关于集团企业构建财务共享服务中心的研究

李真先

（美的置业集团有限公司，广东 佛山 528000）

目前全球经济化进程不断加快，对集团企业经营管理提出了更高的要求。尤其很多集团企业是跨区域或者跨行业经营，财务管理成本不断上升，财务管控风险也在增大。近年来，财务共享中心的概念已经逐渐普及，国内很多百强集团企业如华为也相继建立了财务共享中心，为其他企业起到了很好的参考作用。但同时应该关注到财务共享服务中心模式的运用并不能生硬借鉴其他企业，因为涉及对企业文化及管理管理模式的冲击和改变，企业应当关注共享模式共性问题并结合自身发展的需要来实施构建共享服务中心的动作。

一、集团企业构建财务共享服务中心的必要性

财务共享服务中心是基于财务信息系统建设、通过统一的内部运作流程形成一体化的“财务共享”信息数据平台，它能够将集团企业各个子公司中标准化的财务工作集中到共享中心统一进行处理，实现财务流程及标准的统一管控，从而有效降低财务管理的成本，更好地从前端把控财务风险。因此，构建财务共享服务中心成为近年来大多数集团企业财务管理的关键内容。

（一）有利于降低集团企业经营成本

集团企业在业务发展过程中，因为跨区域或者跨行业经营，往往会设立区域分公司或者分支机构。而在每个分公司或者分支结构中，财务职能又是必不可少的。这样随着规模的扩大，分公司或分支机构的财务人员也不断地增加，这就导致企业的经营成本也相应地不断增加。集团共享服务中心的建立，能够使得财务分工的专业性大大加强，按照财务职能将财务人员集中至集团进行统一管理，利用财务共享的管理模式统一处理分公司或者分支机构的业务。而且由于依托现代化财务信息技术能力，财务工作操作简便，也大大降低了财务人员编制需求。在新的分支机构设立时，集团财务共享中心的财务相关职能能够迅速有效承接分支机构的财务事项。仅仅需要在企业总部设立人力资源部门，利用信息共享的方式将企业总部的观点转送到每个下属公司[1]，那么就不需要在分公司或者分支机构重复配置财务人员，只需集团财务共享服务中心的一支财务团队就能够完成所有子公司的财务工作，有效降低了企业经营成本。

（二）有利于促进集团企业标准化发展

由于集团企业的分公司数量较多，分布的区域也比较广泛，各个分公司的财务管理制度和流程很难做到统一。这对集团企业的整体财务管控效率的提升是不利的，也影响了集团财务的管控效果。构建财务共享服务中心要求所有的相关的业务必须集中到集团进行统一处理，这就必须以财务管理方式统一为前提。那么就促进集团企业将各个子公司相同的业务类型进行梳理整合、将业务流程进行统一。进而将财务操作方式进行固化，将财务职能进行梳理，分专业进行标准统一，从而实现企业管理模式的标准化。

（三）有利于提高集团企业风险管控能力

一般来说，集团企业的分公司或者分支机构财务组织相对比较独立，数量也较多。分公司的经营状况需要比较长的汇报过程才能够传递到集团，同样集团的指令到分公司实际执行也需要较长的过程。这样集团企业对各个分公司就很难实现直接有效的管控，存在潜在的财务管理风险。而构建财务共享服务中心，可以将财务管理权利在集团内部重新集中分配，促使集团公司主动提高财务信息化技术服务平台、管控机制、财务审核机制等使用方法与使用标准的统一性，实现集团公司财务管理控制体系与财务服务中心平台的无缝隙连接，减少会计舞弊的机会和信息造假的概率，一方面提升了集团公司财务管理效果与服务水平，另一方面加快了集团公司风险预警与应变机制的形成速度，最终会提高集团整体运营及财务风险预警管控机制。[2]

二、构建集团企业共享服务中心存在的问题

（一）组织机构搭建不够完善

一些企业在构建财务共享服务中心时，仅仅只是把财务人员从分公司集中到集团，把财务职能在空间上进行了集中统一。这样的组织架构搭建并没有起到真正降低企业运营管理成本的作用，也无法提高财务工作效率。另外有些企业在搭建财务共享服务中心架构时，将财务共享服务中心定位成一个专门提供财务服务的部门，重点集中财务核算、报销等职能，而把财务的其他职能如管理预算、成本分析等放在其他的财务板块。这样财务共享中心的工作职能就太过单一、重复，导致共享中心财务人员离职率偏高，不利于财务共享中心的长期发展。

