六步破解组织绩效难题

潘鹏飞

在管理教科书中，绩效管理通常作为人力资源管理的二級模块存在，绩效管理课程也是人力资源管理专业学生的必修课程；实践中，绝大多数组织也将绩效考核或绩效管理职能归于人力资源管理部门。这给管理者形成了一种错觉，即绩效管理是人力资源管理的一部分，即使他们同意应对自己的绩效负责，潜意识里仍认为绩效管理是人力资源管理部门的事情。

人力资源管理部门对此并不认同，他们认为自己只是组织绩效管理的组织者或者考核者，承担不了整个组织绩效管理的责任。人力资源管理部门的认知是正确的。即使有的组织成立了绩效管理领导小组，或者将绩效管理职能归于企业管理部或运营管理部，而仅将绩效管理的组织工作，甚至仅是绩效考核的组织工作纳入人力资源管理部门，包括人力资源部在内的这些部门也都只是绩效管理工作的组织者，而不是组织绩效管理的唯一责任主体，即使在绩效考核工作中都算不上主要责任主体。

组织绩效管理之所以成为很多企业的管理难题，很大的原因就在于未能从系统角度开展绩效管理，而只是进行了点状管理。所以，有必要建立一个全面的“绩效管理框架”，连接组织绩效从目标到实现再到不断改进的全过程。

全过程绩效管理模型以组织文化为环境，以组织战略为起点，通过“绩效目标-绩效计划-任务管理-绩效考核-绩效改进”形成绩效管理的“主循环”，通过“绩效目标-流程优化-组织优化”形成目标管理的“小循环”，通过“员工管理”和“绩效跟踪”对绩效管理过程进行控制，帮助组织实现业绩目标并推动组织绩效的持续改进。全过程绩效管理的完整流程如下。

首先，组织从战略出发建立组织的绩效目标；然后，根据绩效目标的要求，组织提出业务流程优化的需求，并进一步提出组织结构优化的需求，这些需求将随后纳入组织的绩效目标体系；第三，组织制定绩效计划以推进绩效目标、流程优化目标与组织优化目标的实现；第四，管理者开展任务管理和员工管理，推进业务流程与组织结构的优化、绩效计划的实施，并对绩效计划的实施过程进行追踪，对过程中出现的差错及时纠偏并收集绩效考核证据；第五，根据绩效目标、任务完成情况和绩效追踪收集的信息开展绩效考核；第六，根据绩效考核结果进行检讨、绩效改进和绩效奖惩等活动，组织进入下一个绩效管理周期。

一、组织文化

组织文化是组织存在与发展的组织环境，深刻地影响着组织的战略和绩效管理。

组织文化的内涵很广泛，组织文化大师埃德加·沙因将组织文化界定为“人为饰物层、价值理念层、潜在假设层”三个层面，而国内通常将其理解为“使命、愿景、价值观，及由此衍生的管理制度、行为规范、文化符号等表现形式”。其中，使命回答“组织为什么而存在”，阐明组织存在的价值与意义；愿景回答“组织未来将是什么样子”，描绘几十年后组织的目标和实现目标后组织将达到的状态，以及员工的状态；价值观回答“组织要坚持什么样的价值评判标准”，描述组织做事的共同方法和原则；其他管理制度等则是组织宣传和实践组织文化的“人文饰物”，有助于组织将“虚”的组织文化做“实”。

使命与愿景会影响组织的战略，而价值观会影响组织的经营和管理行为，所以，组织文化会影响组织的绩效管理，而且这种影响贯穿了计划、组织、领导、控制的全过程。比如，当组织鼓励团队合作时，组织可能更倾向于制定团队目标，以团队形式开展工作并进行团队奖励；当组织鼓励创新时，组织可能更倾向于采用扁平化的组织，员工自由度更高，奖励冒险并包容失败。

然而，组织文化的影响并非全是积极的，当组织奖励了错误的人或行为时，组织文化就会对绩效管理产生负面作用。遗憾的是，这种现象在组织中还比较普遍。其原因可能在于组织提出“价值观”时过于宽泛，未能结合组织的经营管理特点，也可能不够“爱憎分明”，难以在面对价值冲突时作为评判标准指导管理者与员工的行为。即使是“完美”的价值观也存在难以落地的问题，在Netflix公司的文化手册中提到，“真正的公司价值，不是由那些听起来高大上的价值观决定，而是由谁得到奖励、谁得到提拔，以及谁被解雇决定”，而这要么在组织的文化理念中缺少明确表述，要么管理者的真实行为与文化理念的提法不相一致，使组织文化成了“空话”，并对组织成员产生了较为严重的负面影响。

