高企业生产效益，如何激发员工内动力，打造人企共存共赢的命运共同体，如何发展将鼓舞人心的打造世界铜冶炼样板工厂企业愿景落地生根？

4月份以来，金冠铜业在抓好“每周一问”的同时，从企业文化的角度考量，从营造企业内部良好的舆论氛围入手，下发《关于进一步改进工作作风的通知》，拉开了“严明工作纪律、转变管理理念、推动企业健康发展”作风建设大幕。以不讲借口、坚决执行为要求，从全员思想意识转变开始，做到部门管理效能有新提高、车间工作效率有新进步、员工日常行为规范有新改进、企业整体形象有新提升。

《合同管理标准》《技术管理标准》《科研管理标准》等40 多条制度先后修订发布；“合同会签”“固定资产申报”“土建联络书”等重要管理工作等实现了OA 系统版块在线提交审批，特别是OA 板块合同会签会自动发送《合同审核事务提醒》，“金冠移动办公系统”支持出差在外的员工在手机上第一时间完成合同审核；“检修指令书”“招投标文件审查”“外来人员进厂手续”等近20 项高频管理工作陆续实现电子化。金冠办公楼里拿着《指令书》《联络书》到处找人签字的人不见了，过去跑几天才能完成的手续现在足不出户在电脑上就能完成，工作效率大大提高。在信息电子传递共享中，管理部门主动负责、属地车间积极协作，企业整体高速运转。

按照这个思路，金冠铜业开始大刀阔斧地进行企业管理提升工程，

结合“阳光工程”要求和组织机构变化，金冠铜业先后组织三次《组织规程》修订，举办《规程》专题讲座解读，对多头管理的工作内容进行了彻底分开，对流程长、节点多的管理程序提出了限期缩短优化的要求。

作风建设“提神”

在与基层一线员工的深入沟通和管理缺位背后原因的分析后，该公司着手思考“让现有的管理思想真正落地”这个命题，深刻认识到，企业无论如何发展扩张，对员工基础性管理都只能加强，不能敷衍。人管好了，业务才会顺畅，否则再好的管理制度、管理理念在具体执行过程中，要么层层衰减，要么搁置悬空。只有全心全意依靠职工群众，调动他们积极性创造性，才能真正持久地发展企业。

近年来，金冠铜业两个厂区因后劲工程不断上马，通过公开招聘等方式，陆续补充了一批新员工，这些新员工虽经一段时间的岗前培训，但是因思维习惯和对现场陌生，无法将操作规程融会贯通，甚至出现误操作和不会操作的极端现象，“提能”成为当务之急。

纲举目张，《组织规程》修订带动金冠铜业全流程制度优化。公司企管领导小组制订全年工作计划，每半月组织一次管理流程优化讨论，一经讨论确认，立即发布执行。各管理部门围绕管理流程的优化简化，动足脑筋、开足马力。

这一件件表面看似苛刻严厉，实则饱含着企业对员工深深关心和浓浓牵挂的细节管理，经历了一开始部分员工的不理解到现在所有员工的交口称赞和一致拥护的嬗变。

流程优化“提速”

企业中的工程项目技术管理工作，关系到整个企业的生存与发展，是确保工程顺利实施与开展的基础工作。但是，在企业当中，没有健全工程项目技术管理制度，这样就能够为企业减少人员的开支，正是由于能够解决企业的资金，使得工程项目技术施工技术管理工作的开展很难。有些企业不够重视施工项目管理工作，而且严重缺乏专业的管理人员，这就使得工程管理项目的开展不能够顺利实施。

舆论宣传先导，强力措施跟进。金冠铜业着手对根深蒂固的不良行为和历史遗留问题进行了“外科手术”：4月1日，全公司统一购买了一批“手机集中保管箱”，14 个生产车间58 个操作室员工上班后主动将手机集中保管，此举大大降低了员工对智能手机的沉迷和依赖，使他们集中精力操作、专心致志巡检，为安全生产、规范操作奠定了基础；7月1日，金冠双闪、奥炉两个厂区南门成为专门的物流门，只允许各类车辆通行，所有人员一律从两个厂区北门进出，彻底解决了历史遗留问题，既保证了企业贵重物资安全，也杜绝了人车混流造成的员工交通安全隐患；与此同时，金冠铜业各层面大力宣传推广《员工行为规范》，将看似微不足道、但每天都在司空见惯地发生的不规范行为提取出来，郑重做出具体要求，如厂区内员工必须定点吸烟、岗位禁吃零食；倡导文明行走，做到三人成列、两人成行；会前手机作静音或震动处理等等。工会共青团组织从关爱员工身心健康角度，开展突击检查和通报；两级安环员在每日现场检查中及时曝光种种不良行为，养成令行禁止的文明习惯。

