项目财务精益管理研究

盖志海 钟楚璞 赵红霞 杨丰肃

摘要：精益管理是现代企业为了最大限度地减少管理占用资源，降低管理成本而对企业内部实行各项精益管理的一种科学模式。财务精益管理作为精益管理的核心部分，主要强调了财务管理的全面性、全员性和全程性，从而实现对企业财务管理潜在价值的深入挖掘。某电力公司以加强项目财务管理效率为目标，全面总结优秀经验做法，系统梳理存在问题，并根据中央关于提升企业精益化管理的方向性要求，结合财务管理、项目管理的先进理论和方法，结合建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的发展战略，通过完善管理制度、创新评价方法、深化成果借鉴，构建更为系统、精准的项目财務精益管理体系，有效提升了企业管理的精益化水平。

关键词：项目管理;财务精益管理;电力公司

引言

财务精益管理是企业精益化管理中最核心的一环。结合当前市场发展的新形势和国网发展战略的要求，要提升企业的精益管理水平，就要在着力在财务精益管理上多下功夫，需要不遗余力地解决项目管理和预算管理中发现和存在的实际问题，不断提升项目财务精益管理的科学管理水平，全面提高公司的项目管理能力，从而实现对国家电网有限公司发展战略的有效支撑。

一、研究背景

当前，国网公司正处于推进建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”发展战略的关键时期，根据发展战略的要求，需要提升电网智能化数字化水平，推动财务信息化建设，进一步提升企业财务精益管理水平。而目前某电力公司财务精益管理遇到的问题主要集中在项目管理上，项目财务精益管理水平决定了公司整体无形资产的质量，也决定了整个公司的运营管理水平。

（一）响应新时代历史使命的号召

为了深入学习贯彻党的十九大精神，要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，国家电网有限公司通过落实“四个革命、一个合作”能源安全新战略，把握“六个力量”的历史定位，思考“三大责任”，深入研究并确定公司发展战略，为决胜全面建成小康社会作出新贡献。为了保障公司的战略目标充分有效的实施和执行，全面领先的经营业绩、持续稳健的财务状况和精益高效的财务管理是牢固的根基，也是响应新时代历史使命的号召的要求。

（二）落实“能源互联网”发展战略的要求

为了落实好国家电网有限公司建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略目标的要求，企业必须深入推进财务集约化工作，实现财务与业务的高度融合，提供坚实的财务保障。无形资产项目作为公司日常财务管理的重点，其精益管理水平直接影响财务集约化工作质量。建立集中统一、科学高效的项目财务精益管理体系，全面提高公司的项目管理能力，是对公司发展战略的有效支撑。

（三）提升企业管理水平的需要

以软件信息系统为主的无形资产是电网公司管理的根基，是企业生产经营和电网安全高效运营的重要保障。无形资产项目的主要成本是人力与时间成本，项目能否按时交付是项目成败与否的关键。目前公司项目在跨年续建方面的预算管理存在困难，跨年续建项目在数量上存在不断增长的趋势。解决当前项目管理存在的问题，探索适用于本公司的项目财务精益管理模式，对于提升企业管理水平具有重要意义。

二、调研开展情况

本研究课题以项目财务管理精益化为主要研究内容，并明确了研究过程中需要把握的研究方法。

（一）研究方法

在本课题的研究过程中，主要采用以下三种研究方法：系统调查研究，深入交流先进经验;贯彻高层战略，全面落实精益管理;体系优化改进，不断提升管理水平。

（二）研究内容

为不断提升公司运营管理水平，建设精益化财务管理的体系，支撑公司稳定高效发展，公司组织了对兄弟单位的实地调研。根据“能源互联网企业”发展战略的要求，以优化项目财务管理为主要研究内容，通过对投资计划、跨年预算管理、招投标管理和项目进度管理的现有问题进行深入调查考察，吸取和借鉴优秀同行的精益化管理经验和方法，促进公司项目财务管理精细化水平和项目管理的效率不断提升。

三、调研现状与改进思路

为了进一步提升项目财务精益化管理水平，在对当前项目管理工作进行全面整体分析的基础上，准确发掘出存在的主要问题，通过实地调研了解现状，进一步明确项目财务精益化管理优化改进思路。

（一）调研现状总结

通过实地调研，发现部分项目可研、招标、设计等前期环节基本由总部统一组织，网省公司对这些项目的参与度不足，难以掌控项目进度，对项目管控不到位，影响整体计划执行。

（二）优化改进思路

坚持精益化管理的战略方向，明确项目财务精益管理的优化思路和实施框架，以建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”为目标，根据国家电网有限公司的项目精益管理经验，结合项目管理、财务精益化管理的先进理论和方法，针对当前项目管理的预算管理、成本管理、流程管理和管理反馈这几个方面，通过“加强预算管理、完善预算精益管理制度、流程全生命周期管理、提升项目预算闭环管理水平”四方面的优化措施，构建起更为系统高效的项目财务精益化管理体系，切实提升精益管理的效率，提升项目的进度管理和成本控制，为电力公司持续健康发展提供有力支撑。

