社会组织裂变：打破僵局的新思维

苗 青 赵一星

(1.浙江大学 公共管理学院， 浙江 杭州 310058； 2.浙江大学 民生保障与公共治理研究中心， 浙江 杭州 310058； 3.浙江大学 社会治理研究院， 浙江 杭州 310058)

近年来，关于地方清除“僵尸型”社会组织之报道屡见不鲜。部分社会组织在享受税收优惠和承接政府转移职能后销声匿迹，甚而不年检、不开展活动、不换届。“僵尸型”社会组织有两个特征：第一，服务项目持续性差；第二，借用社会组织的身份，空有组织却无人出力。“僵尸型”社会组织的出现反映了社会组织在发展过程中的僵化现象。

社会组织僵化乃至消亡往往产生更大的消极外部性，这一点有别于企业组织的消亡。这是因为社会组织在起步阶段往往受惠于政府资金和场地支持，同时承载了社会民众的期待。它们一旦消亡意味着不仅是少数负责人的自有资产，纳税人的期待也将付诸东流。

越来越多的证据表明，大多数社会组织的消亡并不在于初心不正，而是难以持续保有激情[1]。客观上是因为社会组织存在制度约束，无法分配利润，员工收入占服务收入的比重有明确限定。主观上则是长期缺乏行之有效的管理策略。组织裂变的首次引入，正是在这样的背景下应运而生的。

裂变式创业(Entrepreneurial Spin-offs)被认为是以企业为代表的各类组织在绩效不佳、遭遇生存危机时的一种有效变革手段[2]。通过裂变，组织内部员工成为事业的领导者，这一身份转变促使其工作热情受到激发[3]，工作专业化程度、效率水平和服务意识自觉提升。因此，本文认为借鉴裂变式创业的原理可帮助社会组织摆脱僵化、重现活力。

基于上述背景，本文试图回答以下两个问题：(1)社会组织如何通过组织裂变的手段实现从僵化到活力重现的转变？(2)在这一裂变过程中，组织内部会产生何种动力机制？因此，本文借助裂变理论和组织激励理论，以恩次方社会创新联合机构为例，通过对其2013—2018年进行的组织裂变进行深入剖析，识别出该过程中的“激励—行为”机制，揭示社会组织通过组织裂变设计激励制度进而实现组织效能提升的过程，为中国社会组织扎根社会、提供服务并有效保持活力提供新解释。

一、 文献及理论回顾

彼得·德鲁克曾提出非营利组织(包括工会、学校、慈善组织、行业协会等)在职业化管理上与企业别无二致，若要实现持续、健康发展，非营利组织需要借鉴管理理论，应用管理方法[4]。他还建议非营利组织重点思考如何在原有的组织架构内引入企业家精神和创新制度[5]。当下我国的社会组织出现了活力缺失、效率低下的问题，迫切需要良方。有学者建议采用企业化运作、专业化管理等解决方案，以管理创新为社会组织注入活力[6]。有鉴于此，本文试图引入组织管理中适用于企业的裂变理论，为社会组织有效激发活力提供新思路。

(一) 裂变理论

组织裂变又称裂变式创业，是指个人或团体依托母体组织的资源，以离开母体组织的方式创建新组织的一种创业活动[7]。与强调白手起家的独立创业不同，裂变创业者经历了由员工转为老板的过程，能最大化地利用现有资源[8]。由于裂变创业者与原组织之间有共事经历，不会因为陌生关系而产生信息不对称等问题[3]，这种创业模式便具备天然的优势，既提高了创业成功的概率，又能体现母体组织的孵化效应，实现新创组织与母体组织的双赢发展[9]。

组织裂变带来的双赢效果可总结为以下三点：第一，调动裂变创业者的积极性和自我效能感，促使其努力工作[10]；第二，带动母体组织的整体创新意识，激发创业精神[11]；第三，推动新创组织与母体组织的资源整合，促进专业技术、商业模式和战略信息的纵向传递[12]。总之，组织裂变通过资源重新整合，激活裂变创业者和母体组织，可以营造更具活力的组织氛围。

