小议G公司在业财融合中存在的问题及应对举措

彭杉

（珠海华发实业股份有限公司，广东 珠海 519000）

一、引言

随着社会环境、经济环境的日新月异的发展变化，科学技术的进步，社会对财务人员的要求日益提高。简单的财务核算可以交由机器人完成，分析判断的工作占比越来越大。财务人员不能再满足于简单的报表编制，而是应深入业务，站在业务前端提出建议，提高资产的使用效率和效果。财务人员想做好财务管理，必须懂得业财融合，在业财融合的基础上加强管理会计工作，才能提升财务管理水平，促进企业良性发展。

财政部2016年6月颁布的《关于印发〈管理会计基本指引〉的通知》中指出，管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。这里所说的有机融合就是本文所说的业财融合。其实每一个财务管理动作，都是在业务预测、业务流程、业务结果等环节或节点的基础上，与业务部门一起，基于公司总体战略目标，对业务进行数字化反映，并加以归纳汇总，进行专业判断，提出合理建议及控制评价，引导公司向战略目标前行，以满足报表使用人的各类需要，为股东完成企业价值最大化奉献和创造财务价值。但是因为大量繁复的核算、统计工作占了很多时间，以及自身能力的不足，所以对业财融合没有足够的认识、了解。另外，财务人员的业财融合水平因人而异、参差不齐，这些均导致企业的业财融合之路推行的并不顺利。

二、G公司业财融合存在的问题

（一）业务部门与财务部门关注事项不同，缺乏一致性目标

长期以来，因公司对业务部门的管理要求是各有侧重的，投资部的工作重点在于市场开拓，抢占资源，对项目应收尽收，考核点在投资完成率；对项目部要求的是追赶项目进度，尽快达到拿地条件；对市场部要求的又是变现能力，强调能卖尽卖。各部门站在自己位置，考虑更多的是如何完成公司的考核要求，很少有精力关注考核目标以外的事项。而财务部要考虑投资回报率、成本利润率等等与成本有关的指标，还要考虑运营过程中的资金安全和风险控制指标，这些指标往往又是平衡、掣肘业务部门的。只关心自己的工作和难度，容易形成各自为政的情形，进而影响到公司的管理水平的提升和公司规模的扩大，不利于公司总体战略目标的实现。

（二）财务部架构缺陷与人员不足

公司管理层对财务部的定位不明确，从而导致财务部架构设置不合理，现有人手主要是完成会计核算，申报缴税和编制报表的工作。工作量已超负荷。同时现有人员自身知识水平有局限，无法分出精力提高自己综合能力，去了解业务特点，熟悉业务流程，发现问题，以及解决问题。另外，部门内缺少熟悉业务全流程，找到关键任务点，并且能够充分利用自己专业，发现和指出业务中存在的问题，并能为业务部门愉快接受的专业人才，从而影响了财务管理的效率和效果。

（三）各部门信息共享不充分，本位思想，闭门造车

业务部门、财务部门各自掌握自己部门内数据，基于自己的数据进行加工、分析和判断，未能实现数据在技术层面上的共享。往往出现向领导汇报工作时因统计口径不一致、时间性差异，和工作风格差异，同样的汇报要求出现不同的汇报结果，不同的汇报结果可能还存在某种潜在的冲突，造成对管理层的决策困扰，同时影响了各自的工作效果。另外，公司没有建立顺畅的沟通渠道。现有的业务部门和财务部门之间的沟通是碎片化的，基本上是财务部门因工作需要，找业务部门了解情况解决问题；而业务人员遇到问题，一般不会主动找财务人员征求意见，寻求解决办法。双方没有固定时间、固定内容的交流，导致双方在工作理念和工作标准上存在偏差和误区，甚至产生误解。

三、完善企业业财融合的具体建议

（一）取得理解和支持，统一业、财两部门的工作目标

业财融合是最大化发挥管理会计对公司战略决策和运营管理提供有力支持的一个路径。财务部门不能仅仅满足于会计核算、完成各类会计报表，进行事后的汇总和报告，而是应该抓住各种机会向公司管理层汇报、沟通和宣贯，充分表达管理会计的理念和财务发展的思想，强化风险管控意识，突出业财融合优势，以期获得公司管理层的理解和支持。只有公司管理层理解和支持财务部，才能在思维模式、行为动作上发生转变，比如在业务呈批流程中增加财务管理的审核节点，在业务部门绩效考核体系中增加相关的财务指标，财务部的管理会计思路才能够推行到公司各部门，落到实处，发挥财务部真正的管理作用。

