保险公司前台部门人力招聘和配置的常见问题与对策建议

对于保险公司而言，前台业务部门的人力资源工作质量，往往是决定企业经营发展质量的核心因素之一。下面，本文以G保险公司的前台部门为例，就如何做好人力资源队伍建设工作进行探讨，并提出相关对策建议。

1 保险公司相关情况概述

1.1 前台部门是保险公司的销售端和利润贡献端

保险公司的内设机构大致可分为前台部门、中台部门、后台部门。前台部门，主要是指从事保险产品销售及管理的部门，如团险部、个险部等。中台部门，主要是指为保险公司提供产品设计、财务管理、战略管理的部门，如精算部、财务部等。后台部门，主要是指为公司提供后援支持和保障服务的部门，如董事会办公室、后勤服务部等。

从上述分类我们可以看出，保险公司的前台部门是企业的销售管理和执行部门，也是利润的直接贡献部门。前台部门对于保险公司的发展壮大至关重要。

1.2 前台部门的人力资源管理具有行业特殊性

1）用工形式和薪酬体系多样。保险公司的员工分为两大类：一类是内勤员工，即公司的管理类员工，通常签订劳动合同；另一类是外勤员工，即公司的销售类员工，又称保险代理人，通常签订代理销售合同、劳务派遣协议，极少部分也签订劳动合同。与用工形式相对应的，内勤员工、外勤员工的薪酬体系、考核体系也有较大的差异。

2）内勤外勤员工数量悬殊。保险公司的团险业务部、个险业务部，其员工属于内勤员工，从事管理工作。但是这些部门会管理大量的外勤员工，主要任务是督促、指导外勤员工持续提高保单销售量，为公司获得更多的保费收入。通常而言，保险公司的外勤员工要远远多于内勤员工，一般是内勤员工的数十倍。

因而，不同的用工形式、不同的薪酬体系、悬殊的员工数量，等等，这些都对保险公司前台部门的人力招聘与配置工作带来巨大的挑战。

2 G公司前台部门人力招聘与配置的主要问题

为聚焦现状、深入分析，本文选取G公司及其前台部门（团险部门、个险部门），作为研究对象。

2.1 G公司概况

G保险公司是位于我国中西部地区的一家寿险机构，公司成立时间约2年，实缴注册资本金约20亿元，属于典型的中小保险公司。公司经营范围为：普通型保险（人寿保险和年金保险）、健康保险、意外伤害保险、分红型保险、万能型保险。

上述保险业务，可分为团险、个险两类。

2.2 G公司前台部门人力队伍建设的突出问题

一是人力配备不足。目前，个险部门共有270人，其中内勤10人、外勤260人。团险部门共有30人，其中内勤人员10人、外勤人员20人。与同等规模的中小保险公司相比较，该公司的团险队伍的内外勤人力数规模偏小，处于行业五十分位水平。二是专业能力不高。以团险为例，内勤人员中，具有团险业务开发及管理工作经历的员工5人，占比50%。外勤人员中，具有团险业务销售工作经历的人8人，占比40%。内外勤人员中，具有保险相关专业背景的，占比不足30%。三是人均产能较低。近年来，G保险公司的业绩，均处于同业的中下游水平。2019年上半年，团险外勤员工的业绩达成率40%，远低于年度目标任务的应有进度。四是人员流动较快。过去的一年，G保险公司团险、个险部门的内勤团队，离职3人，员工流失率10%。外勤团队的员工流失率近15%。员工流失率高于同业水平。

2.3 G公司前台部门人力招聘与配置的主要问题

1）人力资源发展计划滞后。G公司对前台部门的人力资源发展计划，没有成体系，仅仅有一个目标人力数（比如到2019年底，内勤员工达到30人，外勤员工新增100人）。没有建立可持续的人才梯度培养计划和实施方案，在人力配备上不够充分、人才储备上缺乏远见。

2）人员招聘标准不够明晰。目前，对团险部、个险部内勤人员招聘，有一个原则性的标准。缺乏较为明确、具体的判断标准，可操作性需进一步提升。而对于外勤团队，则完全没有固定且明晰的招聘标准。

