混合所有制改革国际比较研究

汤瑞丰，锁 箭

（1.云南大学工商管理与旅游管理学院，云南 昆明650091；2.云南省能源投资集团有限公司，云南 昆明650228）

一、引言

党的十九大提出的习近平新时代中国特色社会主义思想，要求在新的历史时期贯彻新发展理念，建设现代化经济体系，十九大同时也对作为建设现代化经济体系有机组成部分的国有企业改革提出了新的要求，明确“要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”[1]。从实践经验的角度来看，国内、国外企业已经开展的混合所有制改革实践经验和做法能够为国内企业在新形势下，持续深化和实施好国有企业混合所有制改革提供有益的借鉴，能够使混合所有制的改革进程少走弯路。因此，结合国内外有影响力的企业进行的混合所有制改革实践，进行案例比较研究，对于在新时代中充分发挥混合所有制的优势，进一步激发创新发展动力和首创精神，持续深化混合所有制改革有着重要的现实意义。

二、文献综述

1. 国内研究

国内对国有企业混改的文献主要是从股权结构和治理两方面进行论述。其中，李向荣认为国有企业的混合所有制改革优化了股权结构，混合所有制企业的制衡股东持股比例与公司绩效显著正相关；制衡股东身份类型与公司绩效显著相关；国有股比例与公司绩效显著负相关[2]。应有选择性地引进参股主体，保持较高的股权集中度，适当降低国有股比例。沈昊等研究发现混改引入非公股东的类型对公司业绩和公司治理有较大影响；员工持股对公司治理的改善作用有限；国有股的地位并不是决定国有股在公司治理中的控制地位和关键[3]。此外，利用上市公司数据对混改的治理效应进行量化研究则更为精准和合理。其中，冯埃生对中国国有上市公司2010-2013 年公司治理效应问题进行了理论分析和实证检验，提出混合所有制具有良好的治理效应[4]。祁怀锦等检验了2008-2017 年中国国有企业上市公司的政府治理、国有企业混合所有制改革、资本配置效率三者之间的关系，提出国有企业混合所有制改革能够提升企业资本配置效率[5]。任广乾等认为混合所有制程度与国有企业价值之间存在着显著的正相关关系，混合所有制程度对国有企业非效率投资具有抑制作用。其中，丁然统筹考虑了政府和企业的因素，提出了驱动混合所有制演进的三个因素：国有经济深化改革、市场机制条件成熟和产权保护趋于完善，提出了重组整合、员工持股和混改基金三种发展模式[7]。沈昊等认为针对国资监管存在的短板与不足，提出“参控同管”、“逆向监管”等监管思路[8]。朱磊等认为混合所有制改革应重视由“量变”到“质变”的突破，要分类分层推进改革进程，有效实现国有企业的高质量发展[9]。王运陈等认为国有企业在产权方面应优先考虑混合外资资本[10]，在投资者类型上优先考虑金融机构投资者[11]。

2. 国外研究

Liu GS 和Beirne J 认为在中国这个拥有世界上最大国有企业，并处于转型期的国家中，国有与民营的混合模式是最好的股权分置模式，这很好的解释了2013 年后国有企业混合所有制改革的进一步推进[12]。Willner J 和Parker D 认为国有资本的低效促使私有化，但私有化并不一定会带来效率的提高，而取决于所有者是主动的还是被动的，同时私人垄断企业的边际成本与公有制相同或略高[13]。Boot AWA 和Gopalan R 分析了企业在私有制和公有制之间的选择，认为管理者要进行自主决策来优化企业管理，从而权衡内部化控制和管理权让渡的关系。私有制通过精确的契约提供了所需的权衡，但却造成了所有权的固化[14]。Gaio C 和Pinto I.研究发现，国有企业比非国有企业更激进，这与政府保护下稳健性要求的减弱有关。资本市场对国有企业盈余管理有重要影响，国有企业利润异常率较高，利润质量较差，说明国有企业受资本市场压力影响较大[15]。Xie F 和Anderson H D 等认为要通过整合国有及民营资本的核心能力和要素资源，促进国有企业长期价值的实现[16]。Li Z 和Yamada T.认为股权结构对企业非效率投资具有长期影响，且在国有上市公司中，国有股比例越高，企业非效率投资现象越严重[17]。Cuvreo 认为混合所有制改革具有积极作用[18]。Fan J P H 和Wong T J 等认为国有企业一股独大的特点不利于公司治理机制的完善，加之以控制权为基础的人事控制，维持和强化了政府干预。Kang D 和Sorensen A B 认为股权制衡作用的发挥还与制衡股东的身份类型有关，不同类型的股东对代理人进行监管的动机与意向不同。

