医药企业成本控制的现状及对策分析

江苏恩华药业股份有限公司

引言

我国加入世贸组织后，国外医药企业进入国内市场，利用技术和资质优势扩大市场占有率，使我国医药市场竞争更加激烈。我国医药企业在大力推动技术研发和产品创新基础上，需要积极利用成本控制，压缩生产和运营成本，从而提高经济收益。因此针对成本控制现状分析，完善管理对策，可提高成本控制效果，为企业提高经济效益创造良好的条件。

一、医药企业成本控制的现状

（一）仅重视生产成本的控制

医药企业在成本控制上十分重视生产环节，忽略了供应链和销售链，但事实上生产成本在总成本中占比仅为20%左右，很难取得良好的成本控制效果。在材料采购和销售环节上，尤其是销售费用环节，支出成本占据了很大比例，但并未得到有效控制。如“齐哈药”事件，在生产环节上压缩成本，对产品偷工减料，最终造成产品质量问题，甚至威胁人民的生命安全，受到了国家的查处。

（二）缺乏完善的监管机制

企业缺少完善的监管机制将造成成本支出缺乏规范，资金利用率低，很多资金用于购买生产用的设备和资产，造成资金积压率高，无法提高企业收益，更增加了运营成本。而对于应收账款催收未取得良好效果，造成企业面临着坏账问题。我国医药市场竞争激烈，同种药品多，为了快速占领市场，企业会采取赊销方法提高市场占有率，也引发了应收账款问题。若未有效回收，应收账款过期，造成坏账问题，将给企业带来巨大成本损失。如三株口服液企业通过赊销方式扩大市场占有率，产品快速占据市场，但赊销问题引发了巨额坏账，企业也迎来了破产的严重结局。

（三）缺乏内部控制意识

目前企业员工普遍认为成本控制是管理层人员和财务部门的工作，和自身无关，企业没有针对各部门设定成本控制目标，造成员工没有成本控制的意识，甚至因为各种原因不配合成本控制，仍然按照原本工作方式工作，对成本控制产生了不良影响。此外很多部门员工结构不合理，存在岗位冗余的问题，也增加了人力成本。

（四）信息化水平低

目前医药企业使用的会计信息系统功能单一，难以满足管理会计工作。企业采购、销售等业务和会计系统脱离，无法充分利用数据展开成本控制。如企业采购时按照生产部门生产计划进行采购，经过市场部、销售部以及财务部等沟通协商，经过层层审批后，才能进行采购[1]。但由于各部门业务繁忙，难以保证流畅沟通，造成采购部门采购计划搁置，若出现新改动，还需要重新逐层审核，也增加了时间成本，造成非必要成本支出。

（五）成本控制绩效评价过于粗泛

医药企业主要将成本增加或减少作为绩效评价标准，在当前标准下会出现企业单纯降低成本，从控制材料成本着手，可能会造成产品质量降低、不合格率上升、报废率增加等问题；若是压缩员工工资，会导致员工积极性下降、人才流失等问题，对企业长远发展产生负面影响；从减少费用方面，可能会导致生产效率降低，若片面压缩成本还会影响企业技术创新和产品研发，产品更新换代落后于市场，将造成企业逐渐边缘化，甚至被市场淘汰。

二、医药企业成本控制的对策

（一）加强价值链成本控制

采购和销售是医药企业重要环节，作为企业上下游价值链，均对成本控制产生直接影响。在采购环节上，企业需要和原材料供应商保持密切合作关系，供应商并非越多越好，过多供应商反而会增加企业谈判和协商的成本。医药企业需要筛选合作良好、具备合格资质的优质供应商。对长期合作的供应商可建立战略联盟关系，并筛选其他供应商作为备选供应商，以避免突发供货风险。和供应商建立和谐的互利互信关系，减少中间成本，并保证材料的质量。互信互惠合作关系也能帮助企业降低信贷门槛，减轻企业的资金压力。企业也要重视建设采购团队，采用定额管理法进行采购，严格控制成本支出。采购计划要根据生产计划进行确定，对于数量不多的生产材料，可采取多批次采购，保证材料质量，并避免积压库存。

在销售环节上，由于医药企业主要是政府带量采购，作为国家定点生产企业，销售业务稳定。企业需要和政府采购部门保持良好的关系，加强沟通，提高企业对销售终端的管理能力。另外要积极拓展新客户资源，分析销售终端和市场动向。如老产品销量降低，新产品需求量增加，企业可调整生产计划，提高新产品产量，从而降低老产品库存积压风险，降低库存成本。和新客户合作要重视对新客户的评级管理，选择优质客户合作，预防坏账风险。企业需要对现有销售渠道进行简化，尤其是要缩减中间环节，降低成本支出。由于目前物流交通体系越来越完善，企业可直接向二级经销商供货，中间环节的减少，可减轻企业库存压力，同时保证产品品质和社会形象，方便市场监管，显著压缩销售成本。

