管理会计助力业务发展实践

吴少云

摘 要：随着大数据、人工智能、财务共享等新技术不断涌现，企业竞争日益激烈，如何利用管理会计加强企业内部管理、降低成本、提高生产效率，让企业在决策运营中获得长期竞争优势，创造和维护价值，成为管理重点。本文主要以烽火通信股份有限公司（以下简称“烽火通信”）线缆产出线为例，介绍了管理会计、管理会计助力业务发展实践、管理会计助力线缆产出线业务发展成效这几部分内容，以期实现公司资源的有效配置，加强公司内部各層次之间的协调配合，从而提升公司的核心竞争力，扩大公司的经济效益，希望能够给读者带来启发。

关键词：烽火通信  管理会计  业务发展实践

管理会计起源于西方，改革开放后，我国会计学界开始将管理会计研究引入中国，其目的在于加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进我国经济转型，前期主要集中在学术型的理论研究。 “十三五”时期，我国经济发展处于飞速发展的黄金时期，出现了各类矛盾以及不断增加的风险隐患，企业发展面临着较多的风险及挑战。在此背景下，加强管理会计的应用，对于提升企业核心竞争力和管理能力，有着重要的意义。

一、管理会计概述

2016 年6 月，下发了关于《管理会计基本指引》的文件，文件明确确定了管理会计体系的地位，在我国管理会计的发展史上具有里程碑的意义。管理会计彻底从传统会计中分离出来，与财务会计并列。本文则站在管理会计实践角度，以烽火通信地域跨度最大、子公司最多、组织结构最复杂的事业部-线缆产出线为例，阐述管理会计在完善企业预算和绩效管理、提升内部管理水平和信息化水平、实现资源有效配置和企业价值创造等方面作用。

二、管理会计助力业务发展实践

烽火通信已成为全球光传输与网络接入设备、光纤光缆最具竞争力的10强公司。该公司采用事业部制管理，分为线缆产出线、网络产出线、宽带业务产出线和光配线产出线这四个事业部，线缆产出线是烽火通信地域跨度最大、子公司最多、组织结构最复杂的产出线，在拉美、长春、新疆、西安、成都、南京、珠海、武汉等地设有生产基地。近年来，随着烽火通信线缆产出线国内外业务扩展、子公司数量逐渐增加，业务活动更为复杂，管理会计职能提升至越来越重要的地位。为更好促进业务发展，加快业财融合，烽火通信线缆产出线开展以下四个方面管理会计实践工作：

（一）优化管理会计应用环境，加强组织制度建设

为更好支撑业务发展，烽火通信对现有财务组织架构进行变革，使财务会计和管理会计相分离，2012年以前各事业部进行独立会计核算，无独立管理会计部门和人员，财务部门的工作任务主要是对报表进行数据分析，反馈给业务部门;2012年组织变革后，事业部只负责前端数据录入，所属财务部门机构大为精简，财务总部下设独立的财务支撑分部（承担管理会计角色），不仅负责报表的数据分析，更参与到业务全过程。在业务层面的组织制度建设，将线缆产出线各部门按照生产、研发、市场和运作划分为四大资源池，构建预算和绩效管理体制，建立与资源池相匹配的预算目标分层负责的三级责任体系，将责任落实到具体的任务执行部门、管理者和员工个人，有效激发组织积极性和主动性。

（二）推进产出线信息化建设，提升财务管理的信息化水平

烽火通信公司作为制造行业的高新技术公司，为顺应信息化时代“互联网+”的发展趋势，将“中国制造2025”作为其行动纲领，加深信息化和工业化的融合趋势，制定了“打造烽火线缆先进的运营体系，提升公司的综合竞争实力，处于行业领先地位”的线缆产出线智能制造的目标。

为实现该目标，十三五末烽火通信线缆产出线制定“全覆盖+三统一”的财务信息化总目标，其中全覆盖指的是实现各产出单元及子公司SAP总账系统、SAP后勤管理系统、BI报表系统、资金管理系统全覆盖，而三统一指的是信息系统、财务语言和报表口径的统一。截止到2019年末，已经有6家子公司的BI系统可以正常工作，9家子公司的SAP总账和后勤系统上线，10家子公司被纳入资金管理系统进行资金的集中管理。通过信息化手段，建立完整的合同信息数据库、保证发货、回款数据准确性;加强成本管理、提升成本核算精细化水平;有效解决信息不对称，提升内部融资效率，节约财务费用。通过提升财务管理的信息化水平，为管理者提供了便捷、可靠的业务和财务信息，提升了产出线财务管理工作的效率。

