企业全面预算管理之我见

张萍

（陕西创源石油科技有限公司，陕西 西安 710001）

随着我国经济的飞速发展，同类企业、甚至不同企业之间的竞争的日渐加剧，企业管理者在越来越需要对自身经营进行规划管理的同时，也越来越注重企业内部控制管理，企业的许多管理也需要进行量化及细化，于是全面预算管理作为企业重要的管理工具之一，对企业实施全面管理和企业实现既定战略目标，在企业经营管理中的重要性就突显了出来。

一、全面预算管理概述

全面预算管理不仅对企业制定目标战略或方向有指导作用，而且对企业既定发展目标提供了十足的动力。全面预算管理指导企业稳定健康发展，也是对企业事前规划、事中控制和事后监管的统一管控。

首先，企业的全面预算是对某个项目事前的预判或勾勒蓝图的工作，往往会在年末（一般在12月中下旬）编制，在次年首月执行。是大多数企业一年中的第一个大项目，起到了对企业全年投入计划、预期收入、资金情况及预计利润等的一个预判，形成完整的企业预算管控报表，来确定企业一年的发展目标。

其次，企业全面预算管理，同时也是一项事中必须控制的日常规范管理工作，要保证企业的全面预算完全彻底落地，就要合理管理和控制预算内的各种项目，严格管控预算以外的其他项目，只有这些方面完全按照预算运行，才能有效完成预算规划。为了及时、科学的完成既定目标，企业需要把预算目标按照不同的维度分解成为各类预算目标，按照时间推进各类目标完全落地，保证了预算既定目标的实现。

最后，预算的一个重要内容就是对上年度任务目标完成过程中企业发展的问题进行汇总和分析，对本年度目标推进中提供指导。要及时分析上个月落实情况（包括出现的问题），以指导下个月的各项工作的推进。同时，企业通过编制每年的预决算，可以对前期预算的执行情况进行反馈，为做好下次预算编制打好良好基础。

二、全面预算管理在企业的现状及存在的问题

（一）管理层重视全面预算的程度不够

企业管理层对全面预算管理不够重视，全面预算流于形式数字层面的管理，认为全面预算和财务预算是相同的内容，可以等同。在执行全面预算管理时，也仅仅依靠财务部门操控和完成财务指标，与公司发展战略及生产、经营、投资、融资和其他业务活动关系不大。把预算的编制作为企业的一项工作完成，导致全面预算的各个环节不能很好地落实到实际工作中，产生更好的效果。

（二）预算管理流于形式

致预算管理流于形式，导致这一结果的原因很多。企业全面预算管理环境不健康，缺乏健全民主的预算管理系统，领导者或者管理层并不凌驾于预算管理制度之上，预算流于形式，没有期待和实质性作用。没有健全、科学、系统的全面预算负责机构，缺乏相关专业技能人才。有的企业尽管成立了预算部门，但是职责内容分工不明确，管理混乱，眉毛胡子一把抓，导致实际的数据无法指导后面的预算推进。

（三）缺乏专业性预算人员

预算管理工作相关人员缺乏专业性，懂得简单电脑操作者，或者普通的才看或者出纳从业者都会堂而皇之地进入全面预算管理者的队伍。这些人员入职后，没有系统的、长期的培训，仅仅依靠excel完成企业全面预算。基层数据用电子表格简单层层统计上报，导致全面预算对企业目标的制定、管控等无法起到指导或参考的功能。造成企业发展问题层出，企业效益低下，甚至造成亏损。

（四）预算执行中监管不在位、不到位

监管控制不到位、甚至不在位，会导致预算执行出现较大偏差，让预算没有实质意义。企业预算执行过程结果与企业现实业绩出现偏差，只要偏差不大就属于正常情况，还表明全面预算科学、有效。出现较大偏差，就说明全面预算管理出现了问题，企业要及时做出分析和纠正错误，要不分析仅停留在简单的财务数据指标上，只揭示反映了表面现象，没有深入解析深层原因，没有解析出数据背后业务的实质性信息，若没有做出相应的预算调整，就会导致预算执行力度不够，无法发挥预算管理应有的指引作用，最终导致目标难以实现。

（五）预算奖惩制度不够健全

很多企业奖惩制度不规范、不完善、管理者任性奖惩，缺乏责任制度，对能否完成预算的在奖惩方面没有体现，有些企业虽然有体现，但标准不统一，缺乏公正性，导致员工心理不平衡，工作热情及工作效率受到影响。

（六）全面预算指标缺乏合理性、可行性

预算指标是企业调整经营活动的风向标，是企业约束经营活动中，各环节资源利用的重要参考依据。因此，当企业制定的预算指标缺乏合理性、可行性，脱离企业实际情况后，围绕这个指标所开展的管理活动便失去了指导意义，因此预算指标的合理性、可行性是保障企业预算管理活动有效进行的重要前提。