尽管学者围绕组织裂变开展了很多研究(如裂变驱动因素[10]、裂变带来的组织绩效提升[8,13])，但仍有两处未能深入：其一是较少关注非营利组织；其二是现有的研究多从组织层面探讨裂变过程(如组织的遗传特性[14]、组织资源转移[15]、新组织成长曲线[16])，从组织内部研究裂变是如何从上至下激活每个细胞(员工)的微观分析则缺乏先例。总体来看，现有文献能够搭出一个从组织裂变到裂变绩效的总体框架[17](如图1)，却未能揭示中间环节，即“组织活力从何而来”的微观机制。

图1 组织裂变的概念框架

(二) 三维激励模型

组织活力是组织中的每个个体活力的总和。僵局中的社会组织如何才能激活每个人？本文使用由梅耶(Meyer)等提出的三维激励模型[18]，以全面剖析“激活全员”环节的机制。该模型理论构建完备，在组织激励的相关研究中被广泛使用[19]。在该模型中，组织激励被划分为三个激励维度(图2)，即外在激励、内在激励和社会激励[20]，三种激励的不同水平构成了不同的长方体，其体积越大，意味着组织激励整体水平越高，对全员的激活效果越好。

图2 三维激励模型

1.外在激励

外在激励是指雇佣关系中有形的物质收益，如薪酬、绩效工资、食宿补贴、医疗保险、员工福利等[21]。在一个物质激励充分的组织里，员工的收益与努力程度挂钩，多劳多得，而非平均分配、吃大锅饭。既然一分付出就有一分收获，员工有充实的获得感，便会自然而然地提高工作效率[22]，对组织更有归属感[23]。

2.内在激励

内在激励是指工作本身的特质带给员工的自主性、正向反馈和专业化技能[24]。良好的内在激励让员工的工作成果与雇主期望紧密对接，使员工心里更踏实，免去焦虑与挫败感[25]。如果一份工作给予每个员工明确的角色定位，让其明白在恰当的位置应该做什么，员工便能正确理解并认同工作价值，自主决定工作方法，自发提高专业化技能，使业务水平趋于精湛。

3.社会激励

社会激励是指工作中人与人之间的和谐关系所产生的激励作用[20]。同事之间、上下级之间、员工和客户之间的互相支持构筑了牢固的情感纽带，使身处其中的员工对组织产生情感依赖。这种情感归宿有助于激发员工的工作热情，强化服务意识和奉献精神[26]。

二、 社会组织裂变的新机制

(一) 裂变通用性

裂变式创业虽先为企业所用，但不局限于企业。比如在20世纪70年代和80年代之间的美国，非营利组织裂变案例大量出现[27]，为裂变理论的跨组织应用提供了例证。后续的研究表明，成功应用裂变理论的非营利组织包含宗教组织[28]、大学研究中心(如麻省理工学院[29])、非学校背景的非营利性研发机构(如台湾地区的工业技术研究所[30])等。因此，组织裂变不受组织属性影响，其作用机理具有通用性，在社会组织管理中也能大放光彩。

(二) 裂变情景下的“激励—行为”新机制

在构念的设计和裂变新机制的发展上，本文遵循有利于知识积累的原则，充分借鉴现有理论。本文试图以社会组织为背景，将裂变理论引入对社会组织管理创新的分析中，并借鉴三维激励模型，构建组织裂变情景下的“激励—行为”新机制，从三个激励维度考察社会组织裂变如何“激活全员”，从而提升组织活力的内部机制(如图3所示)。

图3 裂变情景下的社会组织“激励—行为”新机制

同时，本文保持相对松散的概念类型，以便让构念从案例中涌现。如在实际案例研究中，本文结合文献研究与实地调研，发展组织绩效的构念及衡量办法，分别从微观和宏观层面，选取了持续发展和资源利用两类指标衡量组织裂变绩效。