四、优化改进提升建议

（一）转变预算管理理念，对项目全流程进行细化管理

1.转变预算管理理念

预算管理应由指标式转为项目导向式：一是预算管理由“年初分解、年中分析、年末控制”单纯指标式的管理条线，扩展到了指标式、项目化的“双控”管理方式，除了继续开展指标管理外，要在项目管理投入大量精力，不仅要将年初预算指标分解落实到具体项目上，还要跟踪、关注项目的实施情况;二是由“资金定项目”转变为“项目定资金”，改变业务部门资金“条块分割”的局面，完善项目储备机制，严格控制项目可研评审，对通过评审的项目按轻重缓急的程度进行排序，纳入项目储备库，编制年度预算时，统筹测算现有财务资源下可安排的投入规模限额，按序按需从储备库中提取项目，形成项目预算，纳入年度预算方案。

2.项目实施全流程细化管控

公司作为信息化专业技术管理单位，负责具体开展项目建设管理工作。项目实施具体分为中标阶段、启动阶段、设计阶段、开发阶段、实施阶段、上线阶段、验收阶段和后评估阶段8个阶段，为了更好地执行精益化管理，需要确定每一个阶段、每一个环节的管理特点和责任主体。深入了解各个环节规律之后，为公司加强项目财务精益化管理指明了方向：抓源头管理，深化细化预算限制，提高项目预算的科学性;抓项目跟踪，加强关键节点的管控，加快项目预算的执行进度;抓后期评估，强化分析督导工作，实现项目预算闭环管控。各个环节环环相扣、紧密衔接，共同构建项目实施全流程。

（二）优化项目储备管理，完善项目精益管理制度

1.优化项目储备管理

公司信息化项目储备库由公司总部、各分部及各单位信息化项目储备库组成，实行总部一级，各分部和各单位一级的两级动态管理。信息化项目储备须开展可研编制、评审、批复三个环节工作，只有完成可研批复的信息化项目方可进入储备库。针对部分项目可研深度不足、项目超支串项、分拆立项、分类不规范、列支渠道不准确、资本性与成本性支出混淆等问题，遵循“标准可理解、评价可操作”的原则，明确各类项目在项目储备阶段财务审核内容和审核要点，形成体系完备、内容全面、标准清晰的项目审核规则，为财务人员开展储备项目经济型、合规性审查提供了标准，减少财务人员在项目审查中的主观性。财务人员参与储备项目审核，主要从财务合规性、项目经济型、资料完整性、实用性四个方面入手，从源头上解决投资估算不尽合理、取费标准不尽完善、项目资本和成本性支出混淆、项目分类交叉重叠等问题，为项目预算编制奠定基础。

2.建立项目财务审查机制，确保项目储备落实

纵向上，从审查职责入手，按照项目的重要性和来源，建立分级的项目储备评价审查机制。上级主管部门层面：负责测算公司整体投资能力，合理确定和统筹平衡各类项目储备规模;组织各单位开展储备项目评审工作，并对工作开展情况进行指导监督;对重要储备项目资料完整性、经济型、合规性、实用性进行审查。公司层面：负责组织本单位项目评审工作，并对承建单位工作开展执行情况进行指导监督;审核本单位及承建单位项目资料、确保资料完整，并负责对储备项目开展经济型、合规性、实用性进行审查。

横向上，理顺业务、计划和预算在项目管理上的关系，强化职能对接。各单位业务部门是项目经济性、合规性的责任部门，在经济性方面，应确保纳入准备的项目符合公司投入产出要求，兼顾社会效益和经济效益，保证项目投资效益指标评价客观合理;在合规性方面，应确保纳入储备的项目符合国家财经法规和公司财务制度要求，项目投资估算合理、取费标准和依据充分、成本价格公允、没有虚列成本现象等。计划部门注重抓好项目可行性审查，加强规划与计划衔接。同时，出台相关规定，明确所有项目可研批复文件必须会签本级财务部门，可研方案批复后方可纳入储备库和列入年度预算、计划，做实了项目准备环节的财务管理职能。

（三）开展项目全生命周期流程管理，确保关键节点的精确管控

1.整合项目实施信息，实现全生命周期流程管理

通过对信息系统和实际流程的调研，发现部分项目未按里程碑计划执行到位，出现滞后现象。结合调研结果，可以将项目全生命周期流程分为项目管理、采购管理、建设管理和运行维护四个模块，每个模块下面再细分为各个子系统，并形成了各个子模块之间的数据交互关系，通过对项目执行信息的系统分布情况的深入分析，研究出全过程预算管控工具，将原本分散的涉及项目管理的核心信息进行串联并集中展示，打通项目信息的流转通道，实现对项目实施全过程信息的横向融合和纵向贯通。

