集团公司财务共享建设战略政策规划分析

王相成

（浙江嘉科信息科技有限公司，浙江 嘉兴 314033）

财务共享，是通过对信息技术的灵活运用，实现对财务业务的流程再造，并在此基础上，统一对业务实施标准化处理，促进业务处理效率实现大幅度提升，并降低财务运营耗费的成本，进而从整体上提升集团公司的财务管理水平。财务共享的实施有赖于集团公司对财务共享中心的建设。当前，规模较大的集团公司普遍建设了财务共享中心，并据此实施财务管理。

一、集团公司实施财务共享的价值

集团公司实施财务共享，有助于构建统一的管理制度，并形成标准的业务流程，无需配置过多的财务人员，能降低财务管理耗费的成本，并促进财务管理效率实现大幅度提高，还能保障各项业务的高效良好开展，能实现对集团管控的有效加强，并促进财务管理实现良好转型。具体价值体现在如下方面：

（一）能促进运营成本降低

集团公司实施财务共享，能促进自身的财务工作实际效率实现大幅度提高，无需配置较多财务人员，能促进运营成本实现有效降低。在集约化处理下，复杂工作形成明确细致的分工，趋于标准化和简单化[1]。对会计业务实施规模化处理，能实现对财务运作成本的有效降低。另外，财务共享还能提升服务质量。

（二）能促进核心业务发展

集团公司实施财务共享，对管理制度进行统一构建，并对业务流程进行优化，能促进标准化进程。财务共享中心为各业务单位运作非核心业务提供后台支持，各业务单位即能将核心业务作为工作重心，能促进核心业务实现良好发展[2]。

（三）能促进财务管理转型

集团公司实施财务共享，能实现对集团管控的有效加强，能促进财务管理实现良好转型。共享服务推动各业务单位对统一的标准和程序进行使用，能防止标准执行出现偏差，并避免内部管理存在“漏洞”，遵循统一标准，利用其提供的各项财务数据，能增强集团管控的有效性[3]。集团公司构建财务共享中心，并逐渐对其功能进行强化，能将以会计核算为核心的财务工作转型为以管理为核心的财务工作。

二、集团公司财务共享建设战略政策规划

（一）对职能定位进行规划

1．对职能定位进行分析

财务共享通常有两类职能定位，一类是服务型定位，另一类是管控型定位。前者注重精简优化流程，并强调服务客户；后者注重细化完善内部控制，强调支撑公司决策和经营管理。

2．对职能定位进行选择

集团公司在实施财务共享的实践过程中，仅采用单一定位，难以发挥财务共享的全部优势。对财务共享进行定位，应对各项因素进行综合考虑，契合实际需要，对职能定位进行选择。在实务中，集团公司通常将两类定位相结合，依托自身的发展战略，增强规模效益，实现对成本的有效节约，从整体上实现良好管控，构建多方位的涵盖基础核算、财务管控以及决策分析的财务管理，据此从整体上提升管理水平[4]。

（二）对建设目标进行规划

1．对建设目标进行分析

对财务共享中心进行构建，其目标在于实现效率的提升和成本的降低。集团公司应统一自身的财务制度，并对财务流程进行梳理再造，形成标准统一的集团财务，才能高效良好地开展财务共享，并实现财务成本的降低和财务效率的提高。

集团公司在实施财务共享前，其财务呈现出较强的分散性特点，各分、子公司均设置了财务部门，并配备了相应的财务人员，从整体上削弱了集团控制财务的能力，且具有诸多潜在风险。集团公司实施财务共享，能加强财务管控，实现财务成本的有效降低，并形成高效的财务流程[5]。

2．对建设目标进行选择

集团公司应与自身的财务战略相结合，对建设财务共享中心的目标进行科学确定。基本目标如下：一，对财务成本进行降低，并实现对业务效率的提升；二，对财务控制进行加强，实现对财务风险的有效降低；三，构建统一的财务流程，促进财务管理实现良好转型。

（三）对建设结构进行规划

1．对建设结构进行分析

财务共享中心常见的建设结构有四种模式：一，集团共享中心，该模式在集团层面建设财务共享中心，对集团整体提供服务，其特点在于对运营管理和相关标准进行统一，能加强管控，并实现对财务运营风险的有效降低；二，板块共享中心，该模式根据集团产业具有的不同业态，构建多个财务共享中心，为每个业态提供服务，其特点在于能实现行业垂直管理，并将行业特色作为依据，实施精细化管理；三，区域共享中心，该模式根据运营区域进行设置，为区域运营单元提供相应服务，其特点在于能快速处理业务，并实现通畅的沟通交流；四，项目共享中心，该模式根据建设项目进行设置，以建设项目为直接服务对象，其特点在于能保障项目内形成标准统一的数据，方便统一规划项目资金。