3）人员招聘流程较为粗放。自G公司开业以来，其团险、个险员工招聘工作的流程较为简单。没有综合使用笔试、职业能力测试、无领导小组讨论等方式，对应聘者综合能力的判断难免会出现偏差。

4）人岗匹配工作比较缺乏。人岗匹配测评和科学匹配，是做好人力资源工作的关键环节。从G公司团险等前台部门人员的岗位匹配程度看，情况不容乐观。如团险业务服务岗、团险业务发展岗的人员，较多不适应现在的工作岗位，或者没有充分发挥人员的正常工作潜能。

5）内勤外勤联动管理不够。目前，G公司对于内勤人员管理，由人力资源部负责；对于外勤人员的管理，由团险部、个险部负责。这种管理方式，固然有一定的合理性。但是，也会导致外勤人员管理力度偏软，团险外勤、个险外勤管理尺度不一，极容易导致外勤团队不重视维护G公司声誉的事件发生。如久被诟病的销售误导，以及其他伤害G公司利益等问题。

3 保险公司前台部门人力招聘和配置问题的对策建议

3.1 战略方面：实施基于“人才牵引导向”的人力战略工作。

对于初创期的保险公司而言，前台部门作为公司拓展市场的“前锋”，其地位和作用不言而喻，应当大力实施基于“人才牵引导向”的战略，努力建设一支高产能的前锋人才队伍。一是将前台部门的人力资源工作上升至公司战略层面。高度重视前台部门的人力资源管理，特别是要将前台员工视作最为珍贵、最为有力的企业发展资源，充分重视和努力激发各员工的发展潜能。围绕如何开发好人力资源这个主题，来修正和完善企业的发展战略、组织架构、内控制度、激励措施等，大力营造“人尽其才”的良好氛围。二是加大对前台部门人力资源的投入。将其列入“一号工程”，一把手抓一号工作，公司经营管理层要定期听取、研究前台部门人力资源工作中的困难和问题；在人力、物力、财力等方面给予倾斜；公司年度资金使用预算要优先保障人力资源支出，并逐年提高人力资源投入占总成本的比例，

3.2 战术方面：构建基于“业务需求画像”的人力规划工作。

前台部门是公司的利润创造中心，业务发展压力直接作用至各前台部门，其人力资源规划工作的优劣直接关系到业务发展目标的达成率。一是建立“业务需求画像”分析机制。每月定期收集和分析前台部门的市场发展态势，准确定位各自业务需求，用“业务需求”来“画像前台人力需求”，确保前台部门的人力紧贴市场需求发展步伐。 二是根据“业务需求画像”构建人力资源规划。借助惠悦、翰威特等国内外专业的人力资源管理咨询机构，建立符合公司前台部门发展实际的《人力资源规划》，及相关配套的《细化实施方案》，建立健全前台部门的人力需求预测、人力定期补充、人力供需平衡等机制，完善“选、用、育、留”等环节的人力资源管理机制。三是确立“自主培养为主、外部引进为辅”的人才梯度培养计划。针对公司尚在初创期、地处西部地区，专业人才引进难等不利因素，扬长避短，建立健全以自主培养为主的《人才梯度培养计划》。重点加大高端金融人才的引进力度，完善高端金融人才对中低端金融人才的培养机制，形成“抓点带面”“以强带弱”的良好效应。

3.3 招聘方面：推进基于“三问三测”法的人员招募工作。

保险公司前台部门，绝大部分员工都要与投保人直接面对面交流，这些员工代表着公司的整体形象，其综合素质直接影响着投保人对公司产品、服务的评价。因而，招聘环节的面试和素质测评，对于提高新入职员工的整体素质至关重要。

在具体的招聘工作中，建议采用“三问三测”法。所谓“三问三测”法，就是将员工招募的过程划分为三个阶段，在每一个阶段都将面试和素质测试结合起来，力求对应聘者进行相对全面的考察，并在每个阶段适当淘汰一些应聘者，最后达到选优选强的目的。“三问三测”法具体而言，就是“一问（即初面，采取结构化面试），一测（通用知识测评）”“二问（即复面，采取半结构化面试），二测（专业知识测评）”“三问（即终面，采取无领导小组讨论），三测（心理素质和抗压能力测试）”。