三、比较对象的选择

1. 选择原则

在国有企业混合制改革比较研究中，首先要确定选择标杆企业的标准。文章从领先性、影响力和可借鉴性等角度出发，确定了在全球范围内按照企业的先进性原则、代表性原则和可行性原则作为选择对标对象的标准。其中，先进性原则是指所选择的对标对象在开展混合所有制改革的水平较高，成效较为显著。代表性原则是指所选择的对标对象在行业特征、开展混合所有制改革的模式上具有典型代表和重要意义。可行性原则是指所选择的对标对象在推进混合所有制改革路径、模式、数据和发展成效等方面的资料具有较好的可获得性，各项资料能够较为全面地反映其主要过程及其特征。

2. 选择对象

根据上述三个基本原则与国内外企业的符合程度，最终选择了2 家企业作为对标对象。国外企业对标对象是新加坡的淡马锡公司，其整体经营水平较高、市场竞争力强，国际化程度高，已成为行业的领军者和标杆，具有较强的代表性。国内对标对象是中国建材集团，其“央企市营”的模式在国有企业混改中有较为深远的影响，成效也较好，较为客观地反映了国内国有企业开展混合所有制改革的进程及其特点。

四、淡马锡混合所有制改革实践比较

1. 基本概况

淡马锡成立于1974 年，“淡马锡”三个字是马来语“Temasek”的音译。是一家设立在新加坡的投资公司，股东是新加坡财政部长，财政部长为法人团体。淡马锡是世界上较有影响力的投资者、机构和资产管护者。淡马锡近十年的投资主题包括以下四个领域：转型中的经济体、增长中的中产阶级、显著的比较优势和新兴的龙头企业。到2019 年，经过45 年的发展，淡马锡公司的投资领主要集中在金融服务、电信、媒体与科技、交通与工业、消费与房地产等领域，行业分布十分广泛。自1974 年成立以来，淡马锡复合年化股东总回报率为16%，而且淡马锡较长时期保持了较高的企业信用水平，从2004 年至2019 年，淡马锡持续获得穆迪和标准普尔等评级机构授予Aaa/AAA 整体企业信贷评级。到2019 年，45 年来，淡马锡的投资组合从创建时的3.54 亿新元增长至3130 亿新元，资产达4342 亿新元，收益为1146 亿新元。

2. 成立背景

1959 年，新加坡进一步取得自治权，1963 年脱离英国统治，加入马来西亚，1965 年脱离马来西亚，成立新加坡共和国，成为一个主权国家，至此，新加坡基本掌握了自身的国家主权和经济社会发展权。新加坡所处的区域和地理位置，决定了其城邦国家和贸易港口国家的特点，当时它主要利用贸易港口便利条件开展交通运输、造船业等产业发展，而且规模不大，基础薄弱。处于这些行业的企业主要由国家兴办，由国家主导进行发展，因此被称为“国联企业”。这些“国联企业”在很大程度上促进了新加坡经济社会的快速发展，它们的发展和管理变革大概经历了三个阶段。其中，1959-1967 年为经济恢复阶段，新加坡在外向型经济导向下，为解决就业问题，大力发展劳动密集型产业，主要特征为“出口替代”型经济；1968-1979 年为经济扩张阶段，在基本解决就业问题后，新加坡对经济政策进行了调整，推动经济从结构劳动密集导向型向资本密集导向型进行变革，并大力发展高科技产业，加大了通讯业和金融业的发展，这个时代的主要特征为“出口导向”型经济。到70 年代中期，“国联企业”的规模和数量都增加较多，这些企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大，如何科学合理地对较大规模和较多数量的“国联企业”进行有效的管理和监管，就迫使新加坡政府不得不思考构建新的“国联企业”管理体系和机制。为此，新加坡政府成立了由财政部负责监管，授权经营和管理36 家“国联企业”股权的淡马锡公司。

