天津港合资公司预算管理体系的创新发展研究

◎文/朱佳东

一、预算管理中的风险点及关键点控制

（一）预算管理风险点

预算管理过程中主要存在编制、分解、执行、调整、分析和考核风险点。

具体表现为预算编制脱离实际，因差错、舞弊、欺诈导致损失。预算分解不具体，责任主体不明确，造成企业资源浪费和管理效率低下。未将年度预算细分为季度和月份预算，导致年度预算目标难以实现。预算执行中，执行部门未及时查明并解决出现的问题，未定期报告预算的执行情况，造成预算体系失去作用。预算调整不符合调整条件、未经有效审批，造成预算调整体系缺乏准确性。预算调整事项偏离企业发展战略和年度财务预算目标，造成调整无法实现最优化。调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，导致预算调整随意、频繁。预算分析不正确、不科学、不及时，削弱预算执行控制的效果，导致预算考评不客观、不公平。预算考核未能总结预算管理经验与教训、未能正确评估各类风险水平和经营形势，导致企业无法正确认识并防范各类风险。预算考核结果不公平、不合理，影响企业部门及相关人员的积极性。

（二）预算关键点控制

企业建立预算管理体系，要明确预算编制、审批、执行、分析、审计、考核等各关键点的控制。

编制过程中建立和完善预算编制工作制度，全面研究和论证预算方案，制定预算草案，严格审核预算草案。建立预算执行授权审批制度，建立健全有效的预算执行监控、反馈和报告体系，科学合理进行预算分析，及时解决预算差异问题。建立有效的预算调整授权审批体系，设置一定的预算保障资金。建立预算委员会，定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，企业内部审计机构出具审计报告，提交预算委员会，作为预算调整、改进内部经营管理和财务考核的参考。建立考核组织，统一预算、分级管理，明确预算考核对象，主要是预算目标的执行部门。制定预算考核项目，包括月度考核项目和年度考核项目，同时明确考核项目评分标准。年度终了对考核结果进行评价，评价预算目标的完成情况，预算执行部门组织实施预算目标的情况，对预算考核结果进行奖惩。

二、天津港合资公司建设内部信息化全面预算管理系统及预算操作流程的实践与经验

天津港合资公司结合自身经营特点，运用企业内部信息化全面预算管理系统，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

（一）企业内部信息化全面预算管理系统作用

1.建立企业内部信息化全面预算管理系统，可以完善和规范公司的预算管理基础，保障预算方案在各责任单元的充分贯彻和执行，提升预算管理的执行力度、效率和效果。

2.实现预算编制过程的自动化、规范化、流程化，提高预算编制的效率与预算数据的质量。降低预算编制人员的工作负荷，使预算管理人员有更多的时间用于分析和决策改善。

3.统一和规范预算指标体系和预算管理口径，整合、保存各类历史和当前的预算数据，提高系统中数据的匹配性、可比性、合理性与可用性，提高各层面的信息沟通效果，增强企业年度预算目标制定和分解过程的效率，提升预算目标值和分解数据的科学性、合理性。

4.在信息共享与集成的基础上，提高预算信息发布和领导决策的时效性与质量，促进预算管理部门与执行部门的互动，促进预算管理的动态循环，为预算考评提供客观依据。

（二）建设企业内部信息化全面预算管理系统

全面预算管理系统分为预算子系统和维护子系统。预算子系统是面向公司日常预算业务办公应用系统，其中包括预算编制、预算审核、预算调整、预算外审批、实际费用管理、实际费用审核、各类财务报表统计分析、预警管理以及与其他内外部系统的接口；维护子系统主要应用是系统管理员，主要管理预算子系统的后台数据功能等维护工具，主要包括财务账套的维护、公式管理、权限分配、工作流和数据字典等。

（三）建立预算工作组织

建立预算工作组织，包括决策层、管理层、执行层和考核层。

企业董事会作为决策层对企业预算的管理工作负总责。董事会下设预算管理委员会，拟定预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算，督促企业完成预算目标。财务部负责预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因。企业各预算执行部门作为执行层负责本部门预算编制、执行、分析等工作，并配合预算管理委员会做好总预算的综合平衡、协调、分析、控制与考核工作，部门负责人参与企业预算管理委员会工作，并对本部门预算执行结果承担责任。

