不确定环境下的战略决策

宫玉振

如果我们还原一下四渡赤水整个战役的经过，就会发现，四渡赤水并不是事先设计出来的。一渡赤水的时候没有想到要二渡，二渡赤水的时候也没有想到要三渡。但是，三渡赤水的时候想到了四渡。可见，四渡赤水是一个不断试错与学习的过程，是一个不断根据环境调整方案的过程，也是一个不断在机动中寻找新的机会的过程。

这就是不确定环境下的战略。在不确定的环境下，战略不可能完全事先设计好。战略的形成是一个开放的、探索可能性的过程，进而是动态的演化过程。

好的战略计划必须具备两方面的要素。一方面，一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。就像四渡赤水的战略意图，是要北渡长江。有了这样的战略意图，就可以为组织的行动提供一个大致的范围和总体的方向。

但是另一方面，在行动方案中，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。就像四渡赤水，如何达成北渡长江，要因敌、因地、因时而动。

战争永远是不确定的，这对战争双方来说都是如此。所以，关键是谁能够尽量减少自己的不确定性，同时增加对手的不确定性。给自己尽可能大的确定性，把最大的不确定性给对手，就可以增加自己取胜的概率。

所以，真正的高手从来不排斥不确定性，相反会接纳、拥抱、顺应、利用不确定性，甚至有意给对手制造更大的不确定性，由此把不确定性带来的收益发挥到极致。这样的不确定性，就成了打败对手或拉开和对手距离的最好机会。

不过，要想做到这一点，你就不能依靠常规的、线性的战略思维，你的战略思维必须是弹性的、开放的、灵动的、随机应变的，不能陷入偏执与片面。

在真正的战争中，形势永远是易变而不稳定的，它就像水一样，会持续不断地流淌演变。正是因为形势的这种易变性，所以在真正的高手看来，任何失败都可能是一个潜在的机会，任何成功也都可能是一个潜在的风险。这就需要你的思维高度灵活。

要想真正做到战略上的机动灵活，除了思维的弹性，还有一个条件，就是必须有一个柔性的、灵活的、敏捷的、适应性的组织。

长征的时候，红军在组织上最大的特点就是敏捷。红军基本上就是三级指挥体制：中央、军团、团，用今天的话来说，就是扁平化。而且，中央与军队一起行动，中央做了决策，马上就可以行动，机动应变能力极强。更重要的是，在这个组织中，上下沟通效率极高。一线的信息可以迅速传到中央，一线指挥员的建议也可以迅速成为中央决策的参考和依据。

让听得见炮声的人参与决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出、然后交给其他人来执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下不断互动和反馈的过程。组织也因此可以高效地将一线的真实变动迅速纳入到决策之中，并做出最优选择，从而最大程度保证了对动态环境的适应能力。

到这里，你可能会有这样的疑问：随机应变，不断调整，那还要战略干什么？战略是不是就没有意义了呢？

不是的。行军路线不断调整和变化的背后，第一个不变的因素，是一定时间段内相对稳定的战略意图。四渡赤水是一个不断调整方案的过程，但是四渡赤水有一点没有变，就是北渡长江到四川去。

当然，战略意图只是相对稳定，是阶段性的，从长远来说也会根据形势的变化而调整。所以，不同的战略阶段就会有不同的战略意图。就像第五次反围剿时期红军的战略意图是挫败国民党的进攻、保卫苏区；长征时红军的战略意图是寻找落脚点、重建根据地；抗日战争时期八路军、新四军的战略意图是巩固和发展壮大根据地。

在组织阶段性的战略意图背后，还有一个更重要的不变因素，就是组织的使命与愿景。

回头看四渡赤水，我们会发现，在不断转换作战方向的过程中，虽然部队有情绪、有困惑，甚至有质疑，但是即使在最不确定的情况下，红军也没有散掉，全体将士始终坚决执行命令。为什么？因为有一个最深层的东西从来没有变，就是共产党军队的政治目标和追求，以及对于这个目标一定能实现的信念与信心。

