浅析集团资金集中管控

孙艳

摘 要：随着我国市场经济的发展，公司发展规模越来越壮大，经营范围也日益多元化，造成公司管理越来越复杂，难度越来越大。如何加强对下属公司的有效管理，其中最重要的手段就是实行资金的集中管控。然而管理的最终目的是提高集团化整体的经营效益，实现集团整体战略目标，违背这一初衷的集中管控都会造成对企业的致命伤害。本篇文章从集团资金管控问题进行分析，介绍了普遍存在的几个问题，并提出几项措施，以帮助正处在集中化管控困境中的企业找到思路，回归集团化集中管控的初心。

关键词：财务管理  资金集中管控  问题  方法  措施

在一个现代化的集团公司，整体战略主要包括了经营发展战略、人力资源战略以及财务战略等等，论财务战略的地位和重要性，是不言而喻的。然而不管是集团化的发展战略还是财务战略都是一个非常系统化的工程，财务战略既是经营管理、投资规划、融资战略的基础保证，也能左右控制整个集团化的战略目标定位。管理得好与不好，直接影响着企业的生死。在激烈的市场竞争环境中，财务管理必须具有前瞻性、可预见性、必须洞悉经济发展规律与行业发展趋势，做好资金的合理管控。管控不是目的，只是集团化战略实现的手段，最终检验标准，是整体财务运营效率与对集团化战略实现的积极贡献。

一、企业集团资金集中管理存在的问题

（一）各级公司管理权限不清，缺乏明确的管理措施

在集团化的战略发展中，部分企业提出了宏伟的发展战略规划，并要求財务及人力资源战略必须到位匹配公司经营及投资战略，缺乏相互融合的系统研究。从公司的发展战略、财务及人力资源等的关系上来说，集团发展战略是整体方向与其他战略是共荣共生相互紧密依存的关系。任何一个子战略的变动，都会导致其他战略的变动，而不是始终不变的系统。如果缺乏对总体战略执行监督，缺乏对总体战略的系统性研究和及时调整，必然无法实现公司战略发展规划。

单一公司发展战略尚且如此，涉及无数下属公司的发展战略无疑更加复杂。按照集团化的管控，合理设定各公司的业绩目标，分级授权或许能较为容易进行管理，但是各级公司决策到集团决策，如果各级公司还存在法人治理结构权限不清，无疑是雪上加霜，从而让最初坚定的集团化管控目标，变得摇摆不定，似是而非。

（二）集团化资金管控方式落后

许多集团企业，总部匹配的专业人才不足，集团化资金管控方式相对落后，从而降低了整体战略可预见性、可操作性及灵活性，增加企业管理风险。主要体现在：一是在资金管理制度层面，集团公司缺乏系统性的资金管理措施，宏观层面的资金管理制度无法与下属公司的实际情况相结合，比如如何对参控股企业分类实施资金管理，从而导致制度流于形式，无法执行。二是管理平台建设层面，没有建立信息化的集中管控平台。各级公司依然以纸质文件报送总部的方式，总部不能及时了解各公司运营管理情况，造成信息传递的延误，决策的滞后。

（三）缺乏目标管理，内部控制意识薄弱

在现代企业管理的职业经理人制度下，管理者与所有者的矛盾始终存在。管理者以追求短期经济目标为导向，所有者以最终股东价值的增值为目标。当然减少目标的不一致，我们在经营管理中有多种手段和方式，比如任期激励、股票期权等等，但不管采用何种方式去激励或者减少矛盾的冲突，矛盾始终是存在的，因而对经营目标的管理是非常重要的。

在实际案例中，我们也较多的发现对于较短任期的市场化管理人员，他们最容易出现逐利风险，在收入与业绩挂钩的背景下，也更容易出现以牺牲长远发展机遇为代价，追求短期目标的风险。同时也更倾向于抵制资金的集中化管控违规使用资金，如分拆资金使用申请以“化整为零”逃过资金监管审批，或挪用资金，私设小金库，虚构业务等等都为常见手段。在资金集中管控模式下，如果我们缺乏对目标的及时调整和纠正，缺乏必要的内部控制手段和措施，不能发现经营管理中的漏洞和某些暗藏的猫腻，必将纵容违规违法事件的发生，造成资金使用的浪费和给公司造成不可挽回的巨大损失。

二、企业集团资金集中管理的措施

（一）必须明确总体战略与子战略的关系，确立资金管控目标和方向

集团公司的整体战略研究，应该体现“总-分-总”的研究思路。整体战略是否符合公司市场发展规律和公司发展定位，各级子公司如何承载公司战略的实现，集团公司如何保证其他战略为整体战略的实现提供保障，如何进行授权，减少不必要的内耗。集团公司需要摸清问题，对症下药，只有在整体系统有效的情况下，资金集中管控才能有助于实现财务绩效目标。

（二）建立统一高效的资金管控体系

集团化公司应建立符合实际的资金管理运营体系，不仅仅从制度层面解决，还应匹配现代化的平台建设，从而使各级公司资金使用透明化，决策有据可依;积极发挥集团对资金的统筹调配作用，提高资金的使用效率，节省财务费用;促进各级公司提升管理水平。研究是否如何提高应收账款周转率、总资产周转率，降低应付账款周转率，研究是否加大对经营杠杆及财务杠杆的利用，是否应当通过兼并、收购快速实现业务整合，扩大商业版图等等。

（三）加强目标管理，完善内部控制体系

高效的资金管控平台，应当时时反映各级公司经营性现金流、投融资现金流以及权益性现金流的发展变化，才能以点窥面，洞察各级公司业务发展趋势，从而做到事前预防、事中控制、事后补救的全程监督管理。集团公司应加强对各级公司目标管理，控制资金使用的方向并不断完善内部控制体系，确保资金的合理授权、依规审批;通过内部控制制度的完善，建立对资金的申请、审批、执行的有效反馈，从而不断优化集中化资金管控过程中的问题，有利于释放活力，增加动力，促进集团化资金管控的良性发展。

三、结束语

管理不是目的而是手段，集中化资金管控只是加强资金有效应有的一种方式。没有一成不变的战略，也没有一成不变的战术，不可照搬他人的管理模式，脱离自身实际的管理都是一种灾难。在集团化的资金管控模式中，我们必须强调整体战略与子战略的协调统一，明确集团化资金管控的战略目标和方向;必须始终坚持目标的统一管理与执行、监督与反馈的有机结合，加强内部控制，防范法律风险及道德风险，在提升企业资金集中管理水平的基础上，推动企业更好发展。

参考文献

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[2]白万纲.集团管控之财务管控.2008.

[3]卢国伟.浅析企业集团资金集中管控[J].企业研究，2014.

[4]熊云.企业资金集中管控模式与实践探讨[J].中国总会计师，2014.