在湖北省随州市随县，农村新产业蓬勃涌现，村民增收途径越来越多，如种植、加工、经销、村集体经济分红、做短工、经商、经营农家乐，等等。在随县，“只要勤劳肯干，一天到晚有钱挣”。

式中，RI—沉积物中重金属的潜在生态风险指数；重金属的潜在生态风险系数；沉积物中重金属i相对参比值的污染系数；Ci—重金属i的实测含量；重金属i的评价参比值，本研究以洞庭湖元素的背景值[4,19]作为参比值，Ba、V、Cr、Mn、Co、Ni、Cu、Zn、Pb的评价参比值依次为污染物i的毒性响应系数，反映重金属的毒性、污染水平和环境对重金属污染的敏感程度[22-23]．参考林丽钦[22]和徐争启等[23]的研究结果，9种重金属的毒性响应系数取值分别为Co = Ni= Cu =Pb = 5 > Ba = V = Cr = 2> Mn = Zn = 1．沉积物中重金属的潜在生态风险等级划分如表1．

操作培训“提能”

欲善其事，必利其器。员工操作技能的提高，是不少企业倍加关注却又往往费尽九牛二虎之力，也没能取得多大效果的头疼之事。

大军未动，舆论先行。经过筹备，6月15日，该公司党群工作部在OA平台“公司新闻”栏目开辟“作风建设”专栏，连续宣传国内外先进企业的管理理念，全面报道公司内部各单位作风建设的具体实践。每天专人推送一篇优秀管理经验或观念创新文章，各车间在各自工作群跟进转载，利用班组会组织学习讨论，让2000 余名员工每天进行学习，在“华为的16 条军规”“执行力决定竞争力”“你若行动必会发光”“匠心积累”等80 余篇专栏励志文章激励下，管理部门的“走动管理”“首问负责制”“互为龙头互为龙尾”理念，生产车间“工序服从属地管理”“安环隐患处理不过夜”“高效沟通马上执行”观念深入人心，并内化成员工日常行动准绳。

修水县不断增加对旅游发展的投入。当地根据优势资源着重计划、投资6亿元兜率寺、投资20亿元温泉度假旅游项目、投资2亿元宁红茶文化园、投资7亿元东浒寨旅游，并实行政策倾斜保障，将农业、林业、水利、交通、扶贫脱困、移民、新农村建设、文物保护等专项资金与旅游建设发展相结合，成立县旅游发展总公司，搭建科学高效的旅游融资平台，同时，县财政在安排2000万元文化旅游发展专项基金基础上，按当地财政增长比例和旅游发展情况，视情逐年递增，为旅游发展提供资金保障，为修水的旅游发展奠定深厚的基础。

公司另辟蹊径，一改“大水漫灌”为“精准滴灌”，采取“过筛子”的方式组织全员技能培训。从6月底开始，公司所有操作类员工均采取“理论考试+现场手指口述实践”的方式，进行全员培训测试。内容涵盖所属车间岗位操作规程、应急预案、安全环保职业卫生管理标准。各工种分设一、二、三等奖若干名，对操作规程考核成绩倒数5%或不及格者予以处罚，扣除5%-10%的绩效工资。班组长考核不达标的，对其岗能工资进行降档。连续2 次考核不达标者，免除其班组长职务。

截至目前，公司已对1100 余名员工进行培训测试，经过强化测试，员工对理论和现场熟知度都明显增强。从操作工一步步成长起来的奥炉熔炼车间主任、铜陵市劳动模范李春玉在培训考核后，深有感触地对记者说道：“这样的培训既有理论，更注重实践操作，虽然员工压力很大，但收获更大”。

分配改革“提效”

2020年职代会上，公司行政工作报告提出：“金冠是四厂合一的融合性企业。所谓管好人、理好事，就是敢于让干事的人多得分，让创造价值的人多拿钱。”

按照这个想法，金冠铜业大刀阔斧地对整个考核体系进行了修正：一方面加大月度绩效考核体系上量化考核事项，新增“执行力”指标和“部门满意度”权重，将车间业绩考核调整为100 分权重，完全实现业绩考核；另一方面党建绩效考核体系上加大“硬性指标”分值，扩大考核对象范围和差距。

生产车间绩效考核开启了上不封顶、下不保底的分配改革。除产量质量成本考核外，各车间都纷纷把安环效果、5S、“每周一问”的数量质量等纳入绩效考核体系。考核过程中，生产车间利用“WPS 数据平台”建立车间绩效考核团队，人人共享、随时修正。考核结果全部上墙，接受员工监督。今年以来公司员工月度绩效差距最大达到了1500 元以上，各车间对连续3 个月考核较差的班组和员工进行绩效谈心谈话，帮助其分析原因，开展“月度优秀员工”评选，实行物质精神双奖励，营造争先争优的向上氛围和奖勤奖效的正向激励机制。