1.机制一：外在激励形成效率行为

社会组织的资金使用受到非营利性的限制，组织内通常以吃大锅饭的形式分配收入，缺乏绩效考核制度和内部监控制度。当组织发展到一定规模时，筹资所得不足以让每个员工都获得可观的收入，使得员工薪酬、福利停滞不升，外在激励难以实现。组织裂变带来利益的下沉，员工能自主创办新组织，同时自负盈亏。新组织的发展依靠母体组织的资源，但盈余归创业者个人。此时员工能够切实地预测自己的收益水平，便会自发地提升工作效率，力求将新组织发展壮大，获得更多的物质收益。因此，社会组织裂变通过外在激励，以提高物质激励的形式形成员工效率行为。

2.机制二：内在激励形成专业行为

社会组织通常采用自上而下的、较为集中的组织架构，组织领导者对组织的发展起相当重要的作用。但随着规模的增大，架构逐渐变得臃肿，员工会从事与组织使命不甚相关的琐碎事务，逐渐丧失认同感，使得内在激励难以实现。组织裂变使组织结构扁平化，工作目标、工作经验等信息的传递更为流畅。员工更容易感知到自身的角色定位和工作目标，更容易感受到工作所产生的价值，于是倾向于提升工作的专业化水平以取得更多工作成果。因此，社会组织裂变通过内在激励，以提升工作认同的形式形成员工专业行为。

3.机制三：社会激励形成服务行为

社会组织具有服务社会的使命，员工自然需要围绕组织使命与服务对象建立支持性关系。但随着组织的发展，组织使命不断泛化，员工难以对其产生共鸣，从而与服务对象之间产生疏离感，使得社会激励难以实现。组织裂变产生新组织，新组织中的员工更容易接受组织细分使命，而非原本高高在上的整体使命。员工能更近距离、更直接、更自主地接触服务对象，与服务对象之间频繁互动后积累情感，这种情感体验和情义关系又驱使他们继续服务。因此，社会组织裂变通过社会激励，以增强情感驱动的形式引发更多的服务行为。

三、 研究方法

本文使用纵向单案例研究的方法，按照案例研究的规范及流程展开[31]。首先，本文旨在研究社会组织如何通过组织裂变重现活力，属于“是什么”和“怎么样”的问题，适合采用案例研究方法[32]。其次，本文主要探讨社会组织在动机驱动下的组织裂变过程，而纵向案例研究在构建过程模型上最为有效[33]。最后，纵向单案例研究着重对单个情境进行深入而详尽的分析说明，可以确认关键事件发生的次序，能够更好地归纳内在规律。

(一) 案例选择

根据典型性原则和理论抽样准则[34]，案例选择应该重视其独特性，并出于理论发展的需要，选择符合发展理论所需的组织样本。据此，本文选取恩次方社会创新联合机构(以下简称“恩次方”)为单案例研究对象(1)鸣谢恩次方社会创新联合机构为本研究提供的支持。。

首先，恩次方于2013年作为一家社区社会组织诞生，社区社会组织是基层领域中非常重要的社会组织形式，有着居民广泛参与的特性[35]。恩次方在发展遇到规模瓶颈时，启动平台化战略，不断裂变、扁平化、微小化，激发员工动力，为社会组织突破困境提供了一个解决办法，非常具有典型性。其次，当下社会组织进入快速发展阶段，政府体制改革给社会组织发展释放了更多空间，但很多社会组织平台需要再提升，很多社会组织孵化器是为了孵化而孵化，往往陷入组织独立生存发展困境。如何脱离困境，恩次方的实践为其他社会组织服务平台提供了启示和可复制样本。最后，恩次方的发展经历了鲜明的两个阶段，阶段的划分以其组织内部实行裂变为标志，有助于对比分析组织在裂变前后的组织激励和组织绩效变化情况，与本文的研究问题高度契合。