环境是不确定的，人的理性是有限的。当一切都是不确定的时候，唯一可以确定的就是对未来的强大信念，所能依靠的只能是坚定的使命、愿景、价值观。

马云讲过一句话：“因为相信，所以看见。”真正的远见往往来自强大的信念。有了清晰的使命和愿景，就会拥有穿透不确定性迷雾的眼力和定力。只要有助于实现“让天下没有难做的生意”这个使命，挑战再大也要做，比如云计算。而只要与这个使命无关，机会再好也不做，比如自营电商。

兵無常势，水无常形。在不确定的战略环境中，最大的战略能力就是感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至包括给对手制造更大的不确定性的能力。所以，我们要做的是学会与不确定性共舞，并把战略变成利用不确定性来创造机会的过程，让不确定性变成我们的朋友。这样，我们就可以成为不确定环境的最大受益者。

宫玉振

毛泽东曾说，四渡赤水是他军事指挥生涯中的“得意之笔”。《长征组歌》中也有一句话：“毛主席用兵真如神。”我所在的商学院有一个专门的课程，就是四渡赤水。开这个课程，就是想通过这个战例，帮助学员们理解什么才是不确定环境下的战略与领导力。

并非事先设计出来的四渡赤水

如果你到当年红军经过的赤水河地区，你会发现，那里高山峻岭，大江大川，渡口就那么几个。40万国民党大军在那里围追堵截，碰都能碰上，为什么让不到3万人的红军扬长而去？

我们不妨还原一下整个战役的经过。

1935年1月19日，遵义会议之后，红一方面军从遵义出发，兵分三路，向土城、赤水一带进军，准备北上打下赤水县城，渡过赤水河，尔后在泸州上游渡过长江，到四川会合张国焘的四方面军，在川西北建立新的根据地。

显然，在红军最早的北上作战计划中，并没有四渡赤水。

红军要入川，给四川军阀造成了极大的压力。四川省主席刘湘决心以攻为守，把红军挡在四川之外。他任命潘文华为“长江南岸剿匪总指挥”，集结了12个旅36个团的兵力，除4个旅防守泸州、宜宾，其余8个旅兵分三路南下，向赤水、土城一带分进合击。这就给北上的红军造成了很大的麻烦。

川军的速度非常快。正当红军北上的时候，中路川军2个旅率先进入赤水县城，并随即沿着两条路南下，正好与北上的林彪红一军团的红一师和红二师分别在黄陂洞和复兴场发生遭遇。这两个师先后作战失利，被迫退守葫市、丙安。

原定迅速打下赤水县城、打开北进通道的计划，就没有实现。

北上遇阻，东边的川军也尾随了过来。毛泽东与中央经过土城东北部的青杠坡时，发现这个地方是个峡谷地带，适合打伏击，于是决定，以一、九军团挡住北边的川军，集中手边的三、五军团，利用有利地形设伏，打掉尾随而来的川军，然后北上配合一军团打开赤水县城，继续执行原定计划。

1月28日，土城之战打响。但是，没有想到的是，川军越打越多，红军不但没有消灭尾随而来的川军，自己的阵地反而一度被川军突破。红军压上干部团，并紧急命令林彪的红二师跑了4个小时南下加入战斗，才暂时稳住了阵脚。这时候才发现，原来情报有误：原以为川军是4个团，实际是2个旅6个团，后面还有增援。

土城战败，红军前后受敌，而且土城地势低洼，不宜久留。在这种情况下，中央决定往西渡过赤水河，进入川南，以避开川军的压力。

这就是一渡赤水，显然这次行动是被动之举。

土城之战，红军损失3，000多人。毛泽东后来在扎西总结说，失败的原因有三条：一、敌情没有摸准，原以为4个团，结果是6个团，还有后续部队；二、轻敌，严重低估了刘湘的模范师的战斗力；三、分散了兵力，不该让一军团北上。

这个总结显然是从战役层面做出的。其实从战略层面来说，当时川军以8个旅向这一带分进合击，红军硬要从这一带北上，等于往国民党的口袋里钻。所以，红军的失败是必然的，只是当时红军并不知道这个情况。

