PPP项目下施工企业的资管、产融难题及应对

赵晶晶

摘 要：PPP项目投资额巨大，在银根收紧、金融监管趋强的情形下，加之项目延迟支付、工程承包项目履约支付能力不足等原因，施工企业“两金”占比居高不下，形成建筑企业流动资金短缺的问题，给施工企业的资金管理增加了难度，严重影响了企业经营及转型发展。政治经济形势的变化、政策法规的调整、金融结构的风险偏好等也对施工企业的融资带来较大影响。强化产融结合，有效解决施工企业的融资难题，是提高PPP项目落地的关键所在。以G公司为例，介绍项目实施过程中资金管理存在的问题及应对措施，并对PPP项目下施工企业资管、产融难题提出一些具体应对措施。

关键词：PPP项目;施工企业;产融难题;应对措施

中图分类号：F426.92        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）24-0012-03

当前经济形势下，GDP增速放慢，中央、地方各级财政压力增大。新形势下，PPP项目资金压力陡增，如何加强施工企业资金管理，有效解决融资困境，是施工企业亟待解决的问题。

一、施工企业资金管理难点

第一，业主单位不同，履约能力存在差异。从资金来源来看，不同性质的业主单位，受到的监管程度不同，资信能力形成的融资能力不同，资金拨款的比例和方式、资金监管方式及程度都存在很大的差异;如果业主单位履约能力变差，施工企业“应收账款”增加，导致资产的流动性压力增大。资产变现能力变差会对施工企业的资金预算、调剂、使用与管理带来不利的影响。

第二，施工企业地域分散，资金调剂难度较大。一般情况下，施工企业地域布局广泛、分散，当施工项目较多时，法人单位的资金需要调配到各个施工项目中，各项目资金又会受到具体项目以及整体施工进度的影响，就会产生资金调剂问题，由于各项目施工单位都有占有富余资金的偏好，在一定程度上，资金的无效占用导致资金使用效率降低，影响集团公司的财务效率。

第三，涉及业务板块多，资金需求量大，管理风险大。建筑集团公司一方面界定了建筑施工是其主要业务板块，另一方面也具备了集团化的特点，产值规模比较大，除了正常总承包的施工项目外，还承担PPP项目、EPC项目、房地产、产业基金等不同的投资或垫付款项目，涉及的产业多，资金需求体量大。由于项目不同，对资金管理人员的综合业务素质要求也比较高，特别是涉及到投资类项目，资金管理的风险也越来越大。

二、当前施工企业融资存在的困难

我国目前已成为全球范围内规模最大的PPP市场，入库项目不断增加，规模越来越大。在PPP市场快速发展的同时，施工企业的融资难題也日益显现。融资渠道窄、融资方式相对单一、融资难、融资贵等问题比较突出，具体主要表现在：

第一，融资渠道相对单一。为了保持经济稳定和防范金融风险，国家各项监管政策趋严，对于已经招标的项目来说，中标后融资方案很难落地。由于PPP项目的资本金数额大，通过自有资金解决资本金问题很难实现，而金融机构作为财务投资人，一般不愿意参与项目建设和运营，不愿意承担项目后期运营产生的不确定性。PPP项目所属的法人单位一般是项目的施工总承包方，可以通过施工利润来平衡其投资收益，而金融机构没有办法通过施工利润来平衡其收益，因而无法实现真正意义上的“同股同权”，只能通过债权形式降低风险，获取固定回报。

第二，増信不足，融资成本提高。施工企业法人单位在向金融机构申请PPP项目融资贷款时，申请条件高，流程繁复。金融机构会从项目跟踪、立项、资格预审、投标、中标、项目公司组建等各环节与项目对接，PPP项目中标之后，施工企业法人会向更多的金融机构或银团提出贷款申请，其间由于各种状况出现融资增信不足，将使施工企业法人处于很不利的位置，导致贷款利率成为双方博弈的主要目标，而金融机构则掌握了定价权。

第三，资产负债率较高，施工企业融资能力在持续性上存在压力。PPP项目离不开企业强大的资本运作，对于大部分PPP项目，其建设周期最少也要一年以上，运营期的时间更长，资本、资产周转速度较慢，其现金流产生的财务压力可想而知。这对于自有资金有限、资产负债率高的企业而言，其发展的可持续性深受考验。

三、以G公司为例，解决施工企业资管、产融问题的措施

2017年G集团公司作为联合体牵头方在东南沿海的某一线城市连中了两个PPP项目，投资金额近百亿元，两个项目（以下以A、B代表）均已进入建设期的尾声。

（一）项目基本情况

A项目计划总投资约61.38亿元，是个片区改造的项目包，包含站房、市政道路、桥梁、安置房等八个子项目的施工建设。合作期12.5年，其中建设期2.5年，运营期10年，各子项目分别开工建设，分别进入运营期。项目资本金为投资额的20%，约12.28亿元。项目公司注册资本金1亿元，其余资金由项目公司各股东以资本公积形式出资（原设计以股东借款形式投入，但后来因财政部政策的变化，以及项目融资时银行对资本金到位的认定，改为计入资本公积科目）。进入运营期后，资本公积转增实收资本，按计划进行减资，实现股东本金的退出。项目除资本金外，其他建设资金约49.1亿元，由项目公司以《PPP项目合同书》项下的应收账款作为质押进行贷款融资。

B项目是有轨电车投资、建设、运营项目，合同期20年，其中建设期3年，运营期17年，投资额29亿元。项目资本金为投资额的20%，约5.8亿元，按招标要求，项目公司注册资本金和项目资本金金额一致。其余投资资金以项目预期收益质押，银团贷款解决。

