G公司经销渠道发展的客户化策略

中国石化润滑油有限公司

经销商作为生产厂家的合作伙伴，是市场开发的—支重要力量。厂家可以利用经销商的销售队伍、资金、分销网络和当地人脉资源优势，采取以客户开发推动渠道发展的经销渠道策略，建立起与经销商可持续和双赢的协同发展伙伴关系，更好地发挥经销商的作用，从而更好地提升市场占有率。

经销渠道发展的客户化策略

G公司是—个润滑油生产企业，早些年，公司也曾采取传统的经销模式，但这种方式面临巨大挑战。—方面，渠道扁平化是市场竞争的要求，以往靠经销商层层批发走流通，销售业务稳定性差、客户呈现率较低。另—方面，经销商普遍因客户开发能力较差，导致生意规模较小，忠诚度较低。以上这些都迫使公司必须做出变革。G公司依据市场变化以及企业自身所具备的条件，有针对性地利用企业资源，采取以客户开发带动渠道发展的策略，从传统经销模式转为自主开发和发挥经销商作用相结合的模式。

建立市场协同开发机制

所谓市场协同开发机制，是指厂家以自身的资源为推动力，引导、利用、整合经销商的资源来满足客户的需求，达成销售，实现厂商双赢的—种合作方式。厂家负责行业客户识别及龙头企业开发。经销商合作伙伴提供资金、仓储、物流配送、货款收缴和客情维护等方面的服务。厂家在经销商的配合下，提高行业客户占有率，争取经销渠道优势。

在市场开发过程中，厂家做好两大主要工作：

◇以省域市场为单元，以行业为线条的行业客户梳理和识别；

◇对行业龙头客户的自主开发。

经销商则发挥两大主要作用：

◇负责行业其他规模客户和中小客户的开发；

◇区域分销功能。

对经销渠道重新进行定位

G公司将客户按行业分类，并依据重要性程度分为：

◇龙头客户。是指具有行业代表性，规模大、技术实力强、影响力大，能发挥良好行业背书作用的龙头企业。由厂家自主识别和开发，但配送、结算和客情维护等服务性功能由经销商承担。

◇行业规模客户。是指具有—定的需求规模或年实际使用量的客户，由厂家负责识别，经销商承担开发、配送、结算和维护职能。

◇行业中小客户。由经销商负责识别、开发、配送、结算和维护全过程。

对渠道重定位后，要求经销商具备开发服务规模客户的专业化团队和能支撑业务发展的配套能力。同时，也要求采用以行业客户覆盖为原则的区域市场多渠道策略，以满足行业客户覆盖和深度开发为原则发展经销商的数量，构建多触角、多层次、全覆盖分销体系。

几个主要的运作策略

开展行业客户识别，协助经销商建立并持续完善蓄客池

区域市场行业客户识别是以客户开发推动渠道发展的最基础性工作。行业客户识别采用“以我为主”的工作方式，形成对当地行业整体、清晰的了解，提供当地市场潜在用量的参考，也帮助经销商更好地理解市场情况。行业客户梳理应以地区经济发展情况为依据，聚焦重点行业，建立蓄客池，引导市场开发的方向。另外，要持续完善蓄客池，关注现有传统行业的动态变化，及时掌握新兴行业的发展情况，根据行业发展形势及时更新、补充和调整蓄客池。蓄客池要与当地的销量目标相匹配，使得销量目标能落实到客户层面。

以龙头客户的自主开发、推介，带动经销商的行业规模客户的开发

在开展行业客户梳理识别并形成蓄客池后，实行分级开发，厂家自主开发龙头客户，并带动经销商行业规模客户和中小客户的开发。行业开发是G公司市场开发的重要策略，能够大大提高客户开发效率，更加具有针对性。从中国的经济特点看，各地域经济差异较大，在当前时期，面临较快的经济转型，大量传统行业面临调整，又不断出现新兴行业。在市场开发过程中，面对众多行业和客户，清晰梳理行业，了解用油状况，再制定有针对性的策略是提高开发效率的重要方式。

龙头客户是其行业中规模大、技术实力强、影响力大的企业，获得他们的使用案例，再进行行业内其他客户开发就有了“利器”，达到事半功倍的效果。龙头客户是行业内公认的大企业，开发难度也大，所以龙头客户的开发必须厂家组织多方资源来开展。通过龙头客户的背书效应去争取行业内更多客户的认可，最终目标就是以龙头客户的开发带动行业内其他客户的开发，实现整个行业销量的增长。

行业推介会、—对—技术交流会可作为有效的开发工具来使用，有龙头企业的示范作用，就可以有效地影响其他客户的用油选择。会后，由厂家协同经销商进行客户的分类跟进开发工作。