红军西渡赤水河，是准备执行遵义会议制订的第二方案，也就是万一泸州方向渡江不成，就暂时留在川南活动，寻机在宜宾上游渡过金沙江。

然而，红军渡过赤水河、进入川南以后，川军除了防守泸州、宜宾的4个旅，其余8个旅也迅速压了过来。红一军团打叙永没有打下来，红三军团也遭到川军截击。两大主力先后作战失利，中央才意识到，川军已经加强了长江沿线的防御，在宜宾上游渡过金沙江的方案也不可能实现。在这种情况下，中央决定迅速南下，避开川军的压力，向四川和云南交界的扎西集中。

1935年2月10日，中央在扎西召开会议。会上毛泽东提出了一个大胆的计划：利用国民党认为红军还会北渡长江的错觉，干脆杀个回马枪，挥师东进，再渡赤水，向国民党兵力空虚的黔北地区进军，通过进攻来打开局面，夺回主动。

会议接受了毛泽东的提议。红军随即兵分两路向东，于2月19日至21日分别在太平渡、二郎滩二渡赤水河，并趁国民党军队慌乱之际，连下黔北的桐梓、娄山关、遵义，击溃黔军的8个团以及中央军的2个师，取得了长征以来最大的一次胜利。

这是二渡赤水。

红军取得了遵义大捷，但红军的不利形势并没有得到根本改变。国民党再次调动大军，向遵义、鸭溪一带压了过来，又对红军形成了包围之势。红军计划设伏打掉周浑元军队，但因为行动暴露，周浑元缩了回去，计划没能实现，包围圈反而越来越小。

下一步该怎么做？面对国民党大军压境的现实，3月13日，中央决定挥师西进，向退守鲁班场的周浑元部直接发起进攻，以求打开局面。

3月15日，鲁班场之战打响。红军向周浑元部发起了猛烈的进攻，但后者依托阵地，死守不退。红军一直打到黄昏时分，也没有进展。与此同时，东邊前来增援的国民党军队，已经打到了红军的后方，并继续向西攻击前进，再打下去对红军不利。于是，中央决定放弃鲁班场之战。好在当时天色已晚，周浑元怕红军打伏击，没敢追，红军从容不迫地撤出了战场。

鲁班场之战，原是为了打掉周浑元部，为红军在贵州立住脚打下基础，这个意图显然落空了。但是，它也产生了一个意想不到的效果，就是进一步吸引了国民党主力的西移。正是在这种情况下，毛泽东形成了一个大胆的设想：利用蒋介石认为红军还会寻机北渡长江的判断，干脆来个顺势而为，从茅台三渡赤水河，进入川南，调动国民党主力进一步往西。等到把国民党主力引到川南，再四渡赤水，杀回贵州，跳出国民党的包围圈。

1935年3月16日，红军在茅台三渡赤水河，并派出一个团的兵力伪装主力进攻古蔺，做出打开古蔺县城、北渡长江的样子。蒋介石果然上当，下令各路大军迅速向川南集中，利用有利地形，一举歼灭红军。

正当国民党军队向川南集结的时候，3月21日，红军出其不意，在太平渡、二郎滩四渡赤水河，随即掉头南下，突破乌江，将国民党几十万大军甩在了乌江以北地区。

红军四渡赤水，蒋介石判断红军又要占领遵义，便在3月26日从重庆飞到贵阳，准备亲自指挥作战。蒋介石到贵阳，对于南下的红军来说，简直就是送上门来的生意。红军于是立即做出了进攻贵阳的姿态。

红军兵临贵阳，而国民党贵阳兵力空虚，蒋介石急忙下令各路国民党大军迅速赶到贵阳救驾。没有想到，红军打贵阳是虚晃一枪，没有真正进攻贵阳，而是从贵阳和扎佐之间向东而去，进到清水江西岸，并做出大军即将东渡，到湘西会合贺龙、萧克二、六军团的姿态。

蒋介石一看又上当了，急忙命令已经到达贵阳的国民党军队不要休息，立即向东追击红军。没有想到，红军向东又是一个假象。在国民党大军浩浩荡荡东进的时候，红军突然急转向南，在贵阳和龙里之间突破国民党军队的防线，以一天120里的速度，向国民党兵力空虚的云南急进，直逼昆明。