（三）建立以全面预算为核心战略绩效管理体系

烽火通信自2013年开始制定“战略绩效”的管理目标，线缆产出线结合公司战略目标，通过预算编制、预算审批、目标分解、过程控制、分析调整、预算考评、绩效考核等方式，实现了“战略-预算-绩效”的闭环管理。同时，为确保在日益激烈的市场竞争中处于有力的地位，线缆产出线围绕公司战略，制定产出线的三年经营规划，按照自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、综合平衡的程序编制全面预算制度。此外，各子公司通过成立绩效分小组的方式，根据预算和公司下达的产出线的组织绩效，将产出线组织绩效进行分层级、分业务、分部门、分子公司再次细分和任务下达，实现全方位、全员、全过程的预算绩效管理，从而提升自身的战略绩效管控效率。

（四）构建以平衡计分卡导向的内部管理报告体系

平衡计分卡不仅是绩效管理工作的工具，更是公司战略工作管理的工具，为确保公司的战略规划与执行管理能够切实满足业务发展需求，公司可以运用平衡积分卡管理工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将财务指标和非财务指标均纳入内部管理报告体系。为解决母子公司管理理念不同、财务语言不统一、口径不一致等问题，烽火通信线缆产出线通过开展内部培训、建立统一的内部管理报表体系等方式，促进产出线的财务统筹管理;在构建以平衡计分为导向的内部管理报告体系时，由总部建立统一财务核算规则、统一管理报告财务语言、统一报告编制标准，并以个性化为基础，将子公司纳入合并报表体系，编制出满足不同使用者需求的管理会计报表。同时，为满足业务部门不同的需求，公司方面通过提供分产出线、产品线、销售平台、子公司多个维度报表的方式，帮助经营决策者了解公司具体的业务发展数据以及反馈分析所需的财务信息，以便为公司未来的生产管理提供数据支持。

三、管理会计助力烽火通信线缆产出线业务发展成效

在公司向前发展的进程中，线缆产出线的管理会计团队，始终将公司的利益放在首位，将助力业务发展作为根本任务，通过协作共享、助力攻坚、倡导文化担当等方式，充分发挥出团队的服务意识，打造出“因变而变”的财务支撑体系，更好的为产出线健康、可持续发展提供助力，并取得了以下成效：

（一）提升财务管理的信息化水平，提高资源配置效率和使用效益

烽火通信线缆产出线在搭建信息共享平台的基础上，将10家子公司全部纳入信息化建设管理体系，通过统一10+1预核算原则、统一财务语言、统一数据平台的方式，实现财务部门与业务部门信息系统的有效对接，为管理会计提供更为全面、精准、高效的信息数据资源，为其提供强有力的系统支撑。信息系统的建设为财务与业务融合的实现提供了技术保障，同时加强了组织协同、促进子公司之间信息交换。

（二）打造适应业务模式的“战略-预算-绩效”紧密融合战略绩效管理体系，推进了业务培育和发展

烽火通信作为高新技术产业，加强预算与企业经营目标和绩效管理联动性，对其生存和发展尤为重要。为保障其战略目标在产出线层面的顺利实行，烽火海洋、烽火锐拓、烽火通信、烽火拉美等10家子公司全面推进预算工作的同时，推进战略规划与预算评审相结合，预算与绩效管理相结合的预算评审工作模式，促进全产出单元管理协同，通过开源节流的方式降低成本提升公司的经济效益。

为进一步拓展海外市场的份额、扩大线缆产出线的规模，产出线通过将“战略—预算—绩效”与战略绩效管理体系紧密融合的管理闭环方式，引导业务部门主动思考如何提高增量，关注经营过着各个环节，提升财务与业务之间的融合程度，推进了公司业务的培育与发展。

（三）运用平衡计分卡管理工具，完善内部管理报告体系，为不同层级决策者提供可靠依据

应用平衡积分管理卡工具完善内部管理报告，将财务指标和非财务指标结合起来，运用定量和定性的分析方法，一方面为不同层级管理者提供可靠数据，在业务分析、预警、客户信用管理等方面的决策提供可靠的数据支持，避免因信息不對等造成的资源浪费与决策失误;另一方面牵引管理者朝着有利于公司长期发展的方向开展业务工作，有效减少因国企任期制和委托代理而造成逆向选择和道德风险。

参考文献

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