集团财务共享中心的建设与实施

雷立新

（山东省中鲁远洋渔业股份有限公司，山东 青岛 266100）

一、引言

近年来，随着信息技术的创新发展，企业的运营模式也在不断地变化，财务体系也需要在实践中不断地进步和发展，财务工作面临着新的挑战，“企业快速发展与对子分公司的可控”成为企业高层的担忧。各类资源紧张，人力成本、管理成本不断增加，急需实现集约化管理，提质增效；集团企业业务政策、会计政策在各公司、各部门执行不统一，各自为政，政令不畅；子分公司、集团业务部门、财务部门协同工作效率低；业财融合的深度和广度不够，导致业务和财务协同效率不高，存在信息孤岛，数据不共享，财务不能为业务提供可靠的数据支撑；公司分布地域广，业务、财务管理透明度不够，集团上下管理信息不对称等等，财务亟须从“价值守护”向“价值创造转型”。

集团公司通过建立统一的财务共享服务中心，把目前分散在不同地区和领域中的各分子公司和业务运营单元集中起来，将其中可以进行规范化和标准化管理的财务业务，进行梳理和再造，将业务集中进行处理，以此降低成本、提高效率，财务共享服务中心为集团公司提供标准化的流程和数据，并加以分析，借此加强对分子公司和不同运营单元的集团管控力度，从根本上实现财务业务一体化，助力业务的拓展和延伸，全面支撑集团高层的管理决策，为经营管理提供强有力的保障和更好的服务。

二、财务共享中心的含义和发展

（一）财务共享的基本概念

财务共享中心是一种新形势下产生的新型管理模式，是开拓者的创新，是将流水线作业的概念引入财务管理中，将传统条块化运作的财务作业通过标准化流程改造成流水线的会计作业，形成一个标准化的会计工厂，以流水线作业的方式向客户提供服务，为运营和生产管理极大地提高了效率，降低了企业运行成本。通过建设财务共享服务中心，能够达到降低经营成本、提升客户满意度、提高服务质量、提升业务处理效率的作用。因此，财务共享服务是企业财务管理模式的一次重大创新和变革。

（二）财务共享服务的发展

20世纪80年代初，福特汽车建立了全球第一个财务共享服务中心（FSSC），共享服务应运而生。20世纪80年代前期，共享服务向其他领域延伸，其中包括人力资源、生产制造及财务管理等等。到80年代后期和90年代初，共享服务在欧洲和北美逐渐推行，并快速的扩展到亚洲和澳洲，至此财务共享服务成型。共享服务中心的迅速发展，是从二十一世纪以来，随着跨国公司的资本扩张，新兴经济体的迅猛发展，为降低财务核算的成本，从而推动了共享服务的前进。目前，超过百分之五十的500强和超过百分之八十的100强集团企业建立了财务共享服务中心。

80-90年代Moto、辉瑞、埃森哲等很多跨国企业相继开始建立财务共享服务中心，2005-2008年很多金融企业、海尔、苏宁等也陆续建设了财务共享服务中心，用来支持企业高速的扩展和发展，自2012年至今，在国家财政部和国资委的大力推动和引导下，各大央企也相继开始进行财务的重大变革，规划和建设自己集团企业的财务共享服务中心。

（三）财务共享中心的价值

财务可灵活的支撑企业更快的开拓新区域、新业务，支撑企业精细化管理。将业务都集中起来，为其建立起统一的操作模式，设置和运行统一的管理和业务处理流程，执行统一规范化标准，达到降低管理成本，推动企业规模扩张的效果。

通过建设和实施财务共享服务中心，将财务报账、会计核算、资金支付结算、报表编制、档案管理等业务由共享中心集中统一处理，把财务人员从重复和烦琐的日常财务操作工作中解放出来，主动深入到业务处理现场，并主动地参与到管理会计的分析、定价、管理决策和业务协同等工作中来，专注地做好资源和资产有效配置、对标分析、引领经营目标、支撑经营管理、预算管控、工程财务管理等重点工作，全面支撑集团公司构建成为以管理会计为核心、以价值链管理为主线、以成本管理为重心的价值创造型财务管理体系。