（二）流程制度不够统一

财务共享中心能够成功建立的前提是流程制度标准化、统一化。如果在共享中心构建初期没有考虑完善，在流程及制度梳理时没有详细地针对各业务场景进行详细的规定，就有可能导致分支机构的相关人员在具体执行财务管理要求时不清晰，影响工作效率。流程和制度的不统一还有可能导致共享中心财务人员的工作职责定位不明确，与下属分公司的财务人员的工作职能存在交叉的“模糊地带”。如财务资产管理，在成立财务共享服务中心以后，资产的相关账务处理一般都是集中到共享中心进行处理。但是细分到资产的盘点、报废、处置其实应该是下属经营单位主责。但是某些企业因为分公司财务人员调到了集团财务共享中心，依然把本来应该下属公司负责的工作给到共享中心财务人员处理，这样的职责切分就显得混乱，也不能达到提升工作效率的目的。

（三）信息管理系统不够健全

虽然集团财务共享服务中心是以财务管理为核心，但也涉及其他跟财务相关的采购、销售、人力、生产等业务。相应地，企业除了财务管理信息系统，往往还有多个与之相匹配的子业务系统，比如采购管理系统、营销管理系统、人事系统、制造系统等。但是很多企业的各个系统之间并没有打通，各个业务系统之间相互独立，而且跟财务系统处于信息断裂的状况。业务系统的数据往往需要人为核对加工之后才能反馈到财务系统，最终呈现到管理报表。这就会导致财务相关的数据并不能有效及时地获得，而且有可能存在多个口径，出现数据之间相互“打架”的情况。如果信息系统不健全，各个系统之间缺乏连接，那么就无法保证数据的准确性和安全性。

三、构建集团财务共享服务中心的建议

（一）搭建符合财务共享服务中心发展的组织机构

企业应该结合自身情况和实际管理的需要，搭建符合未来发展的财务共享中心组织架构。要科学设立职能中心、划分好工作职责，才能有效提升财务工作效率和财务管理水平。如果集团的分公司业务相对统一，地点相对统一，那么在集团总部设立共享中心即可。如果集团企业的分公司业务多元，在全国甚至全球都有分布，那么就可以考虑按照地区分别设立共享中心。设立财务共享服务中心以后，分公司的财务职能中规则性比较强的工作如报销、单据审核、会计核算和报表输出等则可以归集到财务共享服务中心进行管理。对于财务共享服务中心内部职能来说，可以按照业务模块进行划分成本费用、资金管理、应收收入、总账管理、预算管理等职能，分公司的相关财务职能就可以取消，分公司的工作重心就可以集中到核心经营业务上。这样不但可以优化资源配置，节省人力成本，对于财务共享服务中心内部也可以增加轮岗的机会，减少人员流动，有利于企业长远发展。

（二）对流程制度进行规范统一

构建集团财务共享服务中心，统一的财务管理是根本。企业可以根据现行的会计准则要求，结合自身已有的流程及制度，把具体的流程制度进行规范和统一，完善操作细则和流程要求。集团企业可以自下而上处理财务处理工作流程并进行统一的规范，比如销售收入流程，从客户下订单开始到最终收款入账，要有一个明确、清晰、统一的流程，规定哪些节点是分公司的哪个角色处理。同样的费用报销流程、采购付款流程、资金支付流程都应该自下而上进行统一的规范。财务管理制度也应该进行统一，首先工作职责应该进行统一的规定，明确财务职责，规定好哪些工作是共享财务人员负责，哪些工作是分公司财务人员负责，避免出现职责不清的情况。统一规定共享中心财务人员各角色的权限，禁止越权处理及审批。同时还应该注意完善共享中心的内部考核机制，设定定期稽核制度，保证共享中心财务的工作效果。

（三）优化健全信息管理系统

对于集团企业来说，要成功构建集团财务共享服务中心，就必须充分利用信息技术，在现有信息系统的基础上进一步优化。根据企业的经营管理需求，把分散在各个业务系统的流程、数据、业务场景进行分离、整合，构建一体化信息管理平台，打破信息孤岛，真正实现业务和财务的融合。把各个业务系统进行打通，实现数据的精准传递，保证数据口径唯一且准确。信息系统建设对数据的安全性也有极高的要求，在各系统进行打通的同时，不仅要考虑合宜性和操作的简便性，也要充分考虑数据资料不会被恶意获取或者破坏，这就要求对每个角色的权限进行区别设定。集团企业应该重视信息管理系统的优化健全工作，通过一体化的信息系统建设，通过流程逐步驱动业务导向，实现事后分析逐步向业务前端的转变。让员工跨部门沟通工作的效率提升，实现多业务联动，助力企业创造价值。

四、结语

财务共享服务中心的构建能够解决集团企业在发展过程中的成本增加、风险增大等问题，提升企业的财务管理水平，真正实现业财的融合，帮助企业降低成本、提升工作效率，从而达到企业财务有效支撑经营决策、控制风险的目的，促进企业管理模式转型。企业应当科学规划实施构建财务共享服务中心的步骤，推进财务管理工作的逐步转型，有效发挥价值创造职能，最终实现企业的不断发展壮大。