(二) 数据收集

为了保证研究的信度与效度，本文利用多种渠道进行数据收集，包括社会组织内部深度访谈、文献资料、媒体信息和组织内部资料，保证了数据来源多样，且通过多样化的信息对研究数据进行交叉验证，数据间构成“三角互证”[36]，使论证结果可信。数据收集过程如下：

自2016年起，本文作者及研究团队对恩次方进行了8次实地调研，对组织负责人及工作人员进行面对面访谈。同时，本团队两次与社会组织行业专家交流，包括浙江禾晨信用管理有限公司和Enable社会创新平台的专家。访谈、交流的平均时长为2小时，为保证访谈结果的有效性，在访谈结束的12小时内整理、编排访谈内容。在访谈中，我们主要采用半结构化的形式，按照预先拟定的访谈提纲和细目，在访谈过程中就每个问题进行扩展，尽可能多地获得信息。除了实地调研、实地访谈和专家面谈，本研究还通过其他渠道收集该组织的二手资料，主要包括实地观察、内部资料、媒体报道等。

(三) 数据编码

本文依据内容分析法，对收集的案例材料进行整合、编码和分析。第一，全部资料由专人准确录入，整合成案例文本库；第二，对文本库中的所有数据内容进行编码，依据本文的构念框架进行识别和分类；第三，利用分析表格对案例资料中出现的条目类别进行分析。数据编码的全过程由本团队3名研究人员参与，并且独立进行。编码的基础为本文构建的机制模型和相关的构念，即以外在激励、内在激励、社会激励、行为导向和组织绩效为分类依据(见表1)。具体的数据编码过程如下：

表1 构念、测度变量和关键词编码条目统计

1.数据来源编码。对于实地访谈和专家面谈中得到的一手资料，将通过恩次方创始人和高层获得的资料编码为F1，将通过恩次方中层管理人员获得的资料编码为F2，将通过员工获得的资料编码为F3。同时，在编码过程中注重条目的独立性，合并重复的表述。对于二手资料，将组织内部资料编码为S1，将文献资料、通过媒体报道获得的资料编码为S2。将所有资料经过数据来源编码后共得到165个条目。

2.阶段分类。将165个条目按恩次方发展的两个阶段进行分类，得到分阶段的条目库，以便后续的对比分析。其中第一阶段有67条，第二阶段有98条。

3.二级编码。依据5大核心构念对分阶段条目库进行二级编码，并将编码后的条目分配到5个构念条目库中。此环节剔除3名研究人员编码不一致的44条条目，最终确定构念条目121条。

3.三级编码。根据每个构念需测度的变量分类编码，即外在激励构念条目依据物质激励进行编码，内在激励构念条目依据工作认同进行编码，社会激励构念条目依据情感驱动进行编码，行为导向构念条目依据专业导向、效率导向、服务导向进行编码，组织绩效构念条目依据可持续发展、资源利用进行编码。在三级编码过程中，3名研究人员各自将所有构念条目转化成测度变量相关的关键词，如果3人转化的关键词结果一致或语义相同，则采纳此结果，否则需研究团队所有成员讨论决定。

(四) 信度与效度

本文依据现有研究提出的检验研究质量的策略，从构念效度、内部效度、外部效度和信度这4项指标对研究的信度和效度进行检验(见表2)。

表2 信度和效度检验指标说明

(五) 阶段划分

纵向案例研究的首要步骤是依据导致构念发生改变的关键事件和转折点[37]，对案例进行阶段划分[38]。2015年之前，恩次方处于组织初建和业务起步阶段，组织构架比较单薄，尚未出现组织裂变的需要和迹象，当务之急是设计可持续的业务模式。2013—2014年，组织各项业务都取得了较好的进展，但随着团队人员的增加，筹资压力增大，管理成本问题凸显。2015年，恩次方初步确定内部裂变式创业制度，并于2016年正式实行，此后完整的业务架构确立，内部业务标准成熟。因此本文以2015年为时间节点，将组织裂变前后分为两个阶段：2013—2014年为创立摸索阶段，2015—2018年为裂变发展阶段。

