谈集团企业在全面预算管理实施中的困境与出路

徐丹

（广州金逸影视传媒股份有限公司，广东 广州 510623）

一、引言

集团企业实施全面预算管理，需要根据总体经营目标，动员全部人员和资源，对业务发展和经营收益进行统筹预测，合理科学地分配集团企业内部各项资源，监督分析预算执行全过程，并评价反馈预算执行结果。集团企业有效实施全面预算管理工作，有利于合理统筹调配集团企业内部资源、有效组织实施集团企业各项业务活动，从而实现集团企业可持续价值增长。全面预算管理涉及集团企业内部上下各方的资源分配和争夺，集团企业在预算管理过程中面临不少艰难，迫切需要考虑如何走出困境，助力集团企业协调内部各方需求，并提高资源利用效率。

二、集团企业实施全面预算管理的困境和问题

（一）预算管理流于形式

集团企业预算管理的首要条件，是编制预算管理制度，设置预算管理机构和预算管理流程，从而使预算管理有制度可依、有制度必依。一些集团企业编制的预算管理制度，只包括基本的要素和原则，未对预算管理工作提出具体、明确的要求和详细的操作指引，也欠缺相关的内部具体管理制度，导致企业人员在预算编制和执行时，更多地需要凭借个人思考进行，预算编制结果的形式和内容参差不齐，影响预算执行和预算分析，企业人员并未从预算管理中汲取正面效果，预算管控积极性不高，导致预算管控流于形式。

（二）预算数据偏离实际

很多集团企业的预算编制，偏重于权威意见、历史数据或者同行数据，主要通过自上而下或者自下而上的形式。虽然权威意见能从集团企业的全局出发配置资源，但权威过强的主观性也会压制下级的积极性，下级若缺乏责任感和参与性，将导致经营目标的实现大打折扣。此外，上下级信息存在不对称性，上级了解下级实际执行情况存在时间差和信息差，上级对下级执行的审批过严或过松，将引发预算松弛或者预算操纵的问题。历史数据是基于以前年度的执行数据，但只能显示集团企业当时的经营水平，不能反映未来飞速发展的市场变化，集团企业人员过度重视历史数据，不利于开拓产品新市场和应对市场变化。同行数据只能反映行业内其他企业的以前情况，各企业自身的产品技术、企业文化、资金实力情况各不相同，行业平均水平与集团企业实际水平存在一定差距。

（三）预算分析过程粗糙，预算分析结果的准确性有待提高

集团企业预算分析的操作途径有编制EXCLE表、使用系统自带预算分析表、自定义预算分析表等。编制EXCLE表的方式，需要财务人员手工收集数据资料和跨系统导数，数据量大，流程复杂错误率高；系统自带预算分析表为信息系统人员设置，不能完全贴合财务和业务的实际需求且修改困难；自定义预算分析表，设置过程复杂。集团企业的预算分析操作间接决定了预算分析结果的准确性，从而影响集团企业对预算分析结果的利用率。

（四）预算考核执行难

不同的集团企业内部，进行绩效考核的方式和侧重点不同，如考核营业收入、净利润、成本费用、应收账款回款率等。对于考核的基准数据，部分集团企业侧重于使用历史数据而不是预算数据。历史数据由于金额固定、来源明确、公开可查等原因有其优越性，但减少预算数据的利用率，将降低集团企业预算管控的积极性和参与性。而预算数据代表集团企业内部对未来经营的期许，客观存在一定的偏差和变动，内部上下机构和平行机构对预算的看法不一，如何落实预算考核成为困扰集团企业的一大难题。

三、加强全面预算管理在集团企业有效实施的对策建议

（一）优化预算管理制度的实操性

集团企业落实预算管理，需要对预算管理的要求进行细化，从而优化其实操作性。例如，针对不同的岗位审批权限，区分总部、区域、同城、单店的预算管理流程和不同岗位人员的预算审批节点；针对预算管控侧重点，区分设置不同的预算节点。

例如，某企业的预算管理流程，个别预算调整流程无须途经所有审批节点，只需要途经其中N个审批节点。再如，某企业的预算调整，根据调整结果，区分为预算总额调整和预算内部调剂；根据调整形式，区分整表调整和单据调整，整表调整用于调整整个预算表，单据调整用于调整单个预算项目；根据调整类别，区分损益类调整和资本性调整；根据调整时间的不同，区分年度调整和月度调整，损益预算表为年度预算按年调整，资金预算表为月度预算按月调整等。

（二）挑选恰当的预算编制方式

集团企业在预算编制前，需要明确各预算项目对应的预算管理目标和预算编制方法，集团企业应根据预算项目的实际情况选择。预算管控目标的确定方式，可以通过本量利分析、增长率分析、上加分析、比例分析、标杆分析等进行。预算编制方法，包含弹性编制法、零基编制法、增量编制法、滚动编制法、定期编制法、固定编制法、项目编制法、作业编制法等。集团企业可以根据财务报表的会计科目设置一级预算项目，按照集团企业实际经营需求设置下级预算项目。