做好“三问三测”招聘法，还有赖于做好相关准备工作。一是加强面试方案的制定。针对结构化面试、半结构化面试、情景模拟面试、无领导小组讨论等方式的不同特点，结合拟聘岗位的职能职责和所在部门的工作要求，制定针对性强的实施方案，多层次、多角度设计问题，尽可能多角度地了解应聘者。二是根据部门职责、岗位职责，建立素质测评标准体系，重点细化通用知识测评、专业知识测评、心理素质测评等测评指标、评分标准、评价权重等内容。三是在构建素质测评标准的基础上，建立健全《素质测评表》，并综合运用多种测评方式和测评技术，形成较为完善的素质测评体系。四是及时反馈调整。在每一次员工招聘活动结束后，人力资源部门都应当对招聘活动执行和招聘方案进行评估，征求相关专家意见和建议，不断提高招聘方案的科学性和招聘活动的有效性。

3.4 配置方面：建立基于“人才配置三阶梯”的人力动态适配机制。

具体而言，“人才配置三阶梯”分为以下三个步骤。一是入职初期，做到“人岗适配”。在招募环节，建立《人岗适配实施方案》，按照“三问三测”法充分了解应聘人员的性格、能力、特长等因素，入职后安排至人岗适配的岗位，此阶段主要目标是确保新进人力能较好的适应岗位要求，确保工作有序开展。二是入职中期，做到“人尽其才”。前台部门的人员到岗工作一段时间后，待其业务能力得到有效提升，此时就要根据《人尽其才实施方案》，着重从能力的角度，针对人才的自身实际情况并结合前台部门的业务发展需要，激发人才的内在潜力，提高在其岗位的综合能力素质。三是入职长期，做到“人乐其位”。当前台部门的员工的入职时间较长，员工忠诚度不断提高、才能得到充分发挥的情况下，此时就要按照《人乐其位实施方案》，着重从精神的角度，给予前台部门相关人员更大的自主创新空间、自主展业平台、自主决策权限，不断增强人才的积极性、主动性和内生动力。

3.5 统筹方面：实施基于“内外勤联动管理”的人力管理机制。

一是探索建立内勤、外勤联动管理机制。打破内勤由公司人力资源部管理、外勤由前台业务部门管理的行业管理惯例，探索由公司人力资源部统一管理内勤、外勤制度，提高内外勤人员管理的统一性和协调性。重点加强各自日常管理制度、薪酬制度等方面积极联动，实施对标对表，着力激发内勤外勤人员的工作积极性。二是探索建立内勤、外勤岗位互换制度。针对内勤团队固有的管理者与被管理者的角色和身份定位，以及由此带来的角色定位偏差、信息交互失真等问题，可以探索建立“岗位互换制度”。三是探索建立内勤、外勤员工业务培训的通识互溶制度。目前，保险公司的内外勤员工业务素质培训基本都是按照“因岗施训”“缺啥补啥”的原则进行安排，现有的通识培训内容均没能统一涵盖各自的业务条线和业务知识概况，需要建立通识知识互溶制度，将各自的业务知识概况传递给对方，确保在日常的管理和合作过程中能高效、顺畅推行。

4 结语

本文以G公司为例，分析了处于初创期的保险公司前台部门人力招聘与配置工作中存在的问题，并提出了改善性建议。任何一个企业，人才一定是最核心的资源。在具体的工作中，我们深深地体会到：企业领导人员对人力资源工作的重视和支持，是做好人力资源工作的根本保障；科学组合、有效运用各类人力资源管理工具（如实施“三问三测”招聘法），充分发挥其组合放大作用，是做好人力资源工作的根本支撑；招聘和配置，即选好人和用好人，是企业人力资源管理工作的关键环节。

总之，千秋基业，人才为本。人才强则国家强，人才兴则企业兴。