由于云南的部队都出省作战，昆明几乎是一座空城。云南省主席龙云手忙脚乱，赶紧调集各地民团来防守昆明。这样一来，云南和四川之间的金沙江防线，就出现了一个大漏洞，红军等待已久的突围机会终于到来。

4月29日，中央给各个军团发电：“中央过去决定野战军转入川西创立苏维埃根据地的根本方针，现在已有实现的可能了。”“应利用目前有利的时机，争取迅速渡过金沙江，转入川西，建立起根据地。”

当天，红军兵分三路，直扑金沙江，并于5月2日在皎平渡偷渡成功，控制了渡口。红军主力除1个团之外，全部在皎平渡渡过了金沙江，由此摆脱了国民党几十万大军的围追堵截，为与四方面军在川西北会师创造了条件。

草鞋没样，边打边像

我为什么花这么大篇幅复述四渡赤水的过程？因为这是一个最真实、最鲜活的战略案例。

显然，四渡赤水并不是事先设计出来的。一渡赤水的时候并没有想到要二渡，二渡赤水的时候也没有想到要三渡。但是，三渡赤水的时候想到了四渡。四渡赤水是一个不断试错与学习的过程，是一个不断根据环境调整方案的过程，也是一个不断在机动中寻找新的机会的过程。

这就是不确定环境下的战略。在不确定的环境下，战略不可能完全事先设计好。就像四渡赤水一样，战略的形成是一个开放的、探索可能性的过程，进而是动态的演化过程。

有句话叫：草鞋没样，边打边像。战略一开始只能是一个框架、一个假设、一个初步的计划，最终的战略路线是在打的过程中一步步明晰起来的。

戰争的特点是什么？战争充满了不确定性，而人的理性总是有限的。没有人从一开始就能看到结果，没有人对大势的理解能够一步到位，更没有人能一次性地看清所有的过程和细节。同时，战争必须有计划，没有计划或者计划漫不经心，从来都是战略的大忌。但是，在战争史上，完全按照计划来实现的战略，只能是例外，而不可能是常态。

这就是战争中最大的悖论。

所以，好的战略计划必须具备两方面的要素。一方面，一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。就像四渡赤水的战略意图，是要北渡长江。有了这样的战略意图，就可以为组织的行动提供一个大致的范围和总体的方向。

但是另一方面，在行动方案中，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。你必须适应环境，必须随着情况的变化而不断调整，必须随时准备迎接意外。就像四渡赤水，如何达成北渡长江，要因敌、因地、因时而动。

在这样一种环境中，你的战略和计划不可能是事先一次性的决策，更不可能是仅靠逻辑推导甚至凭空想象基础上的决策。不要奢望一次性就可以制订出一个深思熟虑的计划，然后完美地执行到底。你一开始所能明确的，最多是总体的战略意图和大致的战略方向。你所能提出的，最多是基本的战略假设和初步的行动计划。你的总体战略意图要保持不变，但最初的行动计划，在真正执行的过程中，大概率是需要修正的，甚至可能全部放弃。

因此，在动态的、不确定的环境中，更需要依靠对变化环境的感知、对未来走势的前瞻，而不只是依靠此前制定的战略计划来取胜。明茨伯格曾经警告说：千万不要把战略变成马的眼罩。战略可以使组织直线前进，但僵化不变的战略思维，会让组织失去观察周围世界的眼光。

回顾一下第五次反围剿以及长征的初期，就会发现，共产国际军事顾问李德的指挥，最鲜明的特点就是特别强调战略过程中的计划与控制。他一旦制订作战计划，就会以命令的形式，下达给部队去执行。而他自己接下来的事情就是检查、督促和纠正，防止下属在执行命令的过程中出现偏离。他要求部队像一台精密的机器一样，有条不紊、严丝合缝、分毫不差地按照他的计划，执行他的命令，从而实现他的战略意图。

这就是李德的悲剧：他企图让动态的环境适应自己的计划，而不是让自己的计划适应动态的环境。僵化的战略思维，真的像明茨伯格所说的那样，使过早敲定而又拒绝修改的战略计划，变成了遮住李德眼睛的马罩。李德式的指挥因此就变成了一场彻头彻尾的灾难。

