领头雁计划：辅导员队伍体制机制建设的探索与实践——以无锡工艺职业技术学院为例

文/盛波 谢建平

在大雁飞行时，队伍前面总有一个领袖，这个领导者被称为“领头雁”。在众人眼里，“领头雁”是具有号召力、领导力和榜样力量的人。高校辅导员要想成为教育部第43号令[1]所提倡的“学生成长成才的人生导师和健康生活的知心朋友”，从一定程度上来说，就是要努力使自己成为大学生群体的“领头雁”。

“领头雁计划——辅导员培养工程建设”由此应运而生。该项计划是无锡工艺职业技术学院深入贯彻落实党的十九大、习近平新时代中国特色社会主义思想和全国高校思想政治工作会议精神，切实加强辅导员队伍建设，提高辅导员职业素养，提升人才培养质量，依据教育部《高校思想政治工作质量提升工程实施纲要》《普通高等学校辅导员队伍建设规定》等有关文件精神[2]，积极探索辅导员队伍建设的一项重要创新举措，也是学院坚持立德树人，推进辅导员综合能力建设的重要着力点和立足点，学习借助这项计划打造出了一支素质过硬、能力卓越的辅导员队伍，培养出一批为教育、管理和发展服务的“领头雁”“领路人”。

一、落实辅导员队伍的管理体制

根据教育部文件规定，高校辅导员队伍建设要实行学校和院系的“双重管理”。高校辅导员队伍建设的“双重管理”需要从两个方面进行落实。

（一）建立健全“双重领导”体制

“双重领导”体制，其责任主体为学校，学校与院系两级之间是宏观领导和具体的直接领导的关系，是全局统一部署与院系分别执行的关系，并要将学校和院系两个层面进行有机统一，发挥合力，达到“1+1＞2”的效果[3]。

1.学校层面的领导职能。学校根据国家的教育方针，了解新一代大学生思想特征，紧扣学校人才培养目标，在学校党政的统一领导下，以学生工作部等为主要职能部门，制定辅导员培训与培养方案、计划等，并纳入学校师资队伍建设的整体规划中。建立辅导员队伍建设管理机构，负责辅导员的配备、考核、发展等工作，由分管学生工作的校领导全面协调，包含学工、组织、人事、教务、科研、后勤等部门负责人，明确部门分工，建立规章制度，提供工作条件，落实发展渠道，搭建师资队伍建设平台。

2.院系层面的领导职能。院系根据学校总体要求，由院系党总支部具体领导辅导员开展工作，重点对辅导员九大工作职责进行指导与检查以及工作条件的落实，并与学生工作部一起做好辅导员考核工作[4]。以无锡工艺职业技术学院为例，学校摸索出了一条“以院系为主体的二级管理体系”和“功能划分+年级划分二位一体的辅导员工作体系”相结合的辅导员管理体制。经过多年的实践探索，进一步发挥院系层面的主观能动性，促进辅导员职业化、专业化的发展。

（二）坚持落实“双重身份”体制

按照《普通高等学校辅导员队伍建设规定》，辅导员具有教师和管理人员双重身份。一方面，根据辅导员队伍双重身份定位确定管理体制，使辅导员既可从事大学生思政教育工作向职业化发展，又可成为思政教育等学科的专职教师，还可以向党政干部发展；既可以评聘思政教育学科“助讲——讲师——副教授——教授”等级的专业技术职务，又可根据工作年限和工作业绩等，晋升“副科级—科级—副处级”等级别的干部职务。双重身份的确定，双线晋升的实施，增强了辅导员队伍的稳定性，开拓了辅导员的发展空间。

另一方面，基于“学生发展”的理念，辅导员的双重身份还体现在，辅导员除了负责自己所属院系的学生外，还可以打破院系局限，根据每一位辅导员的专业、特长和兴趣进行智能划分。以无锡工艺职业技术学院为例，在辅导员职责定位、辅导员工作分类等方面，组建“学习指导、心理指导、职业指导、资助指导、生活指导”等不同功能的辅导员工作室，使辅导员在做好日常事务性工作的同时，经常开展业务交流和研究，为辅导员专业化、专家化发展提供有效平台。

