基于KPI的企业绩效管理应用研究

郭怡（聊城职业技术学院）

引言

企业应当站在总体战略目标规划上确立绩效管理体系，合理高效的绩效管理应当成为实现企业战略和使命的“驱动器”。在新经济格局下，如何构建一个“多赢”的绩效管理系统显得尤为重要，在这样的社会背景之下，关键绩效指标法（Key Performance Ind icator,简称为KPI）应运而生。

关键绩效指标概述

（一）定义

KPI自英国建筑业诞生使用到现在，它被广泛使用到各领域，俨然已经逐渐成为企业绩效考评的重要手段之一。伴随着KPI指标运用的深度和广度不断扩大，众多学者对KPI的内涵及指标体系等方面研究也变得更加清晰全面。现在，KPI是指可以将企业战略目标层层分解并提炼出能够使企业战略实施成功的关键因素，进而构建可以评价企业经营管理水平的指标体系，它是企业实施绩效管理的基础，可以有效提高组织的绩效管理水平。

（二）特征

1.可量化

KPI的基本属性就是可量化管理，这也是KPI作为绩效考评指标优于传统指标的地方。KPI指标体系当中相对而言都是可量化的，这样可以有效克服人为主观等不可控因素对绩效考评的影响，保证KPI指标的客观性和可行性。

2.动态化

随着企业所处市场环境以及自身条件的不断变化，企业战略会适时做出相应改变，既然绩效管理体系的建立要遵从企业整体战略规划，那么关键绩效指标也应当是动态变化的。企业应当对现体系中指标进行增减，确保关键绩效指标体系符合企业真实状况。

3.体系化

企业可以根据过去的经验总结或者总体战略规划的层层分解出发找到合适的关键绩效指标，通过工作分析构建关键绩效管理评价体系，最终将企业关键绩效指标落地，实现个人、部门和企业目标的协调一致。

（三）作用

首先，关键绩效指标法的使用可显著提高工作效率。因关键绩效指标是对企业战略目标的层层分解，部门或企业内部员工对自身的工作职责十分明确，在日常工作中可以及时发现自己工作成效与考评指标存在的差距，明确工作重点，约束自己，提高自身工作效率，不断督促使个人目标与整体目标相协同。

其次，关键绩效指标法可以构建良好的企业文化。关键指标的制定并不是一蹴而就的，也不是公司领导独立完成的，需要集合公司上下的智慧共同完成，是企业凝聚力的体现。在使用关键绩效指标评价进行绩效管理的过程中，管理者和员工之间也需要针对绩效考评结果进行积极反馈交流，有助于形成良好的积极向上的文化氛围。

现行关键绩效指标体系存在问题

（一）指标设置缺乏科学性

绩效指标的设定多数是依据员工日常工作内容演变而来，并没有将企业的整体战略目标作为指标设立的出发点，因此企业会在不同程度上出现关键绩效考评体系与企业战略目标不匹配的情况，这将会使关键绩效指标在推进企业发展中的效果大打折扣。

一方面，忽视整体战略目标容易导致指标设置时，不同岗位或部门指标设置几乎没有差异，这将会导致绩效考评出现盲区。其次，指标设置的数量不宜过细也不宜过宽泛，指标数量设置过于细致必然导致指标数量骤增，使考核难度加大的同时员工很难把控工作要点，容易降低工作的积极性。指标设置过于宽泛又不能很好的实现考评目的。最后，时间型、数量型和质量型指标在考评体系中应保持适当的比例，我们一定要看绩效考核的内容是否适宜用数量为支撑。总而言之，合理的指标体系构建才能体现考核的意义。

（二）绩效评价可信度低

KPI指标中数量型和质量型等不同类型的指标应以适当比例分布，即使在不同类型指标合理分布的情况下，对于考评体系中多数质量型指标进行评定，“考评者”一般都具有浓厚的主观感情色彩，容易出现非客观评价的情况。对于少数定性指标自身也容易出现一定的数据，也许数据的总量不足以支撑，但是在具体操作时究竟是定性评价还是定量分析容易产生歧义。因此考评结果具有一定的片面性，容易导致可信度较低，考评对象对结果存在质疑。

（三）绩效评价结果运用不明确

绩效考评的初衷是将绩效管理和薪酬管理进行一定程度的匹配，员工希望获得较高的绩效考评结果并以此获得升职加薪的机会。但是在企业实际操作过程中，绩效考评结果并没有继续下延应用，只是停留在管理者对员工的评价层面，没有给员工带来切身的利益，因此不能够起到激励员工的作用，容易是员工产生消极情绪，质疑绩效考评意义，从而影响绩效管理的效果。

（四）绩效考核制度和培训不完善

关键绩效指标体系的确定不是管理者独立完成的事，那么绩效考核指标实施过程也不应当只由管理者来完成，组织间的有效沟通对于企业发展具有非常重要的意义，但是目前管理者停留在单向的指令模式之下，对于员工的绩效考核培训并不完善。员工在学习绩效考核指标时会根据现有的知识储备选择站在自己的角度，并不能全面理解绩效考核的内容，跟不能站在企业全局的视角去思考问题，甚至都不能将绩效考核指标于自己的工作任务相匹配，这就会出现员工目标和企业战略目标的矛盾。

绩效管理过程中，管理者要与员工之间进行积极反馈，事后要对员工进行辅导帮助其发现自身的失误点，不能单纯的采取负激励的办法来解决问题。同时考评体系不应只有自上而下一种体系，还应当重视员工互评和员工自评的结果。

应用建议

（一）优化KPI绩效考核指标

KPI考核和日常工作管理范畴有着显著区别，KPI考核体系应当时对日常工作的提取和升华，因此管理者不仅要在分析岗位的前提下考虑员工需求，根据不同岗位的特点设置不同的关键绩效指标，不同岗位之间要保持区分度设置不痛的考核点避免出现盲区。在此过程中可以采用头脑风暴或者鱼骨分析等方法，找到企业战略实现的驱动力量。

（二）落地绩效考评结果的应用

变革初期一定都是痛苦的，企业应当加强对绩效考评结果的运用，绩效考评于薪酬或岗位调整挂钩是民心所向，绩效考评结果不能只成为管理者对员工的评价依据，应当将考评结果与绩效工资或岗位调整相关联，管理者应当做到惩罚分明，个人能力突出者应当给予提拔并辅之指导使其更上一层楼。只有这样绩效考评才会有意义，才能激励员工自觉改进工作方式提升工作技能。

（三）构建公正的绩效考核体系

绩效考评体系的参与主体涵盖企业每一位职工，在绩效指标优化过程中，第一步是由中高层管理者需要与基层员工沟通了解真实岗位诉求。其次就应当是根据完善的考核体系进行公平的评判。这里的公平不仅是考核体系的执行主体具有较高的道德素养，在评定过程中不掺杂感情色彩，同时也需要采用个性化的考评工具和方法，选择适当的考核周期。真正做到考评结果与职工实际情况相符。

（四）强化沟通反馈增强考核意识

管理学认为控制分为三个环节：事前控制，事中控制和事后控制。中高层管理者在岗位分析确定关键绩效指标时应当对勇于提出建议的员工进行奖励，其次在绩效考评的过程中要针对部门间、组织间甚至员工间的问题定期召开会议进行沟通，在过程中不断修正绩效考评工作，最后在绩效考评结束后也应当给员工提供申诉渠道，积极为员工提供辅导和培训。绩效考评不是一时和一人之事，只有注重每一个环节和流程才能最终实现企业目标。