真正的机会从来不是你能事先计划出来的。机会是在不断的试探与行动过程中逐渐清晰起来的。在这样的情况下，战略就不可能是一次性的决策过程。战略形成的过程是一个持续决策的过程，是一个逻辑渐进的过程，是一个不断明晰的过程。

从认知角度来说，战略的明晰过程，又注定是一个不断试错和探索的过程。这就需要你的战略计划必须保持弹性，保持柔性，保持灵动性，更主要的是，对未知的机会保持开放性。

詹姆斯·奎因讲过一段非常精彩的话：“战略并非一个线性的过程，战略的有效性并不在于它的清晰性或它的严密结构，而在于当新机会或新的推动力出现时，它捕捉新事物、处理未知事件、重新利用和集中资源的能力。这样才能在选择时最有效地利用资源。因此，好的战略一定要鼓励主动性、积极性、创造性地把握机遇的能力。”

在长征这样充满不确定性的环境中，对于红军来说，有时候生死就在一线之间。哪怕是些微的机会，可能就会让你突围成功，哪怕是些微的威胁，就足以让你全军覆没。所以，你所能做的，就不是单纯依靠此前制订的计划，更要依靠对稍纵即逝的机会的敏锐嗅觉，以及对机会的迅速响应。洞察力和行动力的重要性，一点不亚于计划力。

小敌之坚，大敌之擒也

孙子在谈到用兵时，有一段精彩的话：“用兵之法，十则围之，五則攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”核心思想就是，要根据对手的情况、双方的实力对比，来决定打不打、如何打，避免计划与行动的僵化。

共产党和国民党抗衡，共产党为什么最终取胜？一方面，共产党有清晰的组织理念，有突出的政治优势。另一方面，就是战略战术的机动灵活。

相比国民党军队的正规战、阵地战，共产党军队更擅长游击战、运动战。什么叫游击战？“游”而后“击”。什么叫运动战？“运动”之后再“战”。把“走”和“打”结合在一起，“走”是为“打”创造条件，“打”是建立在“走”的基础之上。共产党军队的战争，从红军时期，到抗战时期，再到解放战争时期，都是这样打的。

在四渡赤水的过程中，毛泽东曾给各个军团发过一封电报：“必须经常地转移作战地区，有时向东，有时向西，有时走大路，有时走小路，有时走老路，有时走新路，而唯一的目的是为了在有利条件下求得作战的胜利。”

所以，这种打法展现了红军高度的随机应变、灵活机动、流动性和响应能力。更主要的是，这种打法还可以让对手陷入更大的不确定性之中。

战争永远是不确定的，这对战争双方来说都是如此。所以，关键是谁能够尽量减少自己的不确定性，同时增加对手的不确定性。给自己尽可能大的确定性，把最大的不确定性给对手，就可以增加自己取胜的概率，尤其是对弱者来说。

如果一切都是确定的，战争就成了拼资源、拼实力、拼消耗。在这种环境下，弱者很少有颠覆对手的机会。而在不确定的环境中，弱者反而可以利用不确定性所带来的机会，通过机动灵活的行动、虚虚实实的策略，给对手造成更大的不确定性，让对手发生更大、更多的错误，使对手的整个作战体系陷入崩溃，从而为自己打败对手创造条件。

四渡赤水中，红军的机动，从自己角度来说，是寻找机会的过程，从对手角度来说，则是制造混乱、让对手防御体系在手忙脚乱之中出现大漏洞的过程。红军抢渡金沙江的机会，就是这样涌现出来的。

当然，这样的机动并不是轻轻松松就能做到的。从土城战败后一渡赤水，到抢渡金沙江后突围成功，红军作战方向的变更先后达到十多次。对于部队来说，这意味着什么？不断地走，不断地变，刚往左走，又往右跑。这可能会让执行变成一件令人痛苦的事情。上面的命令不断地变来变去，下面的人体力上会很疲劳，头脑中会很不解，心理上会很沮丧，甚至可能怀疑领导到底知不知道要去哪儿。

然而，今天回头看，忽东忽西的红军战士当然辛苦，但更苦的是跟在后面追的国民党兵。用国民党军队自己的话来说：“共军拐个弯，我们跑断腿。”