所以，组织需要重视组织文化在绩效管理中的作用，并建立一套能够有效落地的“以绩效为导向”的组织文化体系。

二、组织战略

组织战略是绩效管理的起点，而绩效管理是组织战略落地与执行的有效工具。

战略的概念很复杂。亨利·明茨伯格在《战略历程》中将战略分为了设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派等十个派别，他个人提出的战略是“计划、计策、模式、定位和观念”等五个定义。战略还有很多分类方式，包括增长型战略、维持型战略和紧缩型战略，能力战略和资源战略，一体化战略和多元化战略，以及公司战略、业务战略和职能战略等。

一般来讲，组织战略是组织基于使命与愿景，在内外部环境与资源分析的基础上确定的组织未来的发展方向、发展目标和发展规划。战略是组织对未来发展的一种假设，组织制定战略的主要任务是要回答德鲁克“事业理论”的三个经典问题，即“我们的事业是什么”“我们的事业将是什么”和“我们的事业应该是什么”。其中，“我们的事业是什么”需要组织“思考谁是我们的顾客，他们在哪里，他们看重什么价值”；“我们的事业将是什么”需要组织“关注人口趋势、经济、流行和竞争的变化，研究变化带来的顾客未被满足的欲望，以及对我们的事业所产生的冲击”；“我们的事业应该是什么”需要组织“思考可以去开创哪些新的机会，需要有计划地放弃哪些事业”。在回答上述三个问题的基础上，组织确定了未来的发展方向。

组织战略还需进一步明确竞争战略和职能战略，竞争战略回答“组织采用什么手段竞争，要建立什么核心竞争力，如何确定战略投资方向”等问题，迈克尔·波特提出的“成本领先战略、差异化战略、聚焦战略”就是最经典的竞争战略；职能战略回答“实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等”，职能战略包括组织战略、人才战略、产品战略、财务战略等。

组织战略一旦确定，就正式进入绩效管理环节。绩效管理通过“计划、组织、领导、控制”的全过程及其不断循环提升组织业绩，实现组织战略。

三、绩效计划

战略确定了组织未来几年的发展方向和目标，组织通过战略解码将其分解为组织的年度经营目标和计划，这一解码过程就是“绩效计划”。绩效计划包括绩效目标设置和绩效计划制定两个方面，绩效目标确定组织“要去哪（where to go）”，绩效计划确定组织“如何去（how to get there）”。

1.绩效目标设置

组织从战略出发，围绕绩效的“三纵三横”框架从能力、过程和结果三个维度设置组织、团队、岗位三个层级的目标体系。

组织目标来源于组织战略的要求。组织可根据组织的行业特征和发展阶段选择KPI、BSC或OKR等系统方法设置组织层目标。因KPI在提取关键成功因素时也会选择BSC的四维度框架，且战略地图对于描述组织战略具有明显优势，组织可先通过战略地图的关键战略举措梳理组织战略目标实现的逻辑，然后在财务维度与客户维度的关键战略举措中选择支撑战略目标的“结果”目标，在内部运营流程维度选择支撑客户“结果”和财务“结果”的“过程”目标，在学习与成长维度中选择支撑“过程”目标的“能力”目标。

团队目标源于组织目标的分解。团队目标包括部门目标和团队目标两类。组织首先根据团队的职能和其在组织流程中的角色建立关键成功因素或关键战略举措与部门/团队的关联，然后根据将关键成功因素或关键战略对应的组织目标分解到部门/团队，最后再结合部门/团队的职能与当前重点工作，提出团队的“结果”“过程”和“能力”目标。

岗位目标源于团队目标的分解。组织根据岗位的职责和其在部门/团队业务流程中的角色建立部门/团队的目标与岗位的关联，并结合岗位的重点工作提出岗位的“结果”“过程”和“能力”目标。绩效目标确定之后，组织需要将各项“结果”“过程”和“能力”目标分解到具体的业务流程和工作流程，并设定“流程优化”及“组织优化”的目标。

2.绩效计划制定

绩效计划是组织实现绩效目标的整体安排，包括阶段性的目标和任务，以及相应的时间、人力和物力等的安排。绩效计划可以将组织所有人的精力集中于目标，并通过提前思考实现目标的路径降低各种不确定性，也有利于管理者对目标实现的过程进行监控，从而帮助组织实现绩效目标。

绩效计划在层次上分为组织计划、职能计划、部门/团队计划、项目计划和岗位计划等；在时间上分为年度计划、季度计划、月度计划、周计划和日计划等。一般来讲，组织层面制定年度计划并将其分解到季度，部门与团队层面制定年度计划并将其分解到月度，岗位层面制定年度计划并将其分解到月度，并在执行过程中分解到每个工作日。

制定绩效计划时，组织首先根据组织战略和组织目标制定组织年度经营与预算计划和各项目标的绩效计划并将其分解到各个季度，然后各部门/团队根据组织计划的进度安排和里程碑成果要求对应本部门/团队的各项目标分别制定年度计划，并将其分解到季度和月度，最后各岗位根据本部门/团队计划的进度安排和里程碑成果要求对应本岗位目标分别制定年度计划，将其分解到季度和月度，并在每个月将其进一步分解为周计划和日计划。