2．对建设结构进行选择

集团公司对财务共享中心建设结构进行选择，必须考虑自身在不同时期的发展特点和不同的服务范围。例如，对于快速扩张的集团公司，其分公司在各地分散分布，为实现对财务管控的加强，并降低财务风险和运营成本，可对集团共享中心建设模式进行选用，对运营管理体系进行统一构建，并形成相应的标准规范。

（四）对建设原则进行规划

1．对建设原则进行分析

企业对财务共享中心进行建设，一般应遵循如下原则：一，事权不变。企业法人对企业资产具备的所有权以及使用权保持不变，本企业仍负责对资产、权益以及负债进行管理。法人单位相应的会计责任主体保持不变，负责保障会计信息具备合法性和真实性。二，标准与数据集中。企业构建的财务共享中心应成为企业财务信息的唯一入口，对业务内控点进行固化，对财务基础信息进行集中归集，高度实现数据共享，为企业决策提供及时准确的数据支持。三，核算与管理保持分离。对会计核算以及财务管理实施平行管理，企业法人及其下属单位应对财务管理机构和相关职能进行保留，并将会计出纳和核算岗位撤销，将核算单位转变为核算支持单位，对财务管理相应的核算支持岗位进行保留。四，循序渐进。企业构建财务共享中心，应按照先易后难的顺序，在试点先行的基础上，实施全面稳步的推进。五，提高收益性。企业构建财务共享中心，应注重提高收益性，促进财务转型，并推动企业扩张。六，增强安全性。企业应对作业标准进行统一构建，并规范业务流程，统一实施资金管控和调度，实现对财务风险的有效降低。

2．对建设原则进行选择

企业构建财务共享中心，应契合自身实际，对建设原则进行选择。企业应充分考虑自身生产经营的具体模式，遵循标准与数据集中的原则；考虑其核算单位在全国各地的分散分布，遵循核算与管理相分离的原则；考虑其资金难以集中，呈现出较强的分散性，遵循提高收益性的原则。

（五）对建设策略进行规划

1．对建设策略进行分析

集团公司财务共享建设，可选择独立完成策略、全部借助咨询公司策略和部分借助咨询公司策略。集团公司独立建设财务共享，必须具备完善的硬件设备和软件设施，并确保对网络信息技术的灵活应用，同时，定期开展维护更新工作，增强利用网络信息的能力。集团公司应对自身优势进行合理利用，并对高素质的专业人才进行积极引进，增强自身的软实力，保证工作质量，并提升业务水平，深入挖掘自身的潜在价值。集团公司借助咨询公司，能汲取先进的技术经验，加快财务共享建设速度，并提高建设水平。

2．对建设策略进行选择

集团公司在开展财务共享建设的实践过程中，存在诸多风险挑战，与咨询公司进行合作，能加快建设速度。咨询公司能为集团公司的财务共享建设提供强有力的帮助。因此，集团公司在开展财务共享建设时，可契合自身实际，选择借助咨询公司的策略。

（六）对内部组织进行规划

1．对内部组织进行分析

对内部组织进行规划，通常从两方面着手：一是对内部组织进行定位，二是对内部组织进行划分。集团公司开展财务共享建设，对内部组织进行设立，通常可选用两种方案，一种方案是设立与财务部平行的财务共享中心，三是由财务部门下设财务共享中心。前一种方案，财务共享中心与财务部具有相同的管理层级，该方案的管理层级较少，其推行力度和内控强度相对较弱，但管理效果良好；后一种方案，从行政层级上来看，财务共享中心隶属于财务部，具有较多管理层级，其推行力度和内控强度较强，但管理效果较差。两种方案具备的共同点在于由财务共享中心，对会计核算相关职能进行承担，由集团公司总部和财务部门，对财务管理相关职能进行共同承担。

对财务共享中心相应的内部组织进行划分，通常有三种划分方法，一是按区域进行划分，二是按职能进行划分，三是混合划分。集团公司通常选择按职能划分内部组织的方法，能体现对组织活动的重视，并提高人员使用效率，还能简化培训工作。

2．对内部组织进行选择

集团公司在开展财务共享建设的过程中，对内部组织进行选择，应契合自身所处的实际环境，合理选择内部组织，确保财务共享取得良好的实施效果。在组织定位中，与财务部门平行的财务共享中心具有较强的独立性，便于对行政管理相关内容进行调整变革，还能促进会计政策的总体协调和有序推行。集团公司对内部组织进行划分，可选择按职能划分的方法。

三、结束语

综上所述，集团公司实施财务共享，能促进各项运营成本实现有效降低，能促进核心业务实现良好发展，该能促进财务管理实现有效转型。集团公司应契合自身的管理目标，并考虑环境条件，采取切实可行的战略政策，开展财务共享中心建设，充分实现财务共享具备的价值，有效保障公司实现健康良好发展。