基于信息支撑的公立医院全面预算管理

张雪晴

（嘉兴市第二医院，浙江 嘉兴 314001）

随着市场经济的不断发展，国内公立医院的经济效益受到严重影响。医改政策对国内公立医院提出了以下要求：完善预算管理、优化内控流程、健全运营管理和绩效评价等，公立医院必须顺应新医改的要求，完善和优化医院全面预算管理。此外，应当看到，加强全面预算管理不仅规范了公立医院收支运行，提高公共资源利用效益，而且有助于推动医院健康持续发展。W医院作为当地知名的公立医院，面对市场化的冲击和医改新政的契机，我们必须对原有的全面预算管理进行大刀阔斧的改革，以适应国家政策和市场化发展的需要。本文在新医改背景下，为更好地探索公立医院全面预算管理，了解公立医院全面预算管理的现状和实施难点，然后运用信息技术手段对全面预算进行全过程管理，从编制、执行、项目申请、报销、物资管理、支付、凭证生成等方面加强预算管理，达到“无预算不支出”的管理要求。

一、现代医院全面预算管理要求

（一）推动预算管理由粗放型向精细型转变

采用全面预算管理方法是保证公立医院经营活动正常运行和经营战略合理实施的重要措施。通过实施全面精细化的预算管理，医院可以实现内部一体化、统一服务的经营战略，从预算的编制、执行、调整到预算结果的分析和评价，协调医院经营的连续性。

（二）加强内部控制和监督机制建设

信息的真实性和准确性是保证内部控制监督实现的标准，预算执行的最终结果是依据的标准。预算管理的事前和事中预防控制一旦被忽视，可能会被预算执行的结果所迷惑，陷入结果论的误区，而全面预算管理恰恰可以弥补疏忽造成的漏洞，加强公立医院内部控制制度的有效性，从根本上进行风险防控。

（三）完善预算绩效管理考核体系

通过建立全面预算管理体系，可以对医院内部职能部门和人员进行控制，也可以将其纳入整体评价体系，引导大家参与到实现医院长远战略目标的过程中来。此外，医院管理者必须认识到财务部门对预算执行、考核、业务活动成本控

制和行业风险控制的重要性，建立完善的绩效考核体系。

（四）企业会计信息工作的规范化

会计信息是指利用计算机技术对财务信息进行处理、加工和传递。会计信息系统的功能设计应充分满足会计准则的要求，不得违反各行业的国家会计科目代码和会计准则规定的会计账簿、报表的查询、打印功能。会计信息系统还应满足企业自身、外部审计和监管部门的要求。总之，会计信息化工作规范要求企业结合自身实际情况，结合自身信息化阶段，从初级阶段走向高级阶段。

二、公立医院全面预算管理现状和实施难点

（一）W公立医院简介

W医院是Q市首屈一指的大型综合性医院。经过长期的发展，W医院已成为省内著名的集医疗、科研、教学、康复与预防保健为一体的急诊诊疗中心和健康康复中心。医院有着严格的医疗宗旨和人性化的现代医疗服务理念。W医院现有职工2000余人，床位1350余张，临床专科40个，门诊160万余人次，住院病人7万余人次，年医疗收入11亿元。目前，医院拥有一支组织结构完善、年龄结构合理、医技过硬的医学人才队伍。同时，医院拥有高级职称医学专家350余名。W医院已发展成为规模大、实力强、医疗技术过硬、诊疗设备齐全的三级甲等公立医院。

（二）公立医院全面预算管理现状

1．W医院全面预算管理组织结构现状

（1）目前预算管理委员会的主要职责是：负责审议医院年度预算草案。根据财政预算批复审议下达各部门预算指标。听取预算执行情况汇报，审议医院预算和部门预算调整事宜，协调和指导预算管理的有关工作。

（2）财务科下设预算管理办公室，是医院预算管理的执行机构，由财务科科长领导，主要负责处理与预算有关的日常事务，包括预算的汇总、上报和分配，以及预算执行、分析和预算调整的执行监督部门。

（3）医院职能部门既是预算的实际执行主体，又是预算的责任主体。其主要职责包括：根据年度工作计划合理预测各项支出，按要求编制部门支出预算，向预算管理办公室报告，同时向预算管理委员会报告；按规定程序调整预算。

2．W医院预算编制与审批控制

W医院的整体预算管理体系包括业务活动、资金运作和预算筹资。

（1）在业务预算方面，W医院将核算业务活动、在建工程、医疗设备采购、医疗物资采购等产生的收支。

相对而言，医疗成本预算是指W医院在开展日常医疗服务过程中产生的各项费用的总和。该预算管理各职能部门为实现部门目标在人力、物力、财力方面支付的必要成本。�

（2）资本预算是指W医院在预算期内开展的各项资本投资活动的总体预算，其中包括医疗设备购置预算、大型基础设施项目建设预算、大型改建项目预算等，固定资产投资预算通常是根据W医院的发展战略和战略目标进行规划的，通常涉及招投标、政府采购等问题。另外，由于固定资产投资和基础设施项目建设投资涉及资金量较大，W医院财务部门在编制预算时会将其列为重要内容。