四、 案例描述

恩次方是以社区基金(会)为核心驱动的区域性社会组织创新发展平台。作为社会组织，其扎根基层社区，提供社会工作，力图成为社区领袖。它的业务架构包括明德公益事业发展中心、亲民社会工作服务中心、至善社会组织评估中心、社会组织服务中心、尚基会、社区发展学院，均为独立法人。截至2017年12月，组织跨越4个城市，培训超过3 000人，评估项目资金近2 000万元，推出滨江公益坊、谁来一起午餐、创客60等百余个公益品牌，已经建立常态化的行业资源交流对接平台。

(一) 创立摸索阶段(2013—2014年)

2013年，恩次方正式在杭州市上城区落地。早期仅有明德公益事业发展中心一个机构，资源力量较为薄弱，分散在杭州各个区，人手不足，其创始人阎某遂集中所有资源于一处。2013年初，恩次方秉持“得社区者得天下，服务社会一定要落到社区”的理念，选择将对城市社区建设最为重视的杭州市上城区作为切入口，开展社会组织服务平台建设。

为优化上城区社会组织发展环境，推动更多的社会组织落地，恩次方于2013年5月3日联合上城区委员会推动出台2+5系列文件。2014年，恩次方首次在杭州地区开展社区公益创投，带动多个区县效仿，并推动杭州首家社区基金会成立，搭建杭州首个社会组织发展资源平台(资本相亲会)，被列入2014年中国社区十大创新成果。2015年1月23日，恩次方首创并在杭州上城区实践的社会组织成长的“三社”模式，获第三届中国社会创新奖优胜奖。可见在发展初期，恩次方的资源获取基本依赖上城区政府，借助政府平台成功扩大影响力。

但是如组织内部管理负责人徐某所言：“组织发展到2015年开始产生一个困惑：我们到底是谁？仅有明德公益事业发展中心一个品牌，既当运动员又当裁判员，既做创投又做评估，既在做事又在运营。”员工普遍存在和领导交流不畅的问题，甚至觉得“领导和同事之间存在代沟”(员工)，而且受限于传统的自上而下组织框架，组织领导者在组织中影响力大，底下的人很难得到发展空间，内心焦虑。同时，组织在不断发展壮大的过程中遇到了筹资压力和管理水平的双重瓶颈，其绩效并未如表面上的数据成就那般喜人，持续发展成一大难题。因为组织发展过于依赖政府资源，资金使用束手束脚，员工工资存在天花板，做的事却逐渐增多，员工与组织使命感逐渐产生背离，“员工不知道应该为了什么而工作”(负责人徐某)。资金的进口有问题，资金池的管理也不够专业，因组织内没有专业化的财务部门，资金面临投资不善的窘境。

2013—2014年，恩次方以杭州市上城区为落脚点，有序扩张业务，但也面临着发展瓶颈。这一阶段的访谈引用语举例及编码结果如表3所示。编码结果显示，在创立摸索阶段，低物质激励导致外在激励的缺失，恩次方内部员工的工作认同感低，情感驱动不足，从而带来了较低的专业性水平和工作效率、较弱的服务意识等问题。从组织层面看，组织持续发展受限，存在弱资源利用问题。

表3 恩次方创立摸索阶段访谈引用语举例及编码结果

(二) 裂变发展阶段(2015—2018年)

2015年初，为走出困境，恩次方举办第一届理事会第四次会议，讨论决定将业务进行梳理，改革现有的自上而下的管理模式，实行内部裂变式创业制度。会议结束后，恩次方有序进行内部变革，由7位负责人领头成立业务板块，形成一个以社区基金会为核心驱动的区域性社会组织创新发展平台，包括社会工作服务中心、社会工作协会、社会组织评估中心、社会组织服务中心、公益事业发展中心和社区发展学院。员工则在2015年3月31日集体下岗，4月1日集体上岗，自由选择业务板块。