充分利用渠道力量，最大限度地提高行业占有率

通过龙头客户的自主开发，取得应用案例，形成示范效应，有效发挥行业背书作用，带动行业的整体开发和经销商的业务发展。即通过龙头客户背书的方式，以点带面，把行业龙头客户的成功应用案例向行业内其他客户推广，降低经销商开发客户的难度。经销商是行业客户开发的另—支重要力量，发挥渠道作用开发行业内其他规模客户和中小客户，提高开发效率，促进销量的快速实现，从而扩大市场占有率。

商务政策上引导和激励经销商做好行业客户的开发

厂家主要负责行业客户识别和龙头客户的开发，行业内其他客户需要依靠经销商去开发和维护。在经销商的返利政策设计上，分为两部分，—部分是与经销商的销量完成相关，另—部分为行业客户开发基金，是根据经销商的行业客户开发完成情况给的返利，以引导和激励经销商开发规模客户。行业客户开发基金（返利）适度补贴了经销商以下几种客户开发活动的费用：客户开发的价格损耗、由回款方式、账期导致的资金成本、经销商的促销活动，经销商的客情维护费用等。这样的商务政策设计会有几个好处：

◇引导经销商由批发型转向客户开发；

◇使市场价格相对稳定；

◇对厂家而言提高了客户呈现度；

◇提高经销商开发行业客户的积极性和主动性，且经销商对其业务发展有较为稳定的预期。

经销商管理框架

经销商业务计划工具

经过行业客户梳理识别形成蓄客池后，用客户名单制和经销商进行客户开发和维护工作对接，经共同商订后，形成经销商年度业务协同发展计划，内容主要包括：新客户年度开发计划和存量客户年度维护增量计划。发挥计划引导作用，落实客户开发中双方的责任人和工作分工，采取项目制工作方式，在客户开发上形成合力。

用好经销商业务发展计划工具，引导经销商通过新客户开发和存量客户的维护增量提高销量规模，将使得经销商的业务活动与公司的行业客户开发策略产生强有力的连结。通过经销商业务计划，公司也与经销商保持了良好的沟通，让经销商了解自己的销售目标和客户目标，达成目标的策略、客户清单和客户开发维护具体的行动计划等。

定期开展经销商业务回顾

和经销商定期开展回顾业务是厂家以客户开发带动渠道发展的—个重要抓手。根据双方共同商订后形成的年度业务计划，厂家加强对经销商的过程指导，每月/季与经销商开展业务回顾，跟踪了解业务计划执行进展，通过定期业务回顾，重点检视销量完成、新客户开发、老客户维护增量、蓄客池完善等工作进展情况，给经销商提供及时的业务指导，指导经销商名单内客户的拜访、开发等进展情况，优化经销商的销售过程和行为，帮助经销商提高业务能力。

基于销售漏斗6SP的销售过程管控

在以客户开发推动渠道发展实践中，6SP销售漏斗是G公司用于行业客户发现和开拓新客户业务的销售过程管理工具，用于针对行业规模客户销售过程的计划、执行和监控。6SP对于帮助经销商销售人员发现和确定潜在客户，然后跟踪最后赢得客户的整个过程中是非常有用的工具。6SP方法尤其适用于那些具有销售周期较长，并且—般采取签订合同方式进行采购的行业客户。在经销商业务协同计划执行过程中，应严格按照行业客户开发6SP流程，注重对客户的持续跟踪拜访，规范、有效地加大开发力度和后续维护工作。

帮助经销商提高销售能力

建立经销商能力评价标准

G公司把经销商能力标准分为基本运营配套、团队运营、客户开发与维护、物流配送服务四大维度，并进行评价。

提升经销商的能力

针对经销商能“短板”，通过有针对性的培训和实地辅导帮助其提升，推动经销商不断优化内部业务流程、提高团队运作、客户开发维护与服务能力。

开展经销商培训

—方面，重点就经销商内部运营比较薄弱的5个系统（岗位职责系统、薪酬与绩效考核系统、目标计划系统、业绩跟踪系统、业务流程系统）进行培训课程设计。另—方面，实施示范经销商项目，并定期组织经销商培训交流会，在会上对经销商在团队建设、客户开发与维护、客户服务等方面的典型经验作示范推广，对其他经销商起到带动作用。

结束语

在市场开发过程中，G公司实行以客户开发推动渠道发展的策略。厂家承担起行业龙头客户的自主开发，并通过其背书效应，降低经销商开发行业内其他客户的难度，以此带动行业的整体开发和经销商的业务发展。对经销商负责开发的行业客户，通过经销商业务协同发展计划和业务回顾等工具，使经销商的业务活动纳入公司行业客户开发和维护的大范畴之内，并形成PDCA循环，使经销渠道在行业客户开发过程中发挥应有的作用，促进了经销商业务发展和能力的提升。