（3）经费预算是根据W医院在不同时期的不同发展情况，预测所需经费总额，进而计算所需经费数额。根据目前情况，W医院将根据本期实际资金需求、期初存款余额和本期医院利率，编制筹资预算，W医院财务部门对员工的专业财务知识和预算管理知识有较高的标准和要求。

3．W医院预算执行控制

W医院在现行的二级预算管理体制下，预算执行机构必须严格按照医院事先制定的规章制度和程序办事。此外，预算管理委员会和医院内部财务部门在预算执行过程中也发挥着关键作用，通过预算分析报告对预算执行过程进行严格监督和控制。

根据近三年的工作实际，W医院财务部门一旦下达预算计划，各职能部门就必须严格按照计划开展工作。如果分配给每个职能部门的预算有余额，可以跨月使用，但不能跨年使用。同时，在支出过程中，如有特殊事项或原因需要超预算的，必须经部门领导、分管院长以及预算管理委员会审核批准。

W医院结合多年的预算管理经验，严格规范了资金控制流程。各职能部门在进行资本性支出前，必须严格按照医院制定的货币性资本性支出审批程序办理各项手续，同时对预算内的资本性支出和预算外的资本性支出，它应该根据两套完全不同的程序得到批准。此外，W医院财务科将不定期检查各职能科室预算目标任务完成情况，对总支出较大的预算项目在第一时间进行跟踪，及时掌握情况，进行必要的监督。

（三）W医院全面预算管理实施难点

1．预算编制的体系不科学

在公立医院综合改革实施过程中，公立医院始终要求把公益性和社会效应放在首位，而不是仅仅强调自身利益。这就要求公立医院在保证正常经营活动顺利进行的前提下，要体现公益性的特点。此外，在新医改政策实施过程中，国家进一步加大医疗保险投入，医院逐步取消了药品、耗材加成政策。因此，公立医院必须进一步明确医疗收入预算。虽然W医院的管理层将根据预算具体编制情况提供战略指导，但在预算编制过程中，还没有充分结合医院各职能部门的实际发展，也没有随着新医改形势下政策变化和医疗市场发展变化的要求及时调整目标，同时，各职能部门对医院目标的理解不足。因此，医院管理层无法根据各科室的反馈，制定合理的预算考核指标。此外，W医院的医护人员普遍缺乏对预算管理的认识，导致预算编制过程中缺乏坚实的群众基础。只有医院管理层和财务部门联合制定的预算编制，不能满足众多利益集团的需要，不能真正调动大家的工作积极性和实践经济意识。

W医院财务部门在处理收入项目时，采用增量预算法，容易受到内外部环境变化的影响。一旦出现偏差，差距往往较大，这使得以往的预算管理工作没有参考价值。对于药品、医疗设备、医疗器械等损失，W医院财务部门也采用增量预算法，忽视了价格变动的影响，也导致预算偏差较大的现象。

在预算管理信息系统中，很多公立医院大多集中于财务部门编制预算。没有信息化预算报送审批，也不存在手工提交和审批预算的情况。各部门之间缺乏沟通交流。预算编制过程缺乏规范性，削弱了编制的准确性，同时也导致权益不匹配，降低了考核的公平性。

2．预算执行力不强，缺乏有效控制

一是由于W医院年度预算没有与医院战略目标有效结合，预算执行可控性较差。虽然医院各职能部门都有年初预算，但往往突发状况较多，实际执行过程中，超预算现象比较多。二是W医院的预算控制比较肤浅，主要集中在各职能部门资金报销的事后控制上。预算内的费用和各项支出，只要不违反医院内部报销流程，一般都会批准。如果是医院内部重要的业务部门，预算外资金支出的申请一般也会得到批准，此外，一些业务部门会跳过正常程序，直接向医院领导提出申请。三是当W医院内外部环境发生重大变化时，原有的预算计划已不能满足当前业务需要。医院一般不会对原预算计划进行调整，而会对预算外的变更项目进行处理，并在最终的预算分析中进行补充说明和说明，这往往导致数据失真，也会造成实际金额与预算金额缺乏可比性。

W医院的实际结果与预算相差较大，对执行和考核没有监控，资金的流出和流入程序不完善，系统缺乏必要的报送和审批程序。

3．全面预算信息化程度低

没有切实可行的预算信息管理平台，导致W医院仍停留在一个简单的预算管理电子表格中。医院职能部门多，各科室各司其职，缺乏沟通，数据无法有效共享。W医院业务操作系统和财务采用不同的软件处理数据，导致W医院的资金流和库存数据无法在系统中进行检查，管理局限于事后控制，无法进行监督控制，综合预算成为一个静态系统。目前W医院预算采用Excel模式，Excel软件无法共享信息，使得很多预算管理无法达到现有标准。

