房地产企业全面预算管理中存在问题的思考

任洪

摘 要：近年来，各级政府相继出台一系列政策促进房地产市场平稳健康发展，房地产企业在积极落实国家政策方针的同时，应认真思考如何通过强化经营管理实现企业可持续发展。全面预算管理作为企业经营管理中的重要组成部分，可以有效提升企业整体经营管理水平。但很多房地产企业在全面预算管理工作中还存在一些亟待解决的问题，导致企业无法提升管理水平、发展受限。以房地产企业为例，对其在全面预算管理中存在的问题进行分析，并提出一些可行性建议。

关键词：房地产企业;全面预算管理;问题;建议

中图分类号：F293.3        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）24-0059-02

在我国，房地产行业是国民经济发展的关键性行业，房地产企业要在行业中取得综合竞争优势，需不断提升经营管理能力，加强全面预算管理。全面预算管理能帮助房地产企业合理配置资源，引导企业实现战略目标，但在落实全面预算管理工作中，受到各种因素影响，仍存在許多问题。

一、房地产企业全面预算管理概述

全面预算管理是对公司预算方案编制、审批、下达、执行、控制、分析、调整、考评等全过程的管理活动，是统筹配置经济资源，落实战略目标，提升经营绩效，促进公司可持续发展的重要管理手段。

房地产企业全面预算通常包括综合预算、业务预算和财务预算。综合预算包括资产负债预算、资本性收支及融资预算、现金流量预算等。业务预算包括股权投资、营销投入、研究开发、职工薪酬福利支出、管理咨询等。财务预算包括利息支出预算、应交税金预算、标准成本预算、固定资产折旧预算、投资收益预算、资产减值损失预算等。

二、房地产企业全面预算管理中存在的问题

1.全面预算管理制度不健全。《企业财务通则》和《中央企业财务和预算管理暂行办法》等相关制度明确了公司需要制定全面预算。许多房地产企业虽然开展了全面预算管理工作，但并未建立健全、完善的预算管理制度，全面预算管理工作无章可循，只能依靠着主观预判、经验传授等不科学的方式开展和延续，未能明确预算执行相关责任，未能确保预算目标落地，这就导致全面预算管理工作无法在房地产企业发展中发挥积极作用。

2.全面预算管理理念不正确。在实际工作中，房地产企业管理层及各部门员工虽然意识到预算管理对企业的重要作用，但仍缺乏正确认识，认为预算管理是财务部门的主要职责，对预算编制的参与程度也较低。甚至部分企业在是否要开展预算管理这一问题中尚未形成统一认识，导致预算编制与调整工作主要由财务部门主导，降低了财务预算管理的权威性与预测性[1]。

3.全面预算编制不合理。预算编制作为房地产开发企业实施全面预算管理的重要环节，其预算收支计划的制定影响着企业预算管理的质量。但当前多数房地产企业在编制全面预算时忽略企业战略目标，仅注重短期活动的开展，致使各期编制的财务预算衔接性较差，预算指标与企业的长期发展战略不匹配[2]。同时，部分房地产企业编制全面预算未充分考虑房地产相关政策对企业经营指标的影响，导致实际完成数与预算指标数差距甚远。例如，S房地产开发企业是成都市的一家中型企业，2017年年初结余8万平方米住宅商品房未销售，考虑到成都市为新一线城市，住宅房价将持续上涨，年初制定全年预算目标时，S企业预测该批住宅将按1.8万元/平方米销售，预估货值约为14.4亿元，预期实现利润1.78亿元。2017年三、四季度，为促进房地产市场平稳健康发展，各级政府相继出台一系列房地产相关调控政策，该批房源政府指导价为1.5万元/平方米，预售货值约为12亿元，预期实现利润为-0.04亿元。由于预算编制未充分考虑政策和市场的影响，未合理研判房价走向，S企业当年收入预算偏差2.11亿元、利润预算偏差1.81亿元，降低了预算管理的指导性和可行性，影响了企业的健康发展。

4.全面预算执行及调整不协调。为保证全面预算的调控力及执行力，通常情况下，全面预算方案通过审批下达后，原则上不应随意调整。严把预算执行关、强化预算执行刚性是有效落实全面预算管理的必然要求，但在实际工作中，存在重预算执行、轻预算调整，全面预算执行及调整不协调的情况。某些房地产集团企业出于对预算偏差执行率考核指标的过分看重，出现了一些因为严控预算偏差而违背了企业经营目标、忽略了预算调整弹性、损害了公司利益的现象。