3. 发展模式分析

淡马锡的成长是新加坡经济发展模式和独具一格的治理模式共同作用的结果，可以概括为如下几个方面：

（1） 政府不干预决策的发展理念

自淡马锡1974 年成立以来，新加坡政府出于“善意的无为而治”的发展理念，刻意地尽力避免参与淡马锡的各项商业决策，作为持有淡马锡100%股权的新加坡财政部只有任命董事局主席、董事和总经理；审阅年度财务报告；召集关联公司会议讨论绩效、计划、关联性并购等事项的权限。淡马锡不参与旗下公司运营层面的管理和日常经营，企业的运营管理和日常经营由各公司的管理层直接负责，各公司董事会负责监督公司的整体运营。这确保了淡马锡能够不用考虑政府行政性指令干预问题，而完全按照市场规则开展各项商业决策及其活动。

（2） “积极活跃的投资者和股东”的定位模式

“积极活跃的投资者和股东”是指淡马锡倡导先进的公司治理，强化董事会的专业水平、多元化和丰富的商业实践经验的要求，构建高质量和高水平的董事会机构。同时，淡马锡十分重视各投资组合公司的董事会建设，并履行好高级管理人员安排、企业价值观培养和制定战略发展目标等方面的职权。淡马锡的董事会和管理层负责投资、脱售和其他权限内重要事项的决策和执行，股东不参与淡马锡的商业决策。由此可见，淡马锡作为代表政府的控股公司，在保障充分行使重要人事任免和制定战略等股东权力的同时，放手各企业自主充分依据市场化运行，进一步激发了淡马锡旗下企业自主经营管理的积极性和开拓性。而且在决策方面，公司的投资项目都必须以其盈利能力做为最主要的取舍标准进行投前评估，特别地是针对需要引入政府注资的大型投资项目，要报请财政部审批通过后，才能推进。

（3） 治理结构的不断调整和优化

淡马锡治理架构强调实质重于形式，长期利益高于短期利益，并把机构置于个人之上，同时实行问责制，动态平衡和处理好授权和守则的关系。淡马锡构建了以强大的董事会为核心的企业治理结构。董事会与经营层职责分工非常明确，董事会为管理层提供全面指导和政策指引，管理层则奠定团队的风格和企业文化基调并引领和贯彻落实愿景和目标。董事会主要负责制定战略目标，年度预算和财务报表，提供重大投资、脱售和融资的建议，CEO 和董事会变动等事项。董事会成立了执行委员会、审计委员会、领袖培育与薪酬委员会支持其在批准、内控等方面的管理。董事会成员由公司执行董事兼总裁和专业人士组成，主要实施资本投资管理和财务管理。淡马锡管理层对董事会所赋予的职责负责，履行淡马锡作为投资者、机构和资产管护者的三个角色，主要负责日常运营管理，同时经营层与董事会积极加强沟通和配合。管理层设立了脱售和投资高级委员会(SDIC)、高级管理委员会(SMC)、战略、投资组合及风险管理委员会(SPRC)支持其对投资和脱售、管理和组织、宏观经济及风险评估开展专业化的管理。同时，淡马锡注重国联公司层面的董事会构建，确保国联公司拥有高水平的董事会，公司总经理或首席执行官则由国联公司董事会聘任。

（4） “一切以商业价值最大化为原则”的商业决策模式

根据《新加坡公司法》，淡马锡是一家享有豁免权的私人公司。董事会对淡马锡有受信责任，谨慎灵活地对投资组合的管理进行指导，履行长期的投资者和资产所有者、负责任的机构、备受信赖的资产管护者的职责。新加坡政府对淡马锡公司唯一的考核标准是投资的回报率，淡马锡完全根据市场化导向和市场商业原则进行管理和运作，完全根据项目投资的资产质量和收益对投资主体的业绩进行考核。如果是因为国家和政府的需要而必须进行的项目投资，那么政府必须对公司进行补偿，确保公司在此类项目上不产生亏损。淡马锡强调长期利益高于短期利益，时刻避免企业的短期投机行为对企业的长远发展利益的影响，不断追求为股东创造可持续的投资回报。

