国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的思考

李宝阳

摘 要： 国有企业“三重一大”决策制度指重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体讨论做出决定的制度。“三重一大”决策事项是国有企业生产经营管理最核心、最重要的内容，事关企业的生存与发展，是全体干部职工普遍关心和关注的热点、焦点、难点问题的统称，也是纪检监察监督的重点。全面贯彻落实“三重一大”决策制度，对于国有企业从源头上治理腐败，防范经营风险，保持国有资产保值增值发挥重要的监督保障作用。下面，笔者就国有企业“三重一大”决策制度贯彻执行中，存在的问题及采取对策做以探讨。

关键词： 国有企业;三重一大

【中图分类号】F271     【文献标识码】A     【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.32.243

1 “三重一大”决策制度贯彻落实中存在的问题

近年来国有企业在贯彻执行“三重一大”决策制度中成效是显著的，但在实际操作中仍然存在一些问题，主要表现在：一是权力集中，责职不明。个别国有企业主要领导认为自己是单位“一把手”，大事小事自己说了算，自己“拍板”决策的就是政策;有的单位在“三重一大”决策上，行政主要领导和党委主要领导相互只通通气;有的单位领导身兼两职，集党政大权集于一身，独断专行;有的副职参与“三重一大”决策时，以主要领导意志为转移，只是“跟着举举手”。由此种种造成集体领导决策与个人说了算界定不清，开会只是“走过场”，做个会议记录，出现失误就以集体决策来推卸责任。二是独断专行，短期思想重。有的企业主要领导自认为能力强，不善于听取别人的意见和建议，就会出现“三重一大”集体决策的形式化。有的企业由于主要领导岗位调整频繁，很容易产生追求短期效益的思想，把企业的长远利益放到一边，急功近利，大搞盲目决策胡乱投资，不求质量突击提干等。三是执行欠缺，作用发挥差。“三重一大”集体决策制度既然形成了文件，企业应当自上而下地坚决贯彻执行。但在实践过程中，由于决策层思想认识不统一、不到位，从而导致决策缺项、缺少环节等。有的班子成员怕承担责任，怕主要领导对自己有看法，在决策中不敢发表自己的意见，认为决策是主要领导的事情与己无关，使集体决策达不到集体研究、讨论决定的效果。四是监督不力，追究不到位。在“三重一大”决策过程中缺少有效的监督，往往出现“上级监督太远，同级监督太软，下级监督不敢”的情况。决策实施过程中出现资产流失、用人不当等问题得不到及时的纠正，责任人得不到及时的追究;有的企业没有健全相关的监督机制，决策事项没有纪检监察、审计等监督人员参与，导致实施过程的监督不到位，出现决策被乱执行、不执行或擅自改变集体决定等问题。

2 全面贯彻落实“三重一大”决策制度的对策

首先，要规范决策程序。国有企业贯彻落实“三重一大”制度，要注重程序，无论通过哪种决策形式，参与人员应当以会议研究、集体讨论的形式，对职责权限内的“三重一大”事项作出集体决策，不得以个别征求意见等方式作出决策。决策事项之前，应当提前告知所有参与决策人员，并为所有参与决策人员提供相关材料;与会人员要充分讨论并分别发表意见，主要负责人应当最后发表结论性意见。会议决定多个事项时，应逐项研究解决;特别是在重要人事任免上，应当事先通过组织人事部门考察、征求纪检监察部门的意见;会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容，应当完整、详细记录并存档备查。要根据自身实际，对集体讨论的方式、步骤、议程、时限等尽可能地细化，确保“三重一大”制度得到有效的落实。

其次，要纳入惩防体系。贯彻执行“三重一大”决策制度，这是从源头上治理腐败最有效途径，也是构建惩治和预防腐败体系的核心内容。在“三重一大”决策制度的完善与发展过程中，其制度内容也已经由原则性要求向具体要求、由一般性权力向要害权力、由权力执行向权力决策延伸，对关键性权力制约和监督的指向更加明确。落实“三重一大”制度，是为了强化对重要权力的监督，防止滥用权力和以权谋私，体现了“更加注重治本，更加注重预防，更加注重制度建设”的思路。形成有效的决策失误追究制度，增强决策责任感。建立决策失误追究制度，主要目的不是惩罚决策人，而是保证决策失误后能找到责任人，通过对主要负责人进行适当的处理，明确其职责，增强责任人在进行决策时的责任感，减少决策的失误，并且约束责任人的决策行为。追究的内容主要指不履行“三重一大”事项制度决策程序，不执行或擅自改变集体决定的;未经集体讨论决定而个人决策、事后又不通报的;违反设定的内容和程序而造成决策失误的;未向领导集体提供真实情况而造成错误决定的责任人;执行决策后发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施纠正等。落实责任追究制度要区别对待造成决策失误的原因，抓住不落实的事，追究不负责的人，明确决策失误者所应承担的責任及处罚措施。

其三，要全程融入现代企业管理。贯彻执行“三重一大”决策制度，要融入现代企业管理全过程，做到规范化、制度化、民主化、科学化。一是决策规范化。如在大额资金使用上，多少数额由班子成员集体决策，多少数额由主要领导决策，多少数额由分管领导决策等，都要认真准确地加以规范，防止小数额上会决策，大数额个人“拍板”的现象发生。二是决策制度化。在决策前，先由职能部门提出方案，进行可行性研究、与相关领导沟通，最后由主要领导主持召开会议进行集体决策，除特殊情况外，不得临时动议决策;在决策时，班子成员应对决策事项逐个明确表态及说明理由，形成会议记录;在决策后，由班子成员按分工和职能部门负责组织实施，不得擅自改变决策。对集体讨论的会议出席人员范围、会议主持人以及表决方法等，都应制度化。三是决策民主化。集体讨论“三重一大”问题，应根据不同内容，不同情况选择各种会议决策。对关系企业全局性、方向性、战略性问题的决策，坚持做到不事先充分酝酿不决策，不广泛征求意见不决策，不经过集体研究不决策，确保决策的民主化。在决策时要实行向职代会“报告制”、“票决制”、“署名制”等。四是决策科学化。在决策实施过程中，失误是难免的，再高明的领导者，也有失误的可能。由于外部情况的急剧变化，或者由于决策本身的失误，原定决策方案已表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行修正。不断纠偏纠错，拾遗补缺，确保决策的正确与科学性，削减风险，达到集体决策的最终目的。

总之，积极探索国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的有效途径和方法，这对于防范决策风险、维护国有资产保值增值、推进反腐倡廉建设、促进企业改革发展的顺利进行，具有十分重要作用。