财务部门与业务部门的有效协同是公司降低成本，控制风险，成功创新，谋求发展的重要路径。走出去，使用业务部门熟悉的生活语言，和业务部门多多交流，一方面了解业务部门财务需求和业务痛点，另一方面普及公司内部控制和财务管理要点。财务部门在满足业务部门的财务需求，消除业务痛点的同时，逐步地将业务部门关注的业务元素融入财务管理思路中去，并及时将结果传递出去，通过预算执行、绩效目标设定与考核等方法引导业务部门按照财务思路前行，进而完成公司的战略目标。

（二）解构财务部门的工作，引入外部优秀人才

财务部门对内部工作重新划分为基础核算、预算管理和投资决策三个板块。对于基础核算板块，设置专人集中精力处理，这一部分工作内容简单，重复性大，不能产生更多的价值，但可以迅速了解公司整体业务和财务情况，因此可由薪酬较低、经验较欠缺的新进大学毕业生员工完成。预算管理板块主要负责预算草拟、单据复核、进度把控、事后分析等，可由入职1年以上，对公司总体较为熟悉的员工完成。投资决策岗位职能包括对未来可能合作的项目进行遴选、研判，判断是否具有盈利可能，开展尽职调查，复核合作（收购）合同，需要由经验较为丰富的财务熟手完成。三个板块工作要求和工作难度形成梯队式进阶，为财务人员的自身发展提供了良好的上升通道。如前所述，财务部门现有人员可以胜任基础核算和预算管理工作，投资决策岗位可以从外部高薪引入专业人才，也可以选择对单位有经验的财务人员进行培训，从而保证顺利开展工作。

现有财务人员应积极适应新的工作要求，优化自身知识技能结构，提升综合能力，尽快成长为复合型的财务管理人员。财务人员主要通过加强对公司业务流程的了解和掌握，拓宽认知领域，多视角看待行业特点，熟悉行业发展规律；财务人员充分利用在工作中掌握到的业务信息，财务信息，结合自身认知，对各类信息进行整理、加工，分析和判断，提出财务意见供经理层决策时使用；财务人员可以从业务流程、成本管控、效果引导等方面提出可行性建议，通过预算管理、绩效评价等管理会计工具对业务部门提供事前预测，事中控制，事后评价、考核奖惩的服务。从而实现财务创造价值的功能。

（三）上线ERP系统，实现信息共享

为了管理层及时掌握公司的经营收支、成本控制、预算完成情况以及资产负债等情况，建议公司上线信息操作系统平台（即ERP系统），整合或调整现有的各类工作软件，规避信息孤岛，充分利用现代信息技术，将业务信息和财务信息以同一统计口径，整合到同一个体系中去，实现一次录入，多部门共同使用的效果，避免数据录入、传递的重复劳动及时间性差异，以解决信息沟通的数字差异，对公司业务进行精细化管理，提升管理效率，降低管理成本。

财务部的工作效率在系统上线后会有所提升，可以分配更多的精力到价值创造和风险管控中去。财务人员协同系统管理人员，以系统内数据为基础，以创造价值为目标，用财务思维，借助数字模型，在流程的关键盈利点增加管理会计工具，以ERP系统为核心完成会计流程再造。ERP系统随时根据事先设定好的计算工具产生各类工作表格，将业财融合的工作成果进行系统、完整的列示、计算和分析。财务部根据ERP系统工作成果，用财务数据透视公司运营的本质，判断业务进度，管理项目绩效。通过定期与同行业领先公司的对标，站在业务角度，代入股东和经理层的诉求，寻找对标差异产生的原因，提出有效解决方法，为公司的成本控制发挥作用，形成新的利润增长点。

同时，公司还应建立例会制度，定期召开生产运营会议，对生产过程中取得的成绩和存在的问题进行交流与优化。财务部门和业务部门在同一个数据系统中用相同的语言进行对话，业务部门会减少排斥和抵触心理，容易接受财务部门给出的建议，形成共识，以提高资源使用效率和管理绩效。财务部门达成在财务要素和预算指标方面对业务流程中各环节、全范围的及时介入和有效管理，为公司管理层运营决策与绩效考核提供有利依据，实现财务职能创造价值的目标，并且拓宽了财务人员的职业发展途径，为进一步晋升奠定基础。

四、结束语

综上，本文对G公司在业财融合过程中存在的业务部门与财务部门目标不一致、财务部人手不足和信息共享不充分的问题进行分析，提出取得管理层支持，业财部门统一目标、完善财务部架构和人员补入、上线ERP系统，实现信息共享三个方面应对前述三个问题的措施，希望能够为G公司推动业财融合工作奠定良好的基础。财务人员想做好财务管理，必须懂得业务部门的实际需求，在业财融合的基础上加强管理会计工作，才能提升财务管理水平，促进企业良性发展。