制定绩效计划时，每项计划一般都需明确绩效目标、时间进度、里程碑成果、工作任务、实现方式、责任人、資源安排等。绩效计划需根据目标的特点将目标实现过程分为不同的阶段，预测每个阶段需完成的主要成果是什么，并根据成果确定主要工作任务、完成工作任务的方式及相关的责任人；绩效计划还需明确为实现目标和完成各项工作任务需要组织提供的人力、物力和财力资源的具体要求，包括资源的数量、结构、配置时间等。

四、绩效组织

绩效组织是组织实现其目标的手段，组织通过建立流程化组织实现基于流程的管理来实现绩效目标。绩效组织工作包括流程优化和组织优化两部分，他们与组织实现目标的过程同步进行。组织根据发展战略和绩效目标分析关键能力差距，确定需要优化的业务流程和组织形式，通过设定优化目标、设计优化方案、制定优化计划并实施优化过程，不断提升组织效率，推动组织目标的实现。

1.流程优化

组织所有的活动都要支撑组织业务流的实现。组织的业务流客观存在，当组织的战略与业务模式确定之后，最佳的业务流也随之确定。流程优化的目标就在于通过对现有流程中非增值环节的剔除和活动关系的调整，让流程尽量接近组织最佳的业务流，以提高组织的运行效率和产出质量。

组织从流程现状与绩效目标要求的差距出发，经过需求调研、现状分析、优化设计、方案实施和流程固化等使得流程富有逻辑且路径畅通，组织还需建立管理机制推动流程的持续改善。组织要为流程的每个步骤设定子目标，这些目标要能够驱动职能目标的实现；组织还要为每个流程步骤提供设备、人员以及预算支持，以保障该步骤达到自身目标并对整体流程目标做出贡献；组织要根据目标设定的方向跟踪流程绩效，定期获取客户对流程绩效的反馈，识别并改进流程不足，重新设定流程目标以反映当前的客户需求和组织内的约束条件。

组织文化和组织领导是流程优化的先决条件，组织必须具有变革文化并不断建立全体成员的流程意识和能力，而组织领导则必须有勇于变革的决心、坚持和投入；信息化是组织流程优化与建设的有效工具，组织可通过IT系统建设大大提高流程的效率。

2.组织优化

流程驱动组织，组织应在流程优化的基础上整合组织各项职能和资源，建立流程化组织。组织首先梳理并分析从客户需求出发到客户需求满足结束的端到端流程，找出流程优化需求，制定流程优化与组织优化的目标；然后根据“以客户为中心”的要求对端到端流程进行优化，明确流程角色与职责要求；组织根据流程要求对各项职能进行整合，并优化组织管理平台和管理机制，明确资源与权力分配规则；最后通过IT系统固化流程并持续优化，逐步建成流程化组织，提高组织整体运行效率，为客户提供满意的产品和服务。

流程化组织理论上较为理想化，但操作中会因各种利益受到很多阻挠，组织必须通过充分的动员、沟通与培训建立领导层和全体员工的认同与支持，并按照流程化组织建设的要求投入充足的人力和物力，打造组织流程化建设的组织基础、机制基础和IT基础。

五、绩效领导

绩效计划确定之后，提升管理者的绩效领导力成为决定绩效管理成败的关键。管理者需要明确其在绩效管理中的职责并承担起相应的责任，并通过任务管理和员工管理推动业务流程与组织结构的优化和绩效计划的实施，帮助组织实现绩效目标。

1.绩效责任分担

管理者必须认识到自己作为组织绩效管理第一责任主体的角色定位。一方面，管理者需从业务精英的角色中转变出来，学会如何通过他人实现目标；另一方面，管理者还需要转变对绩效管理的认识，了解其在绩效管理中的角色，并履行相应的绩效管理职责。

在绩效管理的全过程中，管理者都承担着极为重要的管理职责。在绩效计划领域，管理者参与组织的战略解码，并在其所在的业务领域提供组织绩效目标的设置建议；管理者参与自身与下属绩效目标的制定，并编写目标执行的具体计划。在绩效组织领域，管理者是业务流程优化的主要参与者，管理者需在其熟悉的业务领域承担流程负责人的角色并不断推动业务流程的变革；管理者也将对因业务流程优化带来的组织结构变革提出建议。

