建筑企业人力资源管理中的绩效管理研究

文/吴碧娟

当前，随着建筑行业的发展，建筑行业竞争日益激烈，除采取合理的市场营销策略和加强项目管理外，建筑企业应加强企业内部管理，优化企业人力资源管理模式，向企业管理要效益，通过应用和优化人力资源绩效管理，建立公平、公正的企业管理环境，调动企业员工工作积极性，提高企业核心竞争力。

一、绩效考核原则

在建筑企业中实施绩效考核，应当遵循常规性原则、客观性原则、沟通性原则和发展性原则。

（一）常规性原则

建筑企业实施绩效管理，应建立长效化机制，促进绩效管理措施成为企业各部门、各岗位常规性、日常性工作。

（二）客观性原则

建筑企业绩效考核体系指标的制定应以遵循客观、公开、公平、公正、科学、合理原则，并突出绩效管理执行的客观，力求绩效考核能够真实反映个人、部门、企业真实绩效，避免夸大或缩小企业员工绩效水平的情况。

（三）沟通性原则

在绩效管理中，绩效考核的主要目的是激励员工，帮助员工发现工作中的实际问题，因此，企业应将真实的绩效信息反馈给员工，并积极与员工进行沟通、互动，深入了解员工工作动力、工作能力、工作态度、工作需求、工作环境满意度等方面的信息，肯定员工的正向表现，评估员工未来发展的可能性，促进员工个人发展目标与企业发展目标的契合[1]。

（四）发展性原则

在企业经营管理活动中，随着市场环境、行业竞争和企业管理变革等因素影响，部门边界、岗位任务边界处于动态调整过程中，而绩效指标、考核方法应与岗位职责、部门职责相适应，因此，企业绩效管理应遵循发展性原则，根据企业战略目标和重点工作任务，对绩效考核指标进行动态调整，确保绩效考核导向作用。

二、绩效管理实施计划

在绩效管理实施计划制定，为保证组织与个人目标的一致性，应尊重三步实施计划。首先，获取足够的信息，了解建筑企业组织信息和个人信息，依据企业战略目标和重点工作任务分解到部门、岗位，将企业绩效管理目标量化到部门、岗位；其次，绩效沟通。各部门管理人员应将绩效管理的目的、绩效管理的作用、绩效管理方法和绩效管理流程明确告知员工，在真诚、互动的沟通中交换意见，明确企业绩效管理关键指标；最后，确定绩效计划。在确定企业绩效管理目标、部门绩效目标和岗位目标的基础上，发挥绩效管理的导向作用，全面分析部门和岗位绩效目标与企业绩效目标的一致性，促进企业管理者、员工达成共识，实现绩效管理全员参与，并形成绩效实施计划书。

三、绩效考核指标的选择与权重确定

根据建筑企业制定的绩效管理实施计划，企业应成立绩效管理考核实施小组，组织部门管理者参与绩效考核指标的选择和权重的确定。

（一）绩效考核指标的选择

企业应在绩效管理实施计划的基础上，明确项目战略目标和部门、岗位目标的契合点，将企业目标分解到部门、岗位，依据SMART原则，将考核指标划分为业务指标、能力指标、态度指标三个方面，力求绩效考核指标全面反映绩效实际情况，避免单一指标的局限性，实现绩效管理的定量、定性的有机结合。根据建筑工程项目特点，可将工程项目管理部门绩效考核指标划分工作态度、工作能力、工作业绩三个层面，其中，工作态度具体包括忠诚担当、责任感、团结精神、廉洁奉公、出勤情况、遵守制度、工作积极性、协调性；工作能力包括组织管理、解决问题、创新能力、学习能力、改进工作能力、业务知识和业务政策；工作业绩包括安全生产管理、成本控制、质量管理、责任目标、工程进度、文明施工、材料管理、培养人才等[2]。共计23项绩效考核指标，从能力指标、态度指标、业绩指标三个维度全面评价部门绩效目标完成情况。