三、通过信息化手段完善公立医院全面预算管理的建议

公立医院使用预算管理信息系统的第一步是对预算系统进行初始化，包括预算科目、系统参数定义、项目框架、责任中心等。全面预算管理信息系统必须以预算系统为保障，充分发挥预算控制的作用，实现资源的有效配置。其中，在预算执行过程中，还包括审批、控制、差异分析、结果反馈等，如果执行过程中客观条件发生变化，则应调整预算。整个预算管理信息系统以战略为指导。预算过程是实现具体目标的过程，体现了医院的发展战略。具体预算目标的实现意味着医院战略的进一步推进。

（一）运用信息化加强预算编制的科学性

公立医院预算可分为四类：业务预算、资本预算、融资预算和财务预算。信息化预算应能从不同的维度进行。业务预算反映医院日常经营活动，包括药品材料消耗、采购量、人工成本、管理成本预算等，资金预算主要用于公立医院一年以上的投资业务闲置资金。公立医院作为一个公益性机构，一般都有充足的资金流动，但在信息系统中，融资预算却不容忽视。融资预算主要考虑还款期、还款金额、资金成本以及项目收益率的综合考虑。财务预算实际上是经营指标在价值上的体现。

公立医院需要根据不同的对象采取不同的方法。每个方法都相对相关，有自己的应用范围。对于预算间隔变化不大的项目，系统可以采用增量预算法，如上级补贴收入、管理费用等。系统自动提取前几年的实际数，并相应计算增长量；如果预算期间金额波动明显，适用于零基数预算法。在医院费用报销方面，对于每年波动不大的项目，可采用固定预算法，根据平均值编制年度变动情况；弹性预算法可用于业务量、成本与利润之间存在关联关系的项目。

（二）运用信息化加强预算执行和预算控制

信息化预算管理注重对预算执行全过程的实时监控。公立医院预算管理系统实现了数据与前台业务、固定资产、业务系统的共享与集成。信息化的预算管理将实时提取和汇总预算项目的实际金额。还可以根据实际情况设置预算超支预警条件。在预算执行过程中，会自动提取预算数据并与内置的预警条件进行比较，如果达到预警条件，业务系统会给出预警，对项目起到监控作用。预算系统的控制功能促进了预算目标的实现，制约了费用的削减。

公立医院预算管理信息系统应具备以下功能：预算的编制、调整、实时查询支出进度、目标完成率。预算管理信息系统应与其他系统共享和传输数据。大额支出项目应与预算项目一一对应，对重要业务进行全面跟踪，实现全过程监控，有效控制超预算、无预算执行。预算管理信息系统实现了各部门的数据共享，通过权限设置，使每个部门只能查看本部门的预算执行情况，有助于预算目标的实现。

（三）加强全面预算信息化建设

第一，W医院管理层可考虑引进高新技术人才，形成人力资源优势，从而实现医院各职能部门和业务部门之间的信息管理，实现数据共享和信息交换，使各部门的权责更加明确。第二，信息披露是实现医院预算业务内部控制与监督的重要途径。信息公开可以在保证W医院保密文件和资料不外泄的前提下，充分披露预算相关信息和资料。医院可以考虑建立一个规范的流程，有效地公开预算相关信息，尤其是涉及金额巨大、与医院发展密切相关的收支事项。第三，当今社会处于信息化和数字化高速运行的环境中。信息管理在医院日常业务活动和管理活动的发展中起着重要的作用。为防止信息系统意外故障造成的不良影响，W医院应建立信息系统备份系统，以保证信息系统突然故障时正常医疗业务不被中断，提高医院服务的稳定性和可靠性。总体而言，W医院是一家国有公立医院，市场化程度可能低于民营医院，但我们不能放松信息化建设。目前，医患冲突恶性事件频发。有效的信息公开可以加深公众对W医院业务的了解，从侧面监督医院的发展，树立患者对医院诊疗服务的信心，减少不必要的费用。

四、结束语

本文以新医改为立足点，以预算管理信息系统的优化和实施路径的选择为主线，分析了新形势下预算管理面临的机遇和挑战。结合W医院的实际情况，分析了预算管理信息化的现状和存在的问题，提出了相应的优化思路和解决问题的建议。本文发现，公立医院全面预算管理体系虽然已经比较完善，但实施状况不容乐观，预算管理没有发挥应有的作用，应该引起高度重视和反思。在预算管理工作中，健全的组织体系是必不可少的。此外，预算管理的文化和理念是预算管理必要的精神支撑。其次是预算管理的技术支持。在这样一个信息时代，预算管理必须充分利用信息技术。