三、集团公司财务共享中心建设路径

（一）构建多样化的财务共享中心模式

随着云计算、互联网等技术的发展，财务共享模式多样化，需要支撑更加多样的财务共享中心建设模式。现在集团企业大多涵盖多种行业，多区域，甚至子分公司分布在国内外，并且多按照项目进行管理，所以共享也就不再只局限在一个办公地点，可以根据企业不同情况，建立不同区域模式的共享服务中心。其中包括1．从集团角度出发高度统一的财务共享服务中心：在集团层面建设高度集中的财务共享服务中心，面向整个集团公司提供共享服务，这种模式便于集中统一运营管理体系和标准化管理规范，有利于加强集团管控，降低财务的运营风险。2．建立垂直产业的财务共享服务中心：按照集团公司包含的业务行业经营模式的不同，建设为每个经营行业服务的多个财务共享服务中心，这种模式可以展现出垂直行业特色，根据每个不同行业的特色进行精细化管理。3．区域财务共享服务中心：按照集团公司内所在不同区域建设为各个区域运营单元提供服务的财务共享服务中心，这种模式在距离上离服务对象更近，业务响应速度更快，更方便于各区域之间的沟通交流。4．项目财务共享服务中心：以项目建设为的集团工资，在建设大型项目时，大多是由多个法人单位同时进行，为实现资金的集团内部运作、统筹规划项目税务，便成立项目财务共享服务中心，这种模式的共享中心，可以使参与项目的集团公司内的多家法人单位实现财务数据的标准化集中统一以及项目内资金运作和税务管理的统一统筹。

（二）定位财务会计职能

集团公司总部财务通常的定位是战略财务，服务于集团公司的统一战略规划， 行使为集团公司提供参谋职能。财务管理人员在集团公司总部层面直接参与经营管理并提供战略决策支持，负责集团公司总部层面的财务管理工作、标准化规则的指定、规范和统一总部层面的财务管理工作；集团公司下属成员单位的财务部门是为分子公司、项目经理部等提供财务支持的业务财务部。成员单位的财务部为子分公司提供财务业务的培训、财务工作方面的咨询、经营的决策支持等服务，协助子分公司提升经营管理能力；并且同时负责集团总部财务管理制度的推进，促进集团公司达成战略目标和经营计划。总之，财务共享服务中心为集团公司总部及下属成员单位提供了相对集中并且制度规范的财务会计核算服务，保证了财务信息的准确性、一致性、及时性，并给管理层的财务分析提供了全面集中准确的数据来源。

（三）确定财务共享中心的组织及财务共享中心的工作内容

确认集团整体组织架构及共享中心岗位架构。明确各岗位详细工作内容及职责，并对共享中心人员进行规划。根据组织构架规划作业岗位，并进行人员测算；根据人员规划，开展招聘和安置；提高人员的稳定性，实现人员的可持续发展；为了提高共享中心服务水平和效率，指定人员培训方案和绩效考核指标。

（四）业务流程设计及梳理

流程的设计和梳理，分为两个方面，一为业务核算流程，二为操作管理流程。业务流程梳理的主要依据集团内控制度和相关管理制度，核算流程大概包含收入和支出核算、成本和费用核算、资产管理核算、存货核算、资金归集上划下拨核算、应收应付核算、总账核算等，操作流程大概包含会计核算流程、费用报销流程、资金管理流程、预算管理流程、单据管理流程以及报表管理流程等。

（五）业务流程标准化管理

对业务进行流程化、标准化梳理之后，逐步形成管理制度化、制度流程化、流程标准化、标准信息化的管理体系。通过业务的梳理，对流程进行标准化处理、相关规章制度、业务管控点通过系统自动闸口，强化集团管控、规避业务风险。集团公司财务共享中心建设需要注意的问题财务共建建设初期，对共享理解不全面，参与者理解不到位，提供的数据有误，对后期的核对和修正带来大量的工作；财务工作分工细化产生财务核算机械化，使得财务人员长期从事重复且高强度的工作，造成人员流失；财务管理与会计核算相对分离，容易造成财务管理与会计核算脱节，无法发挥监督职能。因此，集团公司财务共享中心建设应关注以下几方面：

1．重视和加强财务共享服务中心人员的培养。财务共享模式的实施和建立对财务管理岗位的人员，和财务实际操作人员都提出了更高的要求，需要具备更加专业的财务知识和更加全面的技能要求，要求更深入的了解共享的含义，具备更强的专业知识，并且要为他们提供专业的财务管理人员的培训和指导，这样才能使公司的财务机制的设置和建立更加科学合理。

2．财务人员实行轮岗制。通过实行轮岗制增强财务工作人员的工作舒适度和福利待遇，引进人才、留住人才是企业发展的根本。

3．财务共享的建设和顺利实施，需要建立一个包含业务环节模块业财一体化的ERP企业管理系统，并且能涵盖大数据，支持大量数据的查询、统计和分析，这样的共享平台来加强资源的全面整合，信息的高效共享，这些都需要有实力强大、经验丰富的共享平台软件实施方协助企业一起实现。

四、结语

综上所述，在现今大数据平台的搭建下，大数据技术与财务共享资源的优势整合下，财务共享服务中心为集团公司财务管控甚至是集团企业的决策支持中，都承担着重责大任。集团公司借助财务共享的实施，逐步形成和完善了企业内部的大数据分析，深度挖掘财务大数据的潜在价值，并同时提高了财务决策的支撑和管理能力。另外，实施财务共享服务中心是集团企业“向管理要效益”的重要途径，要充分挖掘数据的相关性，让数据说话。并且财务共享也已经给大数据支撑的智能财务打好了夯实的基础！