具体而言，恩次方裂变后形成的7大业务板块均有负责人，但负责人仅统筹全局，员工能自由组建团队。各个新成立的组织各自产生了组织使命，但总体不能脱离恩次方的组织使命，其优势在于员工不再觉得使命虚无缥缈，而是切实可行的。恩次方自裂变后招收的员工自带事业合伙人属性，内部氛围积极但允许犯错，组织鼓励员工进行内部创业，并提供启动资金，这种充分的自由不仅使员工更有归属感，也使个体能追求自我价值，提升专业化水平。与此同时，随着绩效考核体系施行，员工更加努力。就算创业失败，仍有兜底机制，在每年年底的总结会议上，优势部门会给予弱势部门一定的资金援助。

裂变后的两年是发展更为迅速的时期，从2015年初至2016年底，恩次方员工人数从17人增加至52人，筹集资金从446万元增加至950万元。其发展的动力源泉是裂变带来的组织活力，筹措到的资金不再是自上而下地管控分配，而是与各部门绩效挂钩。在资金的管理上有专职的基金会人员负责，内部实施财务规划。又因内部进行了裂变，组织的品牌整体风险分散、减弱，只要品牌仍在，内部的创业项目可以不断再生。这些创业团队的视角是多元的、发散的，它们在各地落地开花，形成集群，使得组织就像多功能插头，可以与多方资源链接。得益于此，恩次方不仅仅是帮政府做事，还可通过公益事业发展中心推动社区微公益创投，通过社会组织评估中心帮助评估社会组织等。就如能力建设项目负责人所言：“最近几年没有出去找业务，都是别人找我们。”

这一阶段的访谈引用语举例及编码结果如表4所示。编码结果显示，在恩次方的裂变发展阶段，员工获得物质激励增强，组织内员工的工作认同感提升，情感驱动强化，从而带来较高的工作效率、较强的专业性和服务意识。从组织层面看，组织发展更为可持续，资源利用增强。

表4 恩次方裂变发展阶段访谈引用语举例及编码结果

五、 案例讨论

基于“激励—行为”的社会组织裂变分析框架(图3)，本文总结了恩次方在组织裂变前后两个阶段的特征(表3、表4)，可以发现：(1)第一阶段，恩次方在发展初期陷入瓶颈。一来在员工层面，员工普遍缺乏物质激励，工作认同感较低，情感驱动不足，直接带来员工效率低下、专业水平低、服务意识欠缺等问题；二来在组织层面，组织初建，扎根不深不广，组织构架单一，带来持续发展受限和资源利用单一的问题。(2)在第二阶段，恩次方经历了组织裂变，获得组织构架、业务模式、员工激励、资源利用和组织发展在内的全方位提升，对内提供物质激励，强化员工认同感，增强员工情感驱动因素，带来效率、专业性和服务意识的提高，对外连接多方资源，开拓业务板块，增强资源利用，使得发展可持续(表5)。

表5 恩次方组织裂变前后特征比较

总而言之，在组织层面，恩次方通过组织裂变实现了激活全员，获得裂变绩效，使得组织发展更进一步。下面将分析在裂变过程中“激活全员”的内部机制，探明恩次方实现员工外在激励、内在激励、社会激励的突破从而形成员工效率导向、专业导向和服务导向行为的过程。

(一) 外在激励到效率行为的形成机制

社会组织在发展壮大的过程中，囿于非营利的特性，在资金上相当受限。“往往在人员规模达到30人时遇到瓶颈，因为再大的锅也很难供那么多人吃上饭。”(恩次方创始人阎某)对一个组织而言，面临瓶颈意味着业务规模受组织架构的限制，在筹资能力没有质变时将入不敷出，于是员工获得的外部激励因素同样面临瓶颈。虽然组织做大了，经手的事务变多了，但因为架构没有变，大家还在一个锅里吃饭，个人收入难以提高。没有物质激励，员工缺乏工作热情与冲劲。组织裂变则是破局的关键，裂变后的组织不再是集中式的架构，而是多元分散的形态，筹资渠道多元化，资金利用分散化，以未分配的资金带动新组织的发展，最终突破瓶颈，提升组织业务能力和筹资能力。对社会组织而言，创业的门槛是极低的，在恩次方内部尤其如此。组织会给予创业员工注册资金，之后便让员工自己给自己发工资。可见裂变后员工收入直接与新组织的绩效挂钩，辅以绩效考核制度，激活外在激励，大大提升员工工作积极性，形成高效的工作行为。