所以，真正的高手从来不排斥不确定性，相反会接纳、拥抱、顺应、利用不确定性，甚至有意给对手制造更大的不确定性，由此把不确定性带来的收益发挥到极致。这样的不确定性，就成了打败对手或拉开和对手距离的最好机会。

不过，要想做到这一点，你就不能依靠常规的、线性的战略思维，你的战略思维必须是弹性的、开放的、灵动的、随机应变的，不能陷入偏执与片面。

在真正的战争中，形势永远是易变而不稳定的，它就像水一样，会持续不断地流淌演变。正是因为形势的这种易变性，所以在真正的高手看来，任何失败都可能是一个潜在的机会，任何成功也都可能是一个潜在的风险。这就需要你的思维高度灵活。

打造水一样的组织

要真正做到战略上的机动灵活，除了思维的弹性，还有一个条件，就是必须有一个柔性的、灵活的、敏捷的、适应性的组织。

游击队最大的组织特点是什么？机动灵活。游击队中往往没有一个多余的人，所有人员都是战斗员。游击队往往是扁平化的，极为高效。作战指挥也往往是分布式的，做决策的人都是听得见炮声的人，一有情况，马上就可以做出最有效的反应。

长征的时候，红军在组织上最大的特点就是敏捷。尤其是扎西整编以后，3万人红军，除一军团之外，其余军团全部取消了师的编制，由军团直接辖团。整编后多余的机关工作人员，也全部下放到团里，充实一线作战部队。所以，红军基本上就是三级指挥体制：中央、军团、团，用今天的话来说，就是扁平化。而且，中央与军队一起行动，中央做了决策，马上就可以行动，所谓“头过身就过”，机动应变能力极强。

更重要的是，在这个组织中，上下沟通效率极高。一线的信息可以迅速传到中央，一线指挥员的建议也可以迅速成为中央决策的参考和依据，甚至在关键的时候改变中央的决策，使中央的决策更加符合实际。

红军第四次渡过赤水后，3月24日晚上，中央给各军团下达了25日的作战部署：迅速通过遵义和仁怀一线的国民党防御，向西南寻求新的机动，到达黔西和大定地区。3月25日，三军团军团长彭德怀和政治委员杨尚昆给中央致电：目前向西南寻求机动，首先要突破周浑元、王家烈、孙渡几个纵队，对红军来说完成这样的任务很困难。而根据侦察到的情况，乌江上的茶山关、桃子台一线，如有准备，两岸可以架设浮桥。所以，红军转向东南的乌江流域比较有利。他们的建议立即被中央采纳，于是才有了四渡赤水之后的南渡乌江。

让听得见炮声的人参与决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出，然后交给其他人来执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下不断互动和反馈的过程。组织也因此可以高效地将一线的真实变动迅速纳入到决策之中，并做出最优选择，从而最大程度保证了对动态环境的适应能力。

商业管理中有一个著名的帕金森定律：随着组织规模的扩大，行政人员会越来越多，组织成员会越来越忙，而组织效率却越来越低下。再优秀的组织，一旦出现官僚化，就注定会走向平庸，而平庸化的组织又注定会走向衰败。

所以，在今天，大企业面临的最大挑战，大概就是如何在保持正规军规模优势的同时，保持游击队那种敏捷与活力。任正非就警告华为说：方向可以大致正确，组织必须充满活力。

用德鲁克的话说，在动荡的环境中，一个组织“必须做到既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然的意外的机会”。这是一种典型的敏捷型组织，它可以随时在行动中调整计划和改变目标，可以适应多种作战环境、作战条件、作战形态，也可以完成多种作战任务。它具有强大的适应能力和迅速调整资源配置的能力。

这也就是孙子所说的水一样的组织。这样的组织才能有效地应对各种不确定性的挑战。

找到那些不变的东西

当然，你可能会有这样的疑问：随机应变，不断调整，那还要战略干什么？战略是不是就没有意义了呢？

不是的。行军路线不断调整和变化的背后，第一个不变的因素，是一定时间段内相对稳定的战略意图。四渡赤水是一个不断调整方案的过程，但是四渡赤水有一点没有变，就是北渡长江到四川去。