（二）绩效考核指标权重的确定

在绩效管理实践中，常用的绩效考核权重确定方法主要包括：主次指标排序法、对偶加权法、倍数加权法、德尔菲加权法、层次分析法和专家意见法。为提高绩效考核指标权重设定的科学性、合理性，避免主观因素对指标权重的影响，在绩效考核权重确定中，可采用层次分析方法进行确定。根据层次分析法理论。可将绩效考核指标体系划分为目标层、准则层和决策层，通过两两矩阵比较确定各项指标权重，最终通过一致性检验判定矩阵，提高指标权重设置的合理性。根据上述方法，首先，确定比较矩阵。假设在M个元素中，以第i的元素（i=1,2,3…m）与其他元素进行两两比较判断，采用9级比较标度法（1同等重要、3相对重要、5明显重要、7强烈重要、9极端重要），以此建立比较矩阵。其次，判断矩阵一致性检验，通过两两判断矩阵计算出λmax（λmax=矩阵×向量），并计算出一次性指标〔CI=(λmax-n)/(n-1)〕和一致性随机比例（CR=CI/RI），对两两判断矩阵进行一致性检验（CR≤0.1,则判断矩阵有效可被接受，反之则修改判断矩阵）。以建筑企业项目管理人员绩效考核指标为例，建立指标权重判断矩阵，通过两两比较矩阵各列之和，并将各列元素除以对应的总和，构成两两矩阵。同时，计算两两比较矩阵每行均值，得出各矩阵特征向量，计算出各矩阵 CR值，经数据计算，CR（A-Bi）=0.057、CR（B1-Ci）=0.005、CR（B2-Ci）=0.052、CR（B3-Ci）=0.041，均小于0.1，两两比较矩阵符合一致性检验要求。最后，将判断矩阵与特征向量相乘，得出各项指标权重如下：

综上所述，通过层次分析法，将定量、定性评价方法有机结合起来，为确定绩效管理指标和权重提供有效性依据。

四、绩效管理实施方法和结果应用

（一）绩效管理实施方法

在确定绩效管理指标、权重的基础上，建筑企业应根据工程项目施工周期，结合项目管理人员的职位稳定性，合理确定绩效考核周期，实现绩效管理动态管理和总体性绩效考核。一般而言，建筑工程项目实施周期较长，项目管理人员变动可能性较小，因此，在针对项目管理人员实施绩效考核时，可考虑月度考核与年度考核结合起来，各项指标考核方法和主体分别为：（1）安全生产、成本控制、质量管理，考核主体分部为安全管理部门、财务部、成控部门、质量管理部门，以实际安全事故、实际发生成本、质量管理目标与合同约定整体目标的比值为依据；（2）工程进度、责任目标、文明施工、材料管理、培养人才、组织管理、解决问题、创新能力、学习能力、改进工作、业务知识、业务政策，考核主体为项目经理，重点考察项目管理人员个人专业能力、综合素质等；（3）忠诚度、责任感、团结精神、廉洁奉公、出勤情况、遵守制度、积极性、协调性，考核主体为人力资源部，经与项目经理沟通，综合评价员工个人目标与企业目标的一致性，以此考察员工工作态度。最后，由绩效管理考核实施小组综合评定得出绩效考核结果。

（二）绩效考核结果应用

通过绩效管理体系实施，建筑企业应将绩效考核结果应用到企业管理中，突出绩效管理的导向作用，提高员工对绩效管理的重视程度。综合考评得出绩效考核结果后，建筑企业应将绩效考核结果反馈给员工，并将绩效考核结果融入薪酬和职位晋升、员工培训、岗位分析、合同签订[3]。（1）薪酬和职位晋升激励。根据绩效考核结果，人力资源管理部门应制定切实可行的薪酬激励制度和职位晋升机制，分析员工业务能力、工作态度与岗位要求的适应性，将表现优异的员工作为岗位后备人才进行培养，并通过差异化薪酬制度，增强员工工作积极性；针对不适应工作岗位的员工，应加强沟通，分析其原因和需求，并设定一定的考察期，如不适应其岗位要求，则应当进行岗位调整处理；（2）岗位培训。在绩效考核结果的基础上，建筑企业应针对性开展专业技术、企业文化培训，弥补员工能力短板，提高岗位工作效率，提高员工岗位适应和发展能力，实现员工个人发展与企业发展的统一；（3）岗位分析。根据月度、年度绩效考核结果，人力资源管理部门对岗位工作效能进行动态分析，为建筑企业项目实施和组织调整提供建议，促进建筑工程项目目标的顺利达成；（4）合同签订。结合岗位绩效考核目标达成情况，以此作为评价员工岗位适应性、胜任力的重要依据，在遵守我国《劳动合同法》《劳动法》的前提下，在试用期或合同期满情况下，如员工能够胜任项目管理工作，则与其签订或续约劳动合同，如不能胜任该工作，则应通过调岗、协商等途径合理解决。

五、结论

作为理论研究和实践验证的有效激励手段，绩效管理在现代企业管理活动中应用广泛。在建筑企业人力资源管理中，企业应发挥绩效管理导向作用，将企业发展目标量化、分解到部门、岗位，合理分配指标权重，并将绩效考核结果落实到薪酬、岗位晋升、员工培训和项目实施全过程，提高员工个人发展与企业发展目标的一致性，建立高素质后备人才队伍，提高企业人才队伍整体水平，为企业业务经营、项目开展奠定坚实的人才基础，保障企业健康稳定发展。