（二）建立成本监管机制

医药企业通过建立成本监管机制展开成本管理，需要立足于企业发展角度，绝不能牺牲产品质量追求成本效益。医药企业产品质量决定着企业发展和生存，更关系到人民的生命安全。因此产品质量应当是成本监管的基础原则。在此基础上要注意时效性，积极利用信息化工具提高管理效率，才能在快节奏市场中占据主导地位，抢占市场。医药企业需要借助于信息技术全面收集市场信息，将研发、生产和销售等环节时间成本进行压缩，为成本控制创造良好的环境。对成本监管主要体现在生产环节，医药企业生产成本中有60%来源于材料成本，企业需要利用规范化招标方式控制成本，选择高品质供应商，并控制材料成本。在销售环节上，需平衡成本和利润，优化销售方案，降低人力成本和销售费用，以提高利润水平。在企业投融资上，需要从长远角度，兼顾后续支出成本和盈利，充分考虑市场趋势，制定合理的投融资方案。

（三）实施内部成本控制

内部实施成本控制是提高医药企业成本管理成效的重要手段，首先企业需要对各部门制定责任机制和成本控制目标。由部门细化至个人，将成本控制纳入员工绩效考核中，以奖惩机制约束、激励员工，重视成本控制。先按照各部门进行分解成本目标，再细化至产品种类和生产线中[2]。按照成本控制目标设定预算指标，使用定额、限额法展开管理。其次将成本控制融入至企业日常管理中。在生产环节，要按照包装和工艺要求选择材料，保证材料质量。根据材料质量、规格和种类采取限额发料方法，对领料、退料等全程监督，严格记录。材料核算人员要每天核算材料数量，避免材料积压造成成本浪费。在人力管理上，要对一线工人按照出勤率、定额数、工时利用率进行奖金和津贴的发放，保证合理派工投产。在一线员工中，高级技术人员仅占不到4%，需要对员工结构进行优化，避免人员冗余，控制人力成本支出。其余管理费用、经营费用均需要采取定额控制法，严格管理各项支出。最后医药企业要提高资金运营水平，合理调度资金，提高资金利用率，降低资金积压比例。企业要采取一体化阶段和调度方式，对内部资金及时清理，降低存货比。尤其是对应收账款的管理，要严格控制应收账款限额，缩短催收频率，避免出现坏账风险。

（四）积极使用信息化工具

医药企业需要在现有信息工具基础上进行完善，构建供、产、销一体的信息共享系统。信息系统将和管理系统连接，企业经营生产数据上传至会计信息系统，便于管理会计的研究和管理。企业需要定期升级系统，保证信息系统各个模块通畅连接，让各部门之间通畅沟通，协调配合。采购业务的审批环节可转移至信息系统中进行，提高审批效率，避免审批文件的丢失。利用信息系统进行采购管理，也能有效规范化审批流程，让采购成本和数据公开透明化，有利于成本控制。在销售环节中，医药企业也要积极拓展信息化销售渠道，如开辟电商销售渠道，改善线下销售压力[3]。由医药企业直接向电商供货，降低中间环节成本，同时医药企业可节约销售费用，提高利润收益。另一方面，积极在互联网投放广告，提高自身影响力，找准市场定位，互联网投放广告可节约传统媒体广告成本，并扩大广告效应，对运营销售成本的控制有积极影响。

（五）重视对成本控制效果的考核

以往成本控制中对成本控制效果的考核过于粗泛，无法了解成本控制链条中存在的问题和弊端，不利于企业远期发展。因此企业需要重视对成本控制过程的资料收集，要求各部门将成本控制相关资料信息以季度为单位提交，每季度均需要分析成本控制效果，通过档案管理、数据分析，及时发现成本控制的漏洞，在下一季度中加以完善，实现持续性质量改进。企业经过检查和评比后，对于完成成本控制的部门和员工给予奖励，对成本控制成果差的部门提出通报批评。兼顾奖励和惩罚可督促各部门更重视执行成本控制，完善企业内部控制的环境。

结语

综上所述，目前医药企业成本控制仍然存在仅重视生产成本的控制、缺乏完善的监管机制、缺乏内部控制意识、信息化水平低、成本控制绩效评价过于粗泛的问题。成本控制要加强价值链成本控制，建立成本监管机制，实施内部成本控制，积极使用信息化工具，重视对成本控制效果的考核。以此加强成本管理，提高资金利用率，对企业研发、经营具有积极影响。