戰术层面所有的变化，都是围绕更好地实现相对稳定的战略意图而展开的。这样的变化就有了不变的轴线。也只有在战术层面根据环境做出灵活机动的调整，你才能更好地适应环境的变化，从而更好地实现组织的战略意图。

当然，战略意图只是相对稳定，是阶段性的，从长远来说也会根据形势的变化而调整。所以，不同的战略阶段就会有不同的战略意图。就像第五次反围剿时期红军的战略意图是挫败国民党的进攻、保卫苏区；长征时红军的战略意图是寻找落脚点、重建根据地；抗日战争时期八路军、新四军的战略意图是巩固和发展壮大根据地。

在组织阶段性的战略意图背后，还有一个更重要的不变因素，就是组织的使命与愿景。

回头看四渡赤水，我们会发现，在不断转换作战方向的过程中，虽然部队有情绪、有困惑，甚至有质疑，但是即使在最不确定的情况下，红军也没有散掉，全体将士始终坚决执行命令。为什么？因为有一个最深层的东西从来没有变，就是共产党军队的政治目标和追求，以及对于这个目标一定能实现的信念与信心。

当所有的探索和与此相伴的痛苦都是为了实现一个伟大的目标，为了完成一个伟大的事业的时候，不断的调整就变得完全可以接受，眼前的痛苦也变得完全可以忍受。这就是孙子所说的“与之生，与之死，而不畏危”，也是毛泽东所说的“前途是光明的，道路是曲折的”。

这也是为什么在同样一场战争中，在同样的战争环境下，红军可以以惊人的意志完成四渡赤水，并通过四渡赤水摆脱追敌，而占有绝对优势的国民党军队，却怨声载道，士气低落，意志消沉，行动消极，双方在执行力上表现出如此大的差距。

环境是不确定的，人的理性是有限的。当一切都是不确定的时候，唯一可以确定的就是对未来的强大信念，所能依靠的只能是坚定的使命、愿景、价值观。

马云讲过一句话：“因为相信，所以看见。”真正的远见往往来自强大的信念。当有了清晰的使命和愿景，就会拥有足够的穿透不确定性迷雾的眼力和定力。只要有助于实现“让天下没有难做的生意”这个使命，挑战再大也要做，比如云计算。而只要与这个使命无关，机会再好也不做，比如自营电商。

我们不妨看一下组织进行战略决策的全过程：组织在对大势做出判断的基础上，找到自己清晰的使命。因为有了强烈的使命感，就会比别人看得更远，知道所要达到的终局，也就有了愿景。有了愿景，就知道要到哪里去，也就明确了大致的战略方向。大的战略方向有了，组织上下就会形成战略共识，并明确阶段性的战略意图。有了阶段性的战略意图，就可以根据当前的战略环境，制订计划，并采取行动。

再反过来看，在不确定的、多变的环境下，组织的行动必须随机应变，计划也必须随时调整。随机应变与计划调整是为了更好地实现阶段性的战略意图，走向要去的大的战略方向。而战略方向的终点就是在远见中所见的终局。所有这一切，都是为了实现清晰的使命。

这其中有三个关键的层次：根本性的使命、阶段性的战略意图、眼前的行动选择。使命是不变的，战略意图是相对稳定但又阶段性调整的，而当下的行动则要随机而变。

从使命到行动再回到使命，就形成了一个完美的闭环。你的变化与调整不再是无目的、无方向的随波逐流，而是使命和战略意图指导下的灵活应变。你就能真正做到变与不变的统一。你的灵活应变就会为组织上下所接受，并且变成组织文化的组成部分。

所以，组织的信仰与使命越坚定越好、越清晰越好，而实现组织战略目标的手段与路线越灵活越好、越敏捷越好。坚定的使命与灵活的路线相结合，是所有好组织的共同特点。

兵无常势，水无常形。在不确定的战略环境中，最大的战略能力就是感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至包括给对手制造更大的不确定性的能力。这就要求我们把不确定性作为常态，并且主动地去塑造未来和创造未来。在不确定的环境中，创造未来永远比预测未来更为重要。

所以，我们要做的是学会与不确定性共舞，并把战略变成利用不确定性来创造机会的过程，让不确定性变成我们的朋友。这样，我们就可以成为不确定环境的最大受益者。