例如，租金费用，签订固定租金合同的企业可以选择固定法，签订保底+分成形式租金合同的企业可选择弹性法或者滚动法；例如差旅费，在固定地点办公的单店人员可把差旅相关费用全填入差旅费这一项预算项目，经常出差的总部业务人员需要区分市内交通费、机票、火车、住宿、出差补贴、其他费用等填入差旅费下的明细预算项目；损益预算表内一级预算项目销售费用，下设二级预算项目媒体广告费，下设三级预算项目公交地铁广告费、电视网络广告费、其他广告费等。

（三）根据内外业务循环优化预算分析方法

全面预算管理要重视过程控制、重点管理、刚柔结合、业财融合，预算管理工作不能把工作重点局限在上年末集团统一进行的下一年预算编制，预算分析和预算调整也需要重点关注。集团企业的预算管理需要贴合实际业务活动，业务活动包括内循环和外循环，内循环是指生产、加工、销售、收款、售后服务等集团企业内部业务流程，外循环是指集团企业外部上中下游、同行、区域等业务活动。预算项目数据不是单一存在和发生的，需要联系内外循环的数据进行综合分析，才能体现实际经营情况。

例如，分析集团企业收入变化，既受实际增收水平影响也受预算编制水平和收入预测水平影响。收入未达到预算但同比上升，说明企业有所发展只是没达到预期目标；收入达到预算但利润同比降低，说明成本费用增长幅度超过收入增长幅度，需要加强成本费用管控。

另外，通过集团企业水电费同比分析，得到费用上升结果，并不能推断出水电费内控不到位。结合收入分析，显示收入同比增长率高于水电费同比增长率；结合同地区分析，显示水电费用此地区统一上调；结合业务活动分析，显示已结束改造事项恢复正常经营等。同一项数据，不同分析方式指向结果并不一定相同。

因此，集团企业需要根据各项目内涵和自身的实际情况，整合预算分析方式，对接不同的业务系统，形成数据的系统内部流转、筛选优化，简化常用的系统分析功能，综合利用图表报告，提高集团企业人员进行预算分析的速度、效率和业务相关性，从而提高集团企业预算分析结果的利用率。

（四）预算考核贴近绩效考核和实际业务活动

绩效考核具有战略传达、经营判断、行为导向、管理预测、员工奖惩等功能，预算考核指标只有紧密贴合绩效考核才能发挥其最大作用。

集团企业确定总体经营目标后，需要为集团企业度身定做合适的预算考核指标体系。对于某些重要项目，需要通过预测数量和单价数据使预算指标更精确、可量化。预算考核指标体系，包含基本指标、辅助指标和修正指标，集团企业应当根据绩效考核奖惩制度选择恰当的具体预算考核指标。基本指标直接反映集团企业经营效益，如净利润、营业收入、销售净利润率等；辅助指标间接反映集团企业经营效益，如边际贡献、成本利润率等；修正指标突出反映集团企业经营重点工作，如主要业务活动的市场占有率、应收账款回款率等。

在预算编制前，集团企业的预算管理负责人应和相关责任部门，根据总部对预算的总体性要求，结合集团企业实际经营情况，明确集团企业应当选择哪些关键预算指标以及如何进行绩效考核。例如，在保持净利润同比增幅原则上不低于营业收入同比增幅的同时，努力开源节流从而提高销售净利润率，从总体上优化公司经营情况；突出成本利润率，避免出现大幅度低报收入预算或者高报成本费用预算，导致预算过度松弛的情况；重视资产收益率，及时评估预算期内将要发生的重大事项或重大项目，例如改造维修投资预算总金额达到一定金额水平以上的单个项目。

四、结语

综上所述，集团企业通过有效实施全面预算管理，预测未来收益水平，平衡管理收入、支出、利润和现金流，发现经营瓶颈，提高集团企业资源配置效率。针对集团企业在预算管控实施过程中碰到的困难与障碍，如预算管控流于形式、预算数据偏离实际、预算分析过程粗糙影响预算分析结果准确性、预算考核执行难等，集团企业需要思考和选择各种建设性的对策和出路，引导集团企业优化预算管理制度的实操性，挑选恰当的预算编制方式，根据内外业务循环优化预算分析方法，使预算考核贴近绩效考核和实际业务活动。全面预算管理在具体实施过程中，集团企业应在参考以前年度实际经营情况和达成经营指标水平的基础上，挖掘公司潜力，鼓励集团企业内部人员积极反馈、详细分析、努力改进，全面预算管理才具有先进性、科学性、合理性，才能达到集团企业业务活动需要，促进集团企业长久稳健发展。