5G时代电信运营商的渠道发展策略研究

黄开宇

（中国电信福建省分公司，福建 福州 350001）

1 运营商渠道的定义

菲利普·科特勒认为，渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，是产品或服务在生产环节之后所经历的一系列途径，终点是被最终使用者购买并消费。基于以上定义，运营商渠道可定义为向消费者提供运营商产品或服务的一系列有组织的活动主体，它的作用是让客户持续使用运营商所提供的通信信息服务。

目前，我国运营商主要有中国移动、中国电信、中国联通3家。运营商渠道主要可划分为3类：一是直销渠道，主要指的是由电信自有人员组成，直接负责产品或服务销售的渠道，包括面向政企客户的政企直销渠道（行业客户经理、商业客户经理等），以及面向公众市场的公众直销渠道（社区直销经理、农村直销代理等）；二是实体渠道，主要包括以提供运营商服务为主要经营业务范围的专营渠道（包括电信自有营业厅和电信社会合作专营店等）以及主营其他业务、兼营提供运营商服务的开放渠道（包括国美、苏宁等连锁大卖场、兼营通信业务的独立店、通信服务便利点等）构成；三是电子渠道，主要指的是运营商自有网上营业厅、各类APP掌上营业厅以及微信/微博/QQ客服等。

2 运营商渠道的现状及面临问题

2.1 宏观环境分析

从宏观大环境看，受到疫情持续、中美贸易摩擦等影响， 2020年四季度至2021年我国经济整体下行压力依然较大，这给通信行业发展带来诸多的不确定性。但与此同时，国家对全面深化改革做出了重要部署，2020年5月22日《2020年国务院政府工作报告》提出我国将重点支持“两新一重”（新型基础设施建设，新型城镇化建设，交通、水利等重大工程建设）建设。其中，新型基础设施建设（即“新基建”）就包括了要加快5G网络、数据中心等建设，这对运营商渠道而言无疑是重大的利好消息[1]。

总体而言，从宏观环境看，当前运营商渠道主要面临以下问题。

一是移动通信市场已经饱和。根据我国工业与信息化部通信业发展监测数据显示，2020年我国移动电话用户已达到15.98亿户，每百人移动电话普及率超过114%。移动通信市场的饱和也意味着运营商渠道无法像过去那样依靠规模放号的老路径实现盈利。

二是运营商销售费用压降。为了响应国资委关于“降本增效”的号召，三大运营商相继出台了规范销售费用管理的部署方案，要求社会渠道费用（主要包括向渠道支付的业务发展酬金、手续费、各类补贴等）要求自2019年起3年下降20%。社会渠道费用的压降无疑将直接导致运营商渠道的销量及利润。

三是受到“提速降费”影响。早在2015年，国务院就提出了“提速降费”（即鼓励电信运营商提升移动和宽带网络速度，同时降低资费水平）的号召。从执行效果看，三大运营商网络流量资费较政策发布前平均降幅均在30%以上。“提速降费”本身无疑是惠及大众、改善民生、助力创新创业、促进信息产业发展的重要举措，但对于运营商渠道而言，降费就意味着收入的减少，与收入强相关的各类门店运营补贴必将随之减少，这也导致运营商渠道利润的降低。

2.2 产业环境分析

从产业环境看，运营商直销、实体、电子三大渠道行业竞争能力各不相同。

首先，看实体渠道。在5G到来前，通信市场尚未饱和，运营商只要发展更多的渠道就能盈利，而拓展更多的线下营业网点代理运营商业务成为主要策略。然而，近年来一方面线下门店房租、人工等运营成本不断上涨，另一方面线上电商大发展导致线下门店客流普遍减少，实体渠道发展遭遇瓶颈、生存愈发困难。

其次，看电子渠道。我国三大运营商电子渠道发展晚于实体渠道，虽然业务贡献增速较快，但整体规模偏小，运营水平还处于初级阶段。同时，运营商网上/掌上营业厅、10000/10086/10010号、微信/QQ客服等各类电子渠道尚未有效整合，相比电商，运营商电子渠道在入口流量、客户体验、大数据支撑等多方面能力均有待提升。