（5） 全面监督确保公司决策科学

董事会设定管理的基调，对管理层进行有效监督，确保稳健的治理及完备的合规体系和流程。这些体系和流程需要根据内外部变化情况进行不断的评估和更新，以符合实际的需要。董事会中，各成员均拥有参与决策和监督管理的专业能力、丰富经验和独立性，确保能够履行对管理层进行有效监督的职责。为了确保董事会和管理层适当的权力平衡，促进各自权限内的独立决策，同时加强董事会对管理层的监督能力，公司的董事长和CEO 由相互独立的不同人选担任。

外部监督方面。一是政府财政部等部门派出政府公务员直接进入公司董事会参与公司管理和决策。二是实行财务报告和项目审批制度，加强对公司重大决策的监督管理。特别是涉及公司及其子公司的公开上市、经营范围变更或到海外投资等重大投资决策和经营事项，公司均需上报财政部进行审批或备案，方可推行。三是财政部根据需要，派出监管人员到淡马锡公司及其子公司深入了解企业的情况，掌握公司管理和发展情况。四是新加坡政府鼓励社会各界对侵害国家财产和利益、营私舞弊的各种现象进行曝光，通过舆论加强监督管理。

内部监督方面。审计委员会全部由独立董事组成，由内部审计部门支持，为确保独立性，实行向审计委员会和CEO 进行双报告的管理制度，既保障了其行政性归属管理，又保障了其专业性的发挥。内审部门有权不受限制地全面接触所有记录、财产和人员，以确保有效地履行其职能；除了定期审计外，也可以在董事会、审计委员会或高管层的要求下进行特别事项的审计。

五、中国建材混合所有制改革实践比较

1. 基本概况

中国建筑材料集团有限公司（简称“中国建材”，英文简称“CNBM”） 是1984 年经国务院批准设立的中央企业，是中国最大的综合性建材产业集团，集科研、制造、流通为一体。40 多年来，中国建材从只有20 多亿元的规模，发展到目前资产总额超过6000 亿元，员工总数约为20 万人，年营业收入近3500 亿元的大型企业集团。在上市公司数量方面，中国建材拥有13 家上市公司，其中海外上市公司2 家。中国建材在水泥熟料、商品混凝土产、石膏板、玻璃纤维、风电叶片方面的产能均位居世界第一，成为充分竞争领域快速成长的央企典范。

2. 改制背景和动机

中国建材的前身是国家建材管理局下属的中新集团，中新集团成立之初在经营上面临着巨大的考验。最窘迫时，中新集团营业规模只有20 多亿元，账面上却有32 亿元的逾期贷款[23]，财务室已经被法院贴了封条，财务部门的员工只能在晚上偷偷溜进去办公，出来时再把封条粘回原样，原来的汽车被债权人拉走了，即便买辆公车也不敢挂在集团的名下。面对这样的窘迫情况，集团公司必须做出改变才能够生存和发展下去，这也为混合所有制改革解开了序幕。从中国建材混合所有制改革的目的和动机上看，中国建材发展混合所有制的首要目的是为了生存，根本目的是为了把企业做大做强，其发展模式和经验对我国企业具非常强的可借鉴性。一方面，中国建材希望通过市场化的资本运营，吸引大量的非国有资本加入，帮助其实现规模经营；另一方面，中国建材希望通过清晰的产权制度、规范的公司治理模式和市场化的管理、经营模式，使所融入的各种社会资本始终保持强大的动力。这一经验对于有内部整合诉求的行业和需要市场化改革的国企有着极强的可复制性和可行性。其主要的改革动机有三点：一是战略转型的需要。中国建材最终选择水泥作为突破口，形成“融合性创新”，实现“国民共进”。二是上市融资的需要。资金短缺问题成为困扰其发展壮大的首要问题，其通过香港和内地市场的上市，为发展筹集了相对充裕的资金。三是企业深化改革的需要。混合所有制是国企深化改革，激发市场活力的有效途径，中国建材市场化改革有利于利于增强其市场竞争力。