三、企业实施全面预算管理的方式方法

（一）管理层一定要高度重视全面预算管理

企业相关领导和各部门相关负责人，要高度重视全面预算管理工作，切莫把全面预算管理变成单纯的财务部预算管理。首先，企业领导人尽可能的带头，遵守预算管理制度，项目审批、资金审批等要严格把关，按照预算审批程序执行，尽可能不要增减预算之外的支出。其次，要配备专门分管预算管理工作的部门负责人，加强企业内部各部门之间的预算工作沟通协调，避免部门之间互相扯皮推诿现象发生，为预算管理工作的顺利进行，提供组织上的保障。在企业各部门负责人高度重视的前提下，全面预算管理工作才能顺利完成。

（二）重视编制经营预算

经营预算与财务预算既有区别，又密切相关。经营预算侧重业务方面，是各部门按照各职能编制的业务预算，而财务预算主要是业务预算数据在财务三大报表上的指标反映。在预算编制时编制主体是不同的，经营是业务或职能部门编制的，财务预算是财务部门汇总的，经营预算是编制出来的，财务预算多为汇总数据。经营预算相当于海上的灯塔，给企业确定发展方向。编制经营预算，要从宏观出发，了解企业所处的行业及发展时期，并进行必要的市场调研，同时分析同行业竞争对手，及企业自身的供应商、客户也要进行分析，其他可能会跨界入侵的行业也要进行必要的分析，然后在从企业战略布局出发，编制出企业经营预算。不重视经营预算的编制，就会给企业项目开展的前期埋下部分隐患。在企业全面预算管理中，一定要先编制至少一年期和三至五年期的经营预算，各方面认可，达成统一之后，以经营预算为起点，在编制各项目的业务预算和财务预算，最终汇总修改、形成企业全面预算财务报表。而这份以经营预算为出发点的全面预算，才会更适合企业自身实际情况，也就能更有效地指导企业发展。

（三）重视预算执行反馈的结果

预算执行结果，可以让企业及时发现管理中的漏洞，甚至错误决策，帮助企业分析各项收入、成本、费用支出的实现情况，及时做出相应的调整，优化企业管理。针对预算执行过程中业务部门与财务部门出现偏差的实际情况，依据及时的预算信息反馈，可以加强业务与财务的协调，实现企业业务优化。预算执行的反馈，可以强化全面预算管理对企业发展方向的指引作用，时刻鼓励和督促企业经营管理团队，朝着企业整体规划的战略方向，进行发展。

（四）企业制定的预算目标要与战略目标相一致

战略目标是企业在自身发展过程中，提出的一种长期的、全面的要求，根据企业不同时期的发展状况，要把战略目标分解成多个具体可执行的目标和任务， 来提升目标和任务实现的可操作性。因此，企业制定预算目标时，必须以战略目标为导向，协调好各类目标，制定与具体经营阶段相一致的预算经营指标，帮助企业最终实现既定的战略目标。

（五）完善预算考核激励机制同时建立健全预算监督体系

监督和激励机制是企业发展的两个动力机制。首先，企业应该成立独立的预算监督部门，同时明确其岗位职责及具体工作内容，才能对企业预算的编制、执行、考核等环节，进行事前、事中、事后的全面管理。其次，预算目标一旦明确，企业应对执行过程中的情况，进行随时跟踪，对预算与实际执行结果之间出现的偏差问题，要及时解析差异原因，同时反馈给企业管理层及相关部门负责人。最后，成立预算考核部门，制定严格的考核标准，将员工预算考核的结果与其绩效工资、年终奖金及职位晋升挂钩，建立奖惩分明的机制，才能更好地调动员工的积极性，也就能保证预算完全的执行。

（六）提高企业全面预算管理数据质量

企业预算数据的准确性和全面性数据，是管理层用于掌握企业的营活动的重要依据，所以，企业必须提高全面预算管理数据的质量。当然全面预算管理数据的产生不是闭门造车，也不能单打独斗，必须是企业各部门协同作战的结果。企业在制定全面预算管理时要听取各部门的意见和建议，对已有的财务数据进行整合、加工成为企业经营活动的各类数据，帮助企业管理层准确地掌握企业的实际经营情况，重点发现存在的问题，以便及时调整战略决策，提高企业全面预算的准确性。

四、结束语

全面预算管理工作对一个企业来说及其重要，全面预算管理工作中存在的问题，既有管理方法的问题，也有思想意识的不足，还存在管控松懈的状态，针对这些问题，现代企业应该及时总结，遇到问题随时整改，才能确保企业全面预算体系发挥应有的作用，同时促进企业的稳健发展。