（四）预算的编制

1.年度预算编制程序

（1）下达目标。董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度单位预算目标并确定预算编制政策，由预算管理委员会下达预算执行部门。

（2）编制上报。预算执行部门按照公司预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出部门预算方案，上报公司财务部。

（3）审查平衡。财务部对预算执行部门上报的预算管理方案进行审查汇总，提出综合平衡的建议，审查过程中，预算管理委员会进行充分协调，对问题提出调整意见，并反馈给预算执行部门修正。

（4）审议批准。财务部汇总编制预算方案，报预算管理委员会讨论，进一步修订、调整，正式编制年度预算草案，提交董事会审议批准。

（5）下达执行。财务部对董事会审议批准的年度总预算，在次年年初，分解成指标体系，由预算管理委员会下达各预算执行部门执行。

2.月度预算编制程序

每月25日前，通过预算系统，预算执行部门根据年度预算分解计划编制月度预算，报送财务部审核。经审核后，财务部于每月28日前汇总编制月度预算草案，报总经理审批，审批后财务部下达月度预算。

3.预算编制内容

公司编制的预算包括业务预算、专门决策预算和财务预算。

（五）预算的执行

企业预算批复下达后预算执行部门组织执行，对预算指标进行分解，落实到内部各环节、各岗位。年度预算细分为月度和季度预算，分期预算控制，确保年度预算目标实现。强化现金流量预算管理，按照组织预算资金的收入，控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，按照“预算外管理办法”执行，对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。日常预算控制中，财务部健全凭证记录，完善各项管理制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时监控。对预算执行中出现的异常情况，及时查明原因，提出解决办法。预算执行部门定期向财务部报告预算的执行情况，对于预算执行中发现的问题及出现偏差较大的项目，财务部责成相关部门查找原因，提出改进管理措施。财务部利用预算信息系统来监控预算的执行情况，及时向预算管理委员会及公司领导汇报预算执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。

（六）预算的调整

经公司董事会正式批复的预算，执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差，可以调整预算。

预算执行部门需逐级向公司预算管理委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况，客观因素变化情况及对预算执行造成的影响程度，提出预算指标的调整幅度。财务部对预算执行部门的预算情况进行审核分析，集中编制公司年度预算调整方案，提交预算管理委员会和董事会审议批准，然后下达执行。

预算调整遵循原则为：预算调整事项不能偏离公司发展战略；预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；预算调整重点放在执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

（七）预算的分析与考核

预算管理委员会定期召开预算执行分析会议，研究、解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。财务部充分收集相关信息资料，根据不同情况采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面反映预算执行部门的现状、发展趋势及存在的潜力。针对预算执行偏差，财务部及预算执行部门充分、客观分析产生原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会研究决定。预算年度终了，预算管理委员会向董事会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。

三、合资公司预算管理中存在的问题

（一）预算编制中存在照搬、照抄上一年度预算问题，无法发挥预算作用

企业在编制新一年预算时，存在照搬、照抄上一年度预算流程和预算模板，或者直接执行上级指导意见。造成新一年预算无法适应企业内外部环境，无法有效整合企业资源，导致无法发挥预算作用。

（二）预算刚性与弹性结合不平衡

预算刚性是预算管理的内在要求，预算弹性是公司发展的外在必然，公司需要确保预算刚性和弹性的有效平衡，使预算有效执行。

（三）预算管理缺乏战略导向

公司实施的预算管理，由于缺乏总体战略目标的统领和指导，导致预算部门负责人和员工不了解企业的战略，不明确自身的工作与企业战略的关系，只为完成预算指标而工作，使预算不能发挥有效的导向和激励作用，致使企业制定的战略无法得到贯彻和执行，往往流于形式。没有战略导向的预算，导致只重视短期活动而忽视长期目标，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。

（四）缺乏基于供应链管理实现预算外延创新

公司预算管理还是基于传统的公司内部预算，强调预算主体是公司内部，没有考虑外部环境。当前市场环境下，企业之间的竞争已经从传统公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。忽略供应链条上所有企业的预算共享，将导致缺乏企业间物流、资金流、信息流整体的粘合度。