表1 中国建材部分水泥公司成立时股权情况

3. 改制模式

中国建材改革的基本思路就是通过打包上市的模式来进行融资，在资金到位的基础上通过战略调整，并购与重组了多家民营企业来壮大自身规模，再通过集团的规模增长来取得竞争力与经济效益。

（1） 打包上市，积极融资

2006 年，中国建材在香港联交所成功挂牌上市，募集资金20 多亿港元。之后，又进行了3 次增发配股，共融资110 亿港元，极大地缓解了中国建材并购重组计划的资金压力。

（2） 并购重组，壮大企业规模

2007 年8 月17 日，成立南方水泥。2009 年3 月6 日，协议拟成立北方水泥。2011 年12 月9 日，中国建材、深圳京达股权投资管理有限公司、上海圳通股权管理有限公司及北京华辰普金资产管理中心订立出资协议，旨在成立西南水泥。至此，中国建材在全国水泥市场的收购重组和战略布局基本形成。

4. 改制路径

（1） 国有资本控股下的股权多元化

中国建材改制过程中引进了多方机构参与，但一直坚持国有资本相对控股的原则。

（2） 并购重组整合

中国建材的发展之路是一个产业不断整合、优化、升级的道路，并购重组整合贯穿始终。就水泥行业来说，自1999 年成立中国联合水泥有限责任公司之后，中国建材并购重组了徐州海螺、浙江水泥、江西水泥等900 多家水泥和混凝土企业，不仅在水泥产能上位居全球第一，并取得了规模优势，改变了水泥行业的无序竞争，为水泥行业格局的健康化发展和产业结构调整注入了活力。

（3） 市场化改革

中国建材坚持市场化的改革路径，主要体现在它的“央企市营”路线上。“央企市营”是指中央企业以市场化为经营导向，充分参与市场经济的竞争。“央企市营”包含五个核心内容：多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、按照市场规律开展企业运营。“央企市营”的融合公式为：“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。央企拥有资源、资金、人才、技术、品牌价值和管理优势；民企拥有活力、良好的激励机制和职业化精神，央企和民企在这些方面可以实现优势互补，进行有机结合后，能够增加企业的竞争能力。从实践效果来看，坚持市场化改革的做法已经深入到了所有制的层面，进一步从最为核心的产权制度入手进行改革和创新，这种混合所有制的有机凝合是中国建材实现企业和行业的不断发展壮大的关键因素。

六、中国国有企业混合所有制改革的启示和建议

基于对淡马锡和中国建材两个对标企业改制及发展历程的对比研究，可为国内企业开展混合所有制改革提供如下几个方面的借鉴与启示。

1. 国有企业的本质

（1） 国有企业本质依然是企业，仍然是市场经济最重要的微观主体

淡马锡的设立是为了保持新加坡的经济独立，并期望在此基础上促进原来“国联企业”效率的提升，其确定的“一切以商业价值最大化为原则”的商业决策模式是对国有企业本质的经典阐释。因此，从本质来看，国有企业不是计划经济的产物，国有企业是政府干预经济的结果，是为了解决市场失灵和非常时期而“相机抉择”的方式。

（2） 国有企业混合所有制改革需要进行配套的体制改革

国有企业混合所有制改革是一个系统的改革工程，它不仅要求对原有的行业、区域及主管部门的职权进行相应地调整，也对原有相关的政策体系产生了一定程度的挑战。这样就必然要求中国的混合所有制改革，在顶层设计和制度设计上进行调整。在顶层设计方面，要合理调整相关管理部门的权力，真正实现企业的自主经营，为企业独立参与市场竞争减少外部干预力量；在制度设计方面，要持续完善相关法律法规，特别是要出台国家和省级层面发展混合所有制的指导性和纲领性文件及其实施细则，合理设置分级管理权限，创造良好的政策环境，使国有企业混合所有制改革成为有利于实现国有资产增值、保值和国有企业可持续发展的战略选择。