在绩效领导领域，管理者承担着任务管理和员工管理的重任，管理者通过做出决策、解决问题、授权和激励等推动着绩效计划的实施和绩效目标的实现。

在绩效控制领域，管理者负责追踪绩效计划的进展情况和对下属的绩效行为进行纠偏，管理者还要负责对下属的绩效完成情况进行考核与反馈，以及参与制定下属的绩效改进计划。

在组织文化领域管理者也发挥着重要作用。管理者根据自身对组织文化的理解，积极向他人宣贯、解释组织文化理念，并通过亲自践行为他人树立榜样，高层管理者也能够通过自身的实践塑造或变革组织文化。

在战略领域，高层管理者是组织战略的总设计师，其他管理者的作用则较为有限，以参与战略制定为主。

2.任务管理能力

任务管理能力是管理者在实现绩效目标过程中以“完成任务和解决问题”为主的能力，包括计划管理、有效决策、解决问题、会议管理和时间管理等。

计划管理是管理者在组织已制定绩效计划的基础上，通过持续跟踪、定期考核、及时调整等方式推动绩效计划有序开展的能力；有效决策是管理者通过分析环境确定目标和提出方案等过程推动组织绩效目标实现与绩效计划实施的能力；解决问题是管理者通过定义问题、分析问题、提出方案、执行方案和持续改进等过程实现绩效目标的能力；会议管理是管理者通过建立会议议事规则与流程对会议召开、会议过程、会后跟踪等环节进行有效管理以提高组织运行效率和任务完成质量的能力；时间管理是管理者合理安排工作任务和时间，将主要精力集中于关键任务以提升工作效率的能力。任务管理能力以提升管理者及其团队的效率为主，帮助管理者卓有成效。

3.员工管理能力

员工管理能力涉及管理者在实现绩效目标过程中以“发展员工和建设团队”为主的能力，包括有效沟通、教练技能、有效授权、有效激励和团队建设等。

绩效沟通是管理者在绩效管理的“计划、组织、领导、控制”四个环节中通过沟通与下属达成共识并让下属做出承诺的技能；教练技能是管理者在下属完成任务过程中通过提问、对话、指导、支持等方式激发下属动力和提升下属能力的技能；有效授权是管理者根据工作任务特征和下属能力成熟度状况将部分绩效责任和权限分配给下属，以培养下属和提升工作效率的能力；有效激励是管理者灵活运用目标、发展、荣誉、表扬、鼓励、奖励等方式对下属表现出的能力、态度、行为、绩效等进行激励或认可的能力；团队建设是管理者通过营造团队氛围、优化团队结构、协同團队努力、解决团队冲突、鼓励团队士气等方式建立高绩效团队的能力。员工管理能力以提升下属的士气、能力与效率为主，帮助下属有所成就。

六、绩效控制

战略不会自动实现，绩效目标同样不会。组织必须通过绩效跟踪和绩效考核来指导、约束员工的努力以保障绩效计划的有效执行，并在发现绩效执行过程中的问题的同时，通过经营检讨分析问题原因、提出改进措施以促进绩效的持续改善。

1.绩效跟踪

管理者需持续跟踪下属实现绩效的过程，以确保员工按绩效计划开展工作。管理者可通过例会制度、报告制度、工作日志、工作参与、非正式沟通、员工业绩档案等方式对下属的工作过程进行跟踪，随时发现下属在目标完成过程中的问题并帮助其改进，及时对下属做出的成绩进行认可，并收集下属工作中的绩效信息作为绩效评价的依据。在必要时，管理者还需要思考是否需要调整下属的绩效目标。

2.绩效考核

绩效考核包括不定期考核与定期考核两种，不定期考核又被称为日常考核。绩效跟踪过程应该成为组织开展不定期考核或日常考核的过程，组织通过对管理者跟踪到的员工能力、态度和行为表现进行评价，加强绩效目标实现过程的管理。定期考核则是对员工某一阶段的能力、态度、行为，以及阶段性成果的评价。

绩效考核涉及的因素较多。在通常的绩效考核实践中，绩效考核需要明确考核的目标、原则、主体、内容、方式、周期、程序、结果等内容。因绩效考核的结果与组织和员工的利益密切相关，所以管理者倾向于更看重绩效考核的价值评价作用，而忽视了其作为绩效控制工具的作用，甚至有时会因平衡利益问题而使得绩效考核流于形式。

3.绩效改进

绩效改进是一个持续的过程，而非仅在定期绩效考核结束之后才采取行动去改善绩效。绩效改进包括绩效复盘、绩效改进和绩效奖惩三个方面。

绩效复盘是组织通过经营检讨、绩效复盘等方式对组织的业绩进行分析，总结经验与教训，为绩效改进提供依据；绩效改进则是针对检讨与复盘中发现的问题与不足，制定下一步的改善计划和具体的行动方案，对绩效实施过程中出现的问题进行纠正和改善；绩效奖惩通过正向激励引导和负向激励约束员工的行为，将员工的努力集中于完成任务和提升绩效。

本文作者系华夏基石管理咨询集团高级合伙人，郑州大学公共管理学院讲师。