二、完善辅导员队伍的建设机制

自2004年以来，国家不断完善辅导员队伍建设机制，各级教育行政部门也要不断加强辅导员的培训与培养，使辅导员队伍建设得到稳步提升[5]。但从发展的角度来看，整个辅导员队伍建设还存在一系列问题，主要表现大部分辅导员缺乏从事大学生教育和管理工作的专业背景和专业素质，总体素质不够适应岗位需求；辅导员忙于日常烦琐事务，角色定位不够明确；辅导员缺乏明确的职业发展方向，整体队伍不够稳定。需要高校进一步建立健全辅导员队伍建设的机制，实现“工作有条件、干事有平台、待遇有保障、发展有空间”，努力建立一支求真、务实、高效、创新的辅导员队伍。

（一）完善辅导员选聘机制

建立辅导员准入制度，细化辅导员入职标准，拓宽辅导员选聘渠道。以无锡工艺职业技术学院为例，近年来，学校根据本校及各个专业不同需求选拔不同人才，明确辅导员在学生培养中所扮演的角色及相互之间关系，包括学业辅导员、心理辅导员、职业辅导员等，分别为学生提供不同层面的指导和帮助，建立不同的选拔机制；尊重辅导员工作成果，依据提高专业化水平、推动职业化发展要求，扩大思想政治教育专业和相关学科背景辅导员的比重，使之成为辅导员队伍的主要力量。

（二）完善辅导员培养机制

在辅导员队伍建设中，经过多年的研究和实践，学校建立了比较完善的辅导员培养机制，为每一位新上岗辅导员配备一名“成长导师”，由相关职能部门负责人、院系党总支领导、思政专业教师等富有学生工作经验人员担任；开设不同功能的“辅导员工作室”，每月开展辅导员沙龙交流等活动，探索学生的特点和学习方式；建立辅导员工作“三进制度”，要求辅导员进教室、进课堂、进宿舍，一对一、面对面，解决学生实际问题；选派辅导员参加各类专业培训，提高辅导员理论素养和学生工作水平；组织辅导员开展“一导员一精品”项目申报，并在经费上进行大力支持，创设激励平台，促进辅导员队伍建设[6]。

（三）完善辅导员评价机制

考核评价是辅导员队伍建设的一个重要手段。学校坚持德才兼备标准，在教师考核中将定性和定量相结合，体现客观公正、民主监督、注重实绩的原则[7]，建立比较合理的评价体系。从考核内容与标准来看，辅导员工作考核由学生工作处考核、院系考核、学生评议三个方面组成，其比重分别为30%、50%、20%。学校学工处的考核主要是根据有关职能部门的综合评价和测评，工作绩效、自身建设、特色亮点等四个方面进行的量化考核；院系的考核主要是根据院系综合评价、思想教育、学风建设、组织建设、日常管理等五个方面进行的；学生的考核主要是根据辅导员的服务态度、工作能力、平时指导帮助学生的情况等五个方面进行的，考核侧重点不同，形成了立体化的考核标准。从考核结果来看，辅导员考核结果分为优秀、合格和不合格，考核结果作为续聘、年度考核等次、评优评先、职务聘任等重要参考依据。通过多年的实践，这样的考核与评价机制明确了辅导员的工作职责、优化了辅导员队伍、提升了辅导员的素质，激发了辅导员的工作积极性。

三、结语

建设一支高素质、符合学生成长要求的高校辅导员队伍，必须围绕配备、管理、培养等环节，建立科学、合理的机制，并使之制度化，有助于总结辅导员队伍建设的规律，提高辅导员队伍建设工作的有效性，有助于提高辅导员工作的积极性，能够更好地促进学校各项工作的开展。