最后，看直销渠道。多年以来，运营商直销渠道依靠央企的优质信誉品牌背书和良好的政企客户关系，一直有着较大的竞争优势。政企客户经理能够很好地利用企业资源和社会关系拓展政企业务，并延伸提供个人通信服务。然而近年来，直销渠道所承担的任务不再仅限于提供宽带专线等基础服务，随着云计算、大数据、物联网等新兴技术的发展，直销渠道涵盖的业务范围也延伸至更为广泛的综合信息服务，竞争也从最初的3家运营商内部互相竞争转变为与BAT为首的综合电商之间的竞争。

2.3 内部管理分析

从内部管理方面看，运营商渠道存在以下问题。

第一，渠道协同不畅，甚至相互冲突。运营商内部普遍将三大渠道分别由3个不同的专业部门进行管理，并为每类渠道单独设置绩效考核指标，这就导致三大渠道在经营过程中处于竞争关系，在目标客户重叠时容易引发渠道利益冲突[2]。

第二，实体、电子渠道发展模式陈旧。目前，运营商实体渠道和电子渠道所经营的业务仍然以销售通信套餐，发展更多移动、宽带业务用户为主。虽然有部分渠道已延伸业务范围到5G应用、智慧家庭服务、互联网权益营销等，但整体业务量级较小，收入未上规模。

第三，政企直销渠道核心竞争能力有待整合。随着云计算、物联网、5G等技术的发展，政企渠道所经营业务范围已从传统的专线宽带等转变为DICT信息化转型创新业务。但当前运营商DICT收入中，一次性中标的“草本型”业务收入比重较大，而能够带来长期收入的“木本型”业务收入比重不足，围绕信息化转型创新业务的资源整合和支撑、拓展能力亟待提升。

3 运营商渠道策略相关建议

基于以上运营商渠道现状及问题分析，有以下建议：

第一，重新构建线上线下深度融合的全渠道运营体系。运营商一要从客户角度出发，打破现有三大渠道分而治之的管理模式，优化内部组织机构和绩效考核指标的设置，来解决渠道冲突问题；二要围绕客户需求重新优化多渠道协同的业务流程，实现客户需求在线上和线下无缝对接，并配套制定多渠道协同营销过程中各相关渠道激励分配办法，才能真正调动线上、线下渠道积极性，从而形成渠道合力；三要搭建支撑多渠道协同运营的服务中台，实现客户需求/数据信息在不同渠道触点之间的共享和整合，从而提升全渠道整体运营的能力[3]。

第二，创新发展模式，创造新的收入增长点。随着通信市场的日渐饱和，传统依靠规模放号增收的发展模式已遇到天花板。运营商渠道应抢抓5G时代发展契机，从传统的个人通信套餐销售转变为VR等5G应用/权益营销，智慧家庭、云等新业务经营，拓宽业务范围形成新的收入增长点。

第三，加快形成政企直销渠道DICT运营核心能力。运营商可聚焦政务、教育、医疗等关键细分领域，储备相应的人（包括项目、交付、运营三支队伍）、财、物以及技术资源，同时优化内部资源调度机制，强化自有集成调度能力建设和相应的平台系统支撑，从而通过资源整合形成核心竞争力。

4 结语

5G时代，对运营商而言，依靠人口红利发展更多分销渠道来规模放号从而实现盈利已成为过去时。要想打破渠道发展瓶颈，实现可持续发展，运营商应顺应时代变革要求，调整优化升级渠道发展策略。运营商一要打破渠道协同壁垒，以客户为中心建立多渠道深度融合的全渠道运营体系；二要创新5G应用、智慧家庭、存量客户价值经营等新发展模式；三要与时俱进储备人、财、物及技术资源构建政企新兴业务核心竞争能力。这样，才能突破传统发展模式的天花板，实现企业、客户价值的双提升。