（3） 对关键领域的控制力是国有企业的重要历史使命

中国建材以三个层级的混合股权结构撬动了6000 亿元的总资产。在此过程中，实现了集团对战略决策、固定资产投资、股权投资的有效控制，同时提高了各子公司在精细化管理和技术改造方面的积极性和创造性。中国国有企业的混合所有制改革，依然需要坚持公有制的根本属性和国有企业的根本使命，保持对国民经济的掌控力。在混合制企业股权设置改革方面，股权是控制混合制企业的非常重要的手段，可以通过不同的股权设置方案实现国有资本对国计民生的重要领域和行业进行控制，要结合混合制企业的战略定位和业务实际，用好90-10，60-40，51-49 等关键股比结构安排，以灵活的股权设计实现控制力和灵活性的平衡，推动混合所有制改革。

2. 混改的模式

（1） 对整体改制模式的选择

通过对比新加坡淡马锡公司的国有资本投资公司混改模式和对比中国央企中国建材“央企市营”的混合制改革和发展来看，中国国有企业可以按照《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》和《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》 （简称“两个意见”） 要求，结合国有企业性质进行吸收、融合、创新，综合进行混合所有制改革发展模式的选择，可以参考的混改模式如下：

模式1：成为资本投资公司。在“两个意见”等政策框架下，国有企业可以在一定程度上作为投资公司，对一些运营效益较好的企业或者项目进行投资，防止自身由于技术和管理方面的局限造成损失；在新的技术环境下，可以采用风险投资、参股、战略投资等方式介入，提升资本运用的灵活性。

模式2：成为资本运营公司。为优化资本结构和内部经营管理水平，可以在适当的时机扶持子公司上市，并在形成多个上市子公司后成为资本运营公司，以公开上市实现自身的混合所有制改革，将私人资本、国际资本等外部资本引进来，发挥国有资本的撬动效应。此种模式需要辅之以完善的公司治理，并发挥国有资本和非国有资本在资本、技术、知识和管理方面的融合效应。

（2） 资本化操作模式的选择

在通过公开上市促进资本化改革的方面，可以在以下几种模式中进行选择。

模式1：国有企业和私营企业并购的模式。一般来讲，国有企业可以结合发展战略和业务定位，利用资金优势和政策优势，选择结构性并购市场前景较好、有发展潜力的私营企业，以实现优势互补，不断增强国有企业竞争力。

模式2：选择不同的持股比例和治理方式。结合国有资本数量和资本市场的机会，可以灵活性地调整国有资本比例。如果选择绝对控股，可以通过股东会和董事会持续优化公司治理结构。如若选择放弃控股权，可以借鉴设置“硬核”或者“黄金股制度”，保证政府在企业重大问题决策上的一票否决权。

模式3：逐步推进，分层改革。对于公司的剩余股份采取分步出售的办法进行稀释，稳步推动非国有股权对国有股权的置换；借鉴中国建材采用的分层混合的模式，通过母公司投资，在不同层次的子孙公司获取不同比例的股权，保持整个企业的绝对控制力和各层级子孙公司的相对控制力，实现控制力与灵活度的平衡。

3. 业务单元混改

国有企业在发展的过程中，随着资本实力的不断增强以及对部分市场的“补缺”，国有企业的业务领域会围绕核心产业进行延伸和扩展，企业一般存在多个业务单元。

淡马锡的发展是新加坡产业政策调整过程中对原有小型国有企业整合的结果，产业领域主要是竞争性领域，且尤以劳动密集型产业为主。具有公共产品性质的国有企业的改革朝着市场化和私有化的方向前进，而淡马锡则在国家主权资本下进一步扩张，企业规模快速增长，且所属企业从一家纺织纱线厂、一家造船厂和新加坡动物园共计3.54 亿新元增长到较大的企业规模和数量，2019 财年资产规模达4342 亿新元。从国内对标企业来看，中国建材处在竞争性领域，可通过资本运作提升企业在所在领域的影响力和控制力，而在非竞争性领域，可继续保持对主业的控制力并在非主业领域实施混合所有制改革。从对标国有企业的发展和改革路径来看，国有企业与私营企业同样可以进入较为广泛的经营领域，但如何避免国有企业将“公权”转变为“经济私权”是维护市场秩序的基本前提，国有企业同私营企业均可以在完善的市场环境中获得良好发展条件。