（五）业绩评价和激励机制不完善

公司预算管理的业绩评价指标过于单一，仅以预算指标作为业绩评价的基础和依据，以预算差异为主要的考核方法，忽视了对非财务性和非数量性工作的考核。比如领导力、管理流程、客户的忠诚、品牌等都是创造价值的重要资源，而这些都是传统预算没有反映的资产。这些非财务性指标反映了企业整体长期发展及其战略目标的指向和实现程度。

四、完善天津港合资公司预算管理的对策及建议

（一）公司根据自身战略结合天津港集团战略编制预算管理体系

公司根据自身战略，结合天津港总体战略，编制的预算管理体系，一方面，通过预算来整合公司资源，对战略的执行进行控制；另一方面，预算的编制必须以企业战略为依据和导向，从而发挥预算对战略的支持和保障作用。

1.结合天津港总体战略布局来制定公司战略预算目标。

公司围绕天津港总体战略，结合自身内部条件和外部环境，进行分析和预测，制定出企业战略，并以此为出发点确定企业预算目标。

2.针对天津港板块整合、新货类的战略类型制定战略预算管理。

针对天津港板块整合、新货类项目，结合公司自身特点分别制定相应的短期、中期、长期业务发展规划，并以此制定相对应的预算目标。

3.根据天津港新的战略规划建立预算管理体系。

根据新的战略规划，公司在调研、分析、汇总、调整的基础上，完善公司预算管理循环体系、预算管理组织体系、预算管理内容和方法体系、预算管理调控体系、预算管理业绩考评体系，实现预算管理规划、控制、沟通、协调、激励功能，为公司发展战略提供支持。

（二）有效控制公司非财务绩效指标

公司在编制预算管理目标时，充分考虑企业内外部资源，突破以货币为核心的财务计量评价体系，平衡财务绩效指标与非财务绩效指标、企业内外群体之间的关系，使公司各流程的业绩得到全面、科学、合理的评价。

（三）优化成本费用预算考核办法

公司实行预算考核基数与业务量挂钩，实现单位成本费用考核。市场竞争过程中，成本费用是为满足客户体验质量，降低成本费用必然会降低客户体验质量，所以必须在确保客户体验质量不降低前提下，适度降低成本费用。同时，为确保客户体验质量，可以允许成本费用总额有一定程度的增加，只要其增长幅度按可比性原则满足利润要求，即认为预算执行有效。优化成本费用预算，有利于激发提高公司员工的工作积极性和能动性，使其愿意并努力去完成预算目标。

（四）对公司费用的控制实行“零基预算”

公司在编制费用预算时使用“零基预算”，从实际需要出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算，严格控制到各预算部门，提高公司利润。

1.编制费用预算

由预算管理委员会提出预算总体目标，然后划分费用使用部门和主管部门，各执行部门从公司费用预算总目标和自身的责任目标出发，编制本部门费用预算方案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用，以及需要开支的费用数额。主管部门根据费用性质，通过定额管理、比例管理，有针对性地对费用预算实施有效控制管理。

2.进行成本和效益分析

预算执行部门按照公司下达的 “预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支，预算主管部门要对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重，区分层次，划出等级，挑出先后。进行费用效益分析的目的在于判断预算执行部门各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对公司业务活动的影响。

3.通过预算合理使用资金

公司根据预算项目的层次、等级和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依据项目的轻重缓急次序，分配资金，落实预算。

4.编制并执行“零基预算”

资金分配方案确定后，制定“零基预算”，经公司预算管理委员会批准后下达执行。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，遇有特殊情况及时修正，遇有预算本身问题找出原因，总结经验加以提高。

（五）加强预算考核实施和预算审计

1.建立预算弹性制度，适时进行调整。

年度预算一般不予调整，但由于市场环境、经营条件、国家政策等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，导致预算执行结果产生重大偏差，进行调整预算。预算调整要遵循实事求是原则、目标一致原则、责任落实原则和例外管理原则。

2.加强组织领导，避免“绩效主义”。

“绩效主义”会导致利益主体只重视各自的绩效指标，丧失了责任和创新动力，淡漠对公司整体经营目标责任。因此，企业在执行预算考核制度时，要强调 “绩效精神”，个人决策始终要服从于公司整体战略。