（二）项目建设过程中的资管、融资问题及应对措施

1.[2017]92号文导致资本金融资困难。原融资方案：除注册资本金以外部分的资本金拟由各股东按照股比以“股东借款”出资，社会资本方股东借款拟设立一支基金，由银行认购80%的优先级资金，社会资本认购20%劣后级资金。

但随着财办金[2017]92号文、国资发财管[2017]192号文的相继出台，“劣后级”“股东借款”和“债务性资金”做资本金的行为被禁止，银行资金参与PPP项目资本金的行为被叫停。

应对措施：设立产业基金（合伙企业），产业基金采用平层LP设置，不分优先劣后，理论上由GP控制合伙企业。由产业基金控股项目公司，以实现出表，满足国资委降低资产负债率的要求;产业基金的资金来源由银行资金转为能进行股权投资的社会资金及部分企业自有资金，但由于“出表”的要求，企业自有資金出资时要综合考虑在项目公司直接股权和间接股权相加后的占股比例。

2.前期手续不完整，项目融资困难。项目建设伊始，就需要资金及时到位。但投资项目不同于公招项目，PPP项目招标时经常是只有一个工可，所有的设计方案、图纸等皆未完成，而前期手续往往除了立项，后续都要由项目公司去牵头办理，同时，工期一般要求急，很多项目因此成了“三边”工程，一边办理前期手续，一边设计，一边施工，方方面面都需要资金支持。但由于前期手续不全，社会资本方又因风险防控及“出表”要求不能做增信，所以项目贷银行审批困难。

应对措施：就A项目，公司与20多家银行积极开展融资洽商，积极拓展融资渠道，充分利用银行现有政策，在2017年各种批复手续不齐全的情况下，两大国有银行以“一年期重点项目支持贷款+海外资金贷款”的形式放款12亿元，贷款利率低至4.35%/年，支持贷款到期后其再以长期项目贷承接。这样一来不仅解决了项目初期工程建设的资金需求，也有效保障了项目投资收益。

3.市场利率频繁变换，资管难度加大。PPP项目体量较大，相对应的项目贷款金额巨大，这两个投资项目的贷款金额比G集团公司的整个融资额度还高，市场融资利率的变化对项目预期收益管理产生较大影响。2017年上半年市场资金相对充足，项目贷可以以基准利率或基准利率下浮获得，但2019年下半年以后，随着央行货币政策稳健从紧，流动性收紧，融资成本一路飙升，且贷款额度紧张，而投资行为一旦启动，半途停止会导致巨额损失，所以只能以较高成本融资，贷款利率一度达到基准上浮10%，还得借助和银行良好的合作关系方能获得额度。2019年下半年国家的积极金融政策导致银行贷款利率有所回落，市场上资金增加，2020年利率市场化LPR改革的效果显现，市场利率向贷方市场有利的方向传导，这使得贷款利率有进一步下调的可能性。

应对措施：利用企业自身优势，有效降低融资成本。2020年初，G公司启动了和金融机构再谈判的工作，借助社会资本方良好的市场地位和项目自身条件较好的优势，以提前还款为突破口，对于存量贷款成本较高的银行开展提前归还贷款、置换及调整利率工作。截至6月底，所有存量贷款银行均已完成利率下调工作。通过提前归还、置换及利率下调，两个项目约节约了数千万的财务成本，有效提升了项目收益。

除此之外，G公司多管齐下，利用多种财务手段、金融工具，降低融资成本，提升企业效益。如长短期贷款相结合、银行票据业务的运用、国内信用证的充分使用、海外低成本资金的运用、政策性产业基金的对接和使用、钢筋主要材料的套期保值等金融手段。项目进入运营期后，要与金融市场有机融合，对ABS、ABN、基础设施REITS、应收账款保理等金融工具加以利用。

四、解决PPP项目下施工企业资管、产融问题的具体措施

第一，对于决策层而言，积极适应新常态下经济、政策层面的变化。疫情后的经济压力、财政压力不可能在短时间内有效消散，国家层面上防范和化解金融风险的基本思路就是去杠杆，对于PPP项目下的施工企业而言，高层的决策者、高级财务管理人员，必须适应这一变化，而不能故步自封。从经济周期的视角看，可考虑调整企业战略，适当将投融资的领域向投资回收期短的TOD项目、片区开发项目、产业新城开发项目调整。

第二，寻找战略合作伙伴，有效解决企业资本金问题。当前PPP运作中，“合规性”已经受到了严格监管，对PPP项目影响最大的是资本金问题，就目前的形势而言，实现优势互补、产融结合、强强联合是未来企业解决资本金问题的最好的出路。企业在一定程度上可考虑实施收缩战略，调整自身的竞争策略，优化自身的财务指标，形成良好的资金循环，保持相对充足的现金流和资金储备，努力实现“直接投资+财务投资人”的股权融资模式。

第三，加强集团公司资金调配，防止子公司及施工企业逆向选择。集团内部，资金余缺调剂在一定程度上可以解决一部分资金不足的问题，子公司和施工企业要牢固树立集团意识，解决子公司、施工企业无效的资金占用，确保个别利益不得凌驾于整体利益之上，在干部晋升、绩效考核中充分考虑对责任人的处罚。

第四，培养专业人才，增强高级财务管理人员的综合素质。随着基础设施市场和PPP项目投资的结合日益紧密，融资方式、融资来源、利率结构、期限结构等带来的融资成本差异对施工企业的经济效益影响也越来越大，我们的高级财务人员要更多地与金融机构对接，必须拥有相关的专业知识和能力。财务管理人员不能仅仅从自身专业角度去看问题，更要从金融、战略甚至大数据分析等多维度参与企业管理，充分利用金融工具，实现企业效益的最大化，有效化解公司的财务风险。

参考文献：

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