例如，H房地产开发企业是一家大型集团企业的全资子公司，该集团企业特别重视预算执行刚性，对预算偏差执行率的考核尤其严格，年度预算仅允许于年中调整一次。2018年年初，基于对商业市场不景气、商铺滞销等现实情况的考虑，H房地产企业未将总面积为1 000平方米的10套底层沿街商铺列入当年的收入预算指标。2018年6月开展年中预算调整工作时，H房地产企业未出现收入预算调整事项。2018年9月，H房地产企业愿意向客户按3.5万元/平方米、总价0.35亿元购买10套商铺。H房地产企业特向集团公司请示该事项，集团公司明确表示损益指标年中预算调整时期已过，不允许收入预算指标调整，否则将严肃考核。H房地产企业遂拒绝将上述商铺出售该客户，使得该企业当年实现收入减少0.32亿元、利润减少0.07亿元。H企业忽略了全面预算调整弹性，过分强调预算执行刚性，损害了公司利益。

三、对房地产企业全面预算管理中存在的问题的建议

1.加强预算管理制度的健全和完善。房地产企业在发展过程中应逐步建立健全完善的全面预算管理制度，构建科学高效、规范有序的全面预算管理体系，以保证企业全面预算管理工作的稳步进行。健全完善的预算管理制度应当明确全面预算工作的组织机构和职责分工;明确预算编制、审批和调整流程;严格规范预算执行控制及考核评价;明确加强预算信息化管理;建立全面预算统筹平衡机制，统筹平衡能力与需求，合理配置经济资源，有效促进公司健康发展。

2.树立正确的全面预算管理理念。房地产企业管理层及各部门员工要深刻地总结和认识全面预算管理的意义与作用，树立正确的全面预算管理理念。企业管理层及预算牵头部门要积极强化全员参与的预算管理责任意识，在部门的协调与配合下，形成符合当代预算管理基本要求的新型预算编制理念，切实提高广大职员在全面预算管理方面的参与程度，激发调动全体预算管理人员投身于学习预算重要性和预算管控理论常识之中，千方百计调配优质人力资源，形成全面预算管控的强大精神合力[3]。

3.增强全面预算编制的合理性。首先，企业战略管理对房地产企业来讲是至关重要的，全面预算管理工作一旦脱离了战略发展中心，就会与企业管理目标背道而驰。全面预算编制始终要以企业发展战略为出发点，销售收入、成本费用、税费支出等预算编制要充分考虑企业长远战略目标，进而促进企业预算目标的实现。其次，房地产企业要时刻以研判和掌握政策为前提，充分考虑当前宏观市场环境、行业市场化运作格局以及企业现实运营状况等因素，对市场展开合理分析和预测，增强预算编制的合理性。最后，房地产企业在编制全面预算时，需对企业预算数据进行科学的分析，不能仅仅通过主观预估对数据进行敲定、汇总，需确保预算编制的客观性及合理性。

4.统筹兼顾预算执行刚性及预算调整弹性。坚持协同性原则是全面预算管理基本原则之一，坚持协同性原则要求房地产企业要注重内外部经营要素的协同，注重预算执行刚性及预算调整弹性的协同，适时根据经营形势变化，科学调整经营目标及预算方案。例如，房地产集团企业为统筹兼顾预算执行和预算调整，可以在预算调整制度中明确年度预算调整原则上一年调整一次。但在某些特殊情形下，可以申请特殊事项年度预算调整审批程序调整年度预算，并按通过审批的调整后的年度预算严格考核下属企业。调整年度预算的特殊情形有：一是发生自然灾害等不可抗力事项，二是国家宏观经济政策发生重大调整，三是市场环境发生重大变化，四是发生分立、合并等重大资产重组事项，五是出现预算调整后能有效维护企业经济利益的重大事项，六是其他导致预算基础和边际条件发生重大变化的因素等。

综上所述，针对房地产企业全面预算管理制度不健全、理念不正确、编制不合理、预算执行及调整不协调等突出问题，要从加强预算管理制度的健全和完善，以及树立正确的全面预算管理理念、增强全面预算编制的合理性、统筹兼顾预算执行刚性及预算调整弹性等方面入手，采取有效措施提升企业全面预算管理水平，促进企业持续健康发展。

參考文献：

[1]  王晓娟.关于加强房地产开发企业财务预算管理的思考[J].财会学习，2019，（34）：98.

[2]  刘玉新.房地产企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].企业改革与管理，2017，（9）：27.

[3]  叶贤和.企业全面预算管理的困境与对策研究[J].财会学习，2019，（28）：84-85.