(二) 内在激励到专业行为的形成机制

社会组织往往存在交接棒问题，一旦组织规模大了，分到下面员工的机会便不多，“上面的人不走，下面的人上不去”(创始人阎某)。当员工得不到个人成长的机会，感觉不到组织与自身职业发展路径的契合时，员工将丧失归属感，对工作缺乏认同，自然出现流动。组织裂变则给整个组织注入了不安分的创业能量，让每个人都有机会成为新组织的领导者，都有机会获得成功。于是员工会发现自己的价值在这个组织构架下是有机会实现的，对于自己努力打造的事业自然更有归属感。这就离不开专业化能力的提高，只有在一些专业项目上做小做精才有机会做出口碑，这就倒逼每个人必须有“绝活”(社会创业专家)。譬如恩次方裂变出了7大板块，每个板块下面均有很多创业小组织，其领导人都是之前的员工。正如创始人阎某所言：“目前员工将近90多人，流动人数一年不超过10个，密码就在于这个机构不是我的。”组织裂变让员工认同工作，激活事业心，自我鞭策以提升专业水平。

(三) 社会激励到服务行为的形成机制

社会组织的使命在壮大的过程中，可能存在不接地气、难有员工共鸣的问题，“你讲什么改变世界，他想要更好的工作环境；你讲什么改善社区，他说要一份谋生的工作”(创始人阎某)。在中心化的组织架构下，员工觉得是在为老板打工，与领导者之间产生距离，也与组织的服务对象疏离，组织内的情感激励不足。而组织裂变以后，员工获得更多的空间和更自由的状态，能够充分发挥能动性，“当你真正去做的时候，才明白你做的事情多有价值”(员工)。在恩次方，裂变后的各组织能够更贴近服务对象，譬如社区发展学院旨在培训社区服务专业人才，员工通过频繁地与培训人员、参与人员接触，建立了良好的互动关系，与服务对象建立了深厚的情感，这一过程会驱使员工不断思考亲和力在服务中的作用，让服务关系变得更加长久而紧密。因此，组织裂变使得组织中的每个人与服务对象之间的关系发生质的改变，形成人的社会情感激励，强化了服务意识。

六、 结论与理论贡献

组织裂变是一种管理变革，由此引发了包括分配机制在内的人力资源管理体系变革，通过激活社会组织的全员，产生一系列服务创新，摆脱了组织僵化的现象。

本文聚焦裂变情景下的社会组织“激励—行为”机制，通过对恩次方社会创新联合机构2013—2018年组织裂变过程的纵向案例分析，对社会组织裂变的过程和内部机制进行了分析和总结，得出以下主要结论：社会组织在从僵局到裂变，进而提升组织绩效的过程中，内含对员工外在激励、内在激励和社会激励的激活，从而形成效率导向、专业导向和服务导向的行为，使得组织由内而外重现活力。本文的结论对组织裂变理论和社会组织理论都具有一定的贡献：

(一) 构建社会组织裂变的内部机制模型

尽管已有学者构建组织裂变的框架，但其基础是组织层面的，少有对内部机制的剖析。相较于以往仅从组织维度研究裂变过程的局限，本文创新性地揭示了组织内部如何激活每个细胞的机制模型(图4)，发现由社会组织裂变引发的管理变革，畅通了分配机制，创新了思维理念，提升了服务意识，存在着显著的“激励—行为”的激活机制。研究有助于从微观层面深入揭示裂变后组织绩效提升的内部机制。