2.加强综合计划、集中招标等前置性工作的衔接

综合计划和集中招标属于项目实施的前置性工作，这两项工作若不能有效衔接、及时推进，将产生“一步慢、步步慢”的后果，給项目的后续实施带来很大被动。因此，原有的综合计划下达模式需要改进，对于实施可能性较高、前期准备充分的项目，提前到上年度预下达，从而使基层单位有较为充足的时间，完成项目创建和物料提报等前期工作，这就为项目的后续实施创造了条件。

3.构建可视化项目全过程跟踪管控

基于项目信息的全过程一体化贯通，积极探索对项目开展全过程跟踪的有效方法，自下而上进行数据收集、自上而下进行过程跟踪，实现按照单位、类别及单个项目多个维度，全景展示在中标阶段、启动阶段、实施阶段和验收阶段等每一个关键节点的实施状态，形成定期业务预算执行情况通报，推动各级各类项目加快实施。按单位进行跟踪，重在反映各单位对本级次项目实施的总体情况;按单个项目进行跟踪，重在反映具体项目的实施情况，并视不同项目的具体情况，采取有针对性的督导策略。

（四）构建预算分析模型，提升项目预算闭环管控水平

依托过程跟踪开展进度分析，准确定位项目进度滞后的关键环节，加强相关责任主体督导，加快项目推进建设进度。建立项目投产倒查机制，准确定位问题节点并采取改进措施。将项目实施相关节点的完成时间与里程碑计划进行比对，以红绿灯的方式对进度较慢的环节进行预警，准确定位问题所在和责任主体，建立项目督导和反馈机制，督促项目单位尽快查明原因并改进，推动业务部门更新里程碑计划，从而形成集纵向督导、横向协调于一体的项目推进督导新模式。同时，通过这种倒查分析，即使项目按里程碑计划暂时没有延期，项目管理部门也能够据此发现滞后节点，及时做好项目风险防范。

（五）优化项目预算评价体系，便捷项目执行通报

结合项目实施的客观规律，按照“导向清晰”的原则，对考评方式进行精心设计，按阶段设置考察重点，每个季度都有不同重点，督促各部门在正确的时间，做正确的事情。因为项目数据的工作量较大，影响了项目预算执行情况通报的实效性。在全过程预算管控工具里开发执行通报生成功能，建立标准分析报告模板，对数据录入和标准字段进行界定，对其中的总结、分析部分进行人工修正定稿。项目执行通报功能的实现有效缩短了项目预算执行通报工作周期，提升了财务人员开展问题诊断、分析督导的能力，提高了督导工作效率和效能。

五、调研成果

近年来，项目管理本身存在的财务问题，使得公司在财务精益化管理水平上还有待进一步提升。基于此，本课题结合最新的精益化管理知识体系，以更为系统、科学的角度重新考察项目管理各个环节，明确精益化管理的目标及意义，优化管理思路，拓展数据来源，创新管理方法，深化结果应用，充分发挥出项目精益化管理的科学性、效率性作用。

（一）项目整体管理更加高效

通过本课题对项目财务精益管理的研究，为更加准确评价项目管理效果提供了更加全面可量化的数据支撑，为项目预算管理编制提供了依据，指明了方向，为项目管理的监督提供了参考，进而有效提升了项目精益化管理水平，使得项目整体的管理更加高效。

（二）项目预算管理水平显著提升

通过对项目精益化管理建设，不断丰富完善“预算编制——过程跟踪——分析督导”三位一体的预算管控手段，初步解决了项目数量多、流程跨度长、实施进度慢的管理难题。实现了对项目预算执行情况的有效跟踪管控，对项目预算的把握能力和控制水平大大增强，精益化管理水平有效得到提升。

（三）为推进财务精益化管理作出有益尝试

通过“加强预算管理、完善预算精益管理制度、流程全生命周期管理、提升项目预算闭环管理水平”四方面的优化措施，规范和强化了公司的项目管理流程，实现了项目管理的标准化和规范化，进而构建起更为系统高效的项目财务精益化管理体系。

结语

综上所述，推进项目财务精益化管理在公司的信息化水平发展和管理效益提升中发挥了重要作用，能够在较大程度上满足国家电网能源互联网企业的发展要求。项目财务精益管理不仅是提高公司综合竞争力的重要举措，更是推动公司健康发展的重要步骤，大力推进公司的项目财务精益管理建设势在必行。

参考文献

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