根据《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》的要求，可结合中国国有企业发展的实际情况，动态调整国有企业的功能分类和定位，各国有企业所属的经营领域和业务单元可以再进行功能分类和定位，根据确定的功能和定位，选择合资、合作、股份制或者其他的独资制等模式进行混合所有制改革。

4. 混改路径

（1） 在相关法律法规框架下推进混改

从选择的国内外对标企业来看，立法先行是保证国有企业正常运营和促进其改革的基本前提。新加坡在宪法中明确了政府与淡马锡的关系以及公司的基本经营准则，为淡马锡的决策和经营提供了基本法律依据；中国建材也在国家相关法规和政策的指引下开展混改。国有企业应按照公司法和国企、国资管理的相关法律法规，以依法改革的基本思路推进混合所有制改革方案的具体细化，并以细化后的所有制改革方案指导混合所有制改革的有序实施。

（2） 制定详尽的改革方案

从对标的国外及国内企业实施改革的过程中可以看出，制定科学、详尽的改革方案是保证改革顺利进行的重要保证。国有企业应在相关法律法规的指引下，按照混合所有制改革的要求，结合企业发展的实际情况和战略进行业务定位，制定详尽的混改方案和具体的实施细则，特别是重点要在战略导向、业务支撑、精挑细选合作方、管控流程及其方案设计、风险控制、退出机制等方面制定详尽的方案和混合制企业管控体系的系列制度，在机制上确保混合所有制改革的有序推进和有效实施。

（3） 发挥资本市场优势，提高企业活力

从对标国内外企业改革和发展的历程来看，结合中国民营经济的活力优势，通过资本市场来实现国有资本和民营资本的融合发展，将产业资本转化为金融资本，进而支撑产业资本的扩张和企业的发展壮大是较为合理和现实的一种选择。从中国建材混合所有制改革经验来看，利用资本市场推动自身规模的快速成长，利用与民营资本的合作推动自身经营管理效率的提升，能够取得较大的收益。在企业整体上市的要求下，需要从国有企业集团层面推进整体上市或二级子集团上市，壮大集团整体资本实力。中长期看，可以将债券进行资本化或者以独立的二级上市公司、三级上市公司作为上市资产的主体，通过资产的资本化，吸引和整合更多资本和资源，从而提升企业竞争力。

（4） 充分发挥技术和资本优势，加快国际化发展步伐

随着“一带一路”倡议实践的深入发展，在混合所有制改革中，国有企业要充分利用技术和资本优势，持续推进混合所有制改革，积极探索在周边国家和地区的业务发展，注重社会资本、国外资本的引入，提升企业的国际化水平。通过与国际资本合作，提升国有企业及其混合制企业的国际影响力，提升其参与全球市场的竞争力。

总之，中国国有企业混合所有制改革，必须明确市场化的导向和现代企业治理制度的构建，平衡好政府干预与市场活力之间的关系。首先，国家要持续完善国有企业混合制改革的法律、法规和政策，进行合理地简政放权；其次，国有企业监督管理部门要做好国有企业功能定位及分类，指导和督促企业进行战略发展规划，细化权限管理范围，并持续完善监督管理体制、机制和企业自身管控制度体系建设；再次，在混改推进过程中要以市场化为基本导向，合理引入混合制经济，充分激发混合制企业的活力，使混合制企业发展逐渐显现成效；更为重要的是要构建科学合理的决策机制和完善的监督管理机制，形成遵循市场导向的混合制企业良性的法人治理机制，让董事会、监事会和经营层有效履职。在国有资本管理中，切实防范企业的经营风险和资产损失，实现国有资本和国有资产的保值增值，做强做大国有企业。同时，要结合“一带一路”倡议，加强与国际资本的合作，共同开拓国际市场，增强国有企业及其混合制企业参与国际市场竞争，不断发展壮大国有资本，凸显其影响力、掌控力和市场竞争力。