3.加强预算审计工作。

公司要加强治理结构，在董事会下设审计委员会，定期对公司预算工作进行审计，有效避免因为预算管理不到位产生的内控问题。

五、战略导向创新发展预算管理

（一）战略导向预算管理概念

战略导向预算是建立在企业战略目标基础上，以企业的战略为导向和依据，通过预算配置各种财务及非财务企业资源，对企业战略的执行进行支持和保障。

（二）企业实施战略导向预算的模式

1.识别内外部环境因素。

企业制定战略预算目标，识别企业内外部环境。企业内部环境识别包括：董事、监事、高级管理人员及其他经理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素；组织机构、经营方式、资产管理、业务流程管理等因素；研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素；财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。企业外部环境识别包括：经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素；法律法规、监管要求等法律因素；安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素；技术进步、工艺改进等科学技术因素；自然灾害、环境状况等自然环境因素。

2.整合企业内外部资源。

整合企业内外部资源具体包括：财务资源，主要为资金，是公司业务能力的经济基础，其他资源形成和发展基础；实物资源，主要为具有物质形态的固定资产；无形资源，主要为信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源和管理资源，是支撑企业发展基础；时空资源，是公司在市场上可以利用的作为公共资源的经济时间和经济空间；技术资源，主要为形成产品的直接技术和间接技术、信息收集和分析技术、市场营销方法、策划技能、决定企业业务成果；信息资源，主要为企业内外部各种与企业经营有关的资料，支持企业的资源，运用信息资源使整体资源增值；品牌资源，主要为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类，是维系顾客忠诚、开拓新市场、推广新产品功能；文化资源，主要为企业形象、企业声誉、企业凝聚力、管理风格等一系列文化特征形成的资源；管理资源，主要为企业管理制度、组织机构、企业管理策略等，是企业资源进行有效整合达到企业既定目标与责任的动态创造活动；人力资源，主要为存在于企业组织系统内部和可利用外部人员总和。

（三）根据战略管理编制预算

公司各执行部门根据职能战略，识别环境及整合资源后，编织预算。1.识别公司内外部环境，内外部资源，确定公司生命周期为初创期。2.根据公司初创期制定公司战略模式为发展战略。3.公司发展战略的工作重心是扩大市场营销。4.能为公司扩大销售的部门是营销部。5.薪酬预算将向营销部的业务人员进行倾斜。6.编制薪酬预算完成。

（四）借助战略工具将战略目标同预算有效对接

公司借助平衡计分卡、CRM（客户管理）等工具，有效整合公司各项资源。通过信息系统，分解到战略指标之间，进而将战略目标为预算目标，从而实现战略与预算指标数据的有效对接。通过信息系统，将公司战略分解若干模块，将这些若干模块系统，链接到全面预算管理系统，做到“业财结合”的“标准化”。

（五）加速实现动态性的管理体系

战略导向预算在考评预算执行的同时，根据内外部环境的变化及时调整战略目标和业绩考核指标，对企业预算执行进行动态管理和控制，从而使预算能够准确而及时地反映企业的战略目标。

六、创新实现预算外延管理

传统的预算管理服务对象是公司内部管理环境，强调企业中的人、财、物等资源，以高质量、低成本、快速及时转换成市场所需要产品和服务。公司管理经历了MRP（物料需求计划）、MRPⅡ（制造资源规划）、JIT（准时生产）、ERP（企业资源计划）阶段，这些阶段只考虑了企业内部资源的利用，一切优化工作均着眼于本企业自身的资源的最优应用。当前市场环境中，一切都要求快速响应客户需求，为达到这一目的，需要预算管理的服务对象从公司的内部资源延伸到企业以外。引入“供应链管理”模式，以核心企业为平台，链条上所有企业合作，共同编织一个网链，形成“横向一体化”的供应链管理模式。通过网链上各企业内部信息化全面预算管理系统，利用互联网、大数据，实现外部接口，将各企业预算通过平台实现共享，实现网链中各个公司物流、资金流、信息流的实时共享，实现上下游企业间密切合作，减少不确定性和风险，为客户提供最优的服务水平。

天津港控股、参股的合资公司，未来将分板块进行整合。这些合资公司战略不同、组织不同、管理不同、业务不同、文化不同，如何更好的整合与管理，依靠预算体系管理是有效管理的方法之一。传统的以货币、业务量为代表的预算显然不能适应新时期管理要求，只有创新融入全面预算管理系统、战略预算管理，供应链预算外延管理才能使预算起到控制、平衡、组织、管理、业务和文化的粘合作用，实现公司最优价值创造。