(二) 创新性地发展了社会组织情境下的组织裂变理论

本文引入了社会组织这一重要的组织背景要素，在社会组织的运作环境下解读组织裂变的过程模式，建构社会组织裂变的内部机制模型(见图4)，从而回答社会组织是否能够内部裂变以及如何实现从僵局到裂变并提升组织绩效的问题。以往的研究多着墨于企业领域，少有适用于社会组织的分析框架。关注社会组织这一维度下的组织裂变，有利于形成对组织裂变的跨领域解释，丰富组织裂变的理论内涵，提升组织裂变的理论饱满度。

图4 社会组织裂变的过程与内部机制模型

(三) 提炼了社会组织裂变“激励—行为”的三种机制

本文遵循“激励—行为”分析框架，揭示了外在激励、内在激励和社会激励的主导作用。外在激励实际是经济报酬激励。在这种激励效应下，提高工作效率意味着在有限时间里面产出更多，个人获得也更多。因此，外在激励作为一种主导因素，能对效率产生积极作用。内在激励实际是对工作本身的兴趣激励。组织裂变有助于强化个体与所做工作的捆绑感，强化了人与工作的依存关系，人们就会不自觉地去琢磨如何让工作精益求精，不断提升业务水平。因此，内在激励作为一种主导因素，能对专业导向产生积极作用。社会激励实际是工作中与所接触的人长期交往形成的情感纽带。组织裂变形成了人人都是“店小二”的格局，缩短了提供服务者和接受服务者之间的距离。接受服务者的满意与否均可形成直接反馈，从而对提供服务者产生积极或者消极影响。因此，社会激励作为一种主导因素，能对服务导向的行为产生积极作用。

本文厘清了社会组织裂变引发的三条主导的激励机制。那么上述三种影响路径是不是存在交叉影响呢，即内在激励也会对效率和服务产生影响，社会激励也会对效率和专业产生积极作用？尽管我们使用了关键词高频同步出现的算法试图求证，但统计结果未能证明交叉影响显著存在。未来的研究应该进一步深化分析，去思考“三管齐下”的作用是不是大于三者之和这样的科学问题，不能片面孤立地理解。

七、 对策建议

毋庸置疑，社会组织裂变的适用限度是存在的。首先，社会组织提供的服务应当符合社会治理现代化的总目标，紧扣社会民众在环境、民生、健康等领域的主要矛盾。其次，社会组织处在一个适合成长的外部环境之中，比如一个开放的地方政府治理框架，持续支持社会组织发展的政府采购项目等。最后，社会组织负责人有强烈的使命感，对壮大社会组织执着探索，勇于尝试管理变革。本文提出如下对策建议，以期提升社会组织内部治理水平。

第一，合理设计社会组织激励制度。社会组织应当合理设计激励制度，使员工形成效率、专业和服务导向的行为。社会组织扎根社会，服务社会，其服务的提供者是组织员工，员工不力，则组织不兴。社会组织制度建设中，不能拘泥于第三部门的角色，可以引入组织裂变理论和激励理论，激活团队，激励员工，提升组织效能，形成推动组织发展的内部驱动力。

第二，促使社会组织组织结构下沉。社会组织授权于员工，使组织结构下沉，可助其摆脱僵局。很多社会组织如行业协会、商业协会采取的是自上而下的组织形式，与自上而下的行政体系一脉相承。但政府主导的社会组织培育机制必然出现资源依赖、组织同型、无迭代能力等问题。陷入僵局的社会组织可以采取组织裂变的方式，将做大转向做小，使发展多元化、集群化，充分发挥员工的主观能动性，促使组织升级。

第三，杜绝社会组织圈养式输血。目前我国社会组织发展进入法治阶段，政府应强化社会组织内部创新动力建设。社会组织作为第三部门，在参与政府购买服务的过程中，易滋生依赖倾向，被动形成“圈养式输血”。因此，政府应关注社会组织内部能力建设，激发社会组织创新发展的内生动力。