高新技术企业项目成本管理探讨

郝果丹

(中科宇图科技股份有限公司，北京100101)

一、 引言

中国综合国力的不断提升，带动了各行各业的国际化发展，市场与国际全面接轨，国内的高新技术行业也不例外。但是，高新技术市场趋之若鹜，市场竞争残酷而惨烈。 订单量锐减以及毛利率下降是当下高新技术企业面临的最严峻的现实问题。 如果企业想获取项目，一是要经历竞争残酷的竞标过程，除了需要各种资质，最重要的是通过低价来争取足够的中标机会；二是要面临项目直接成本比重大这一问题，同时还会受到多种内外部条件的影响，使得项目实施前后的成本控制变得更加困难。 本文在回顾项目成本管理理论的基础上，对高新技术企业项目成本管理的特点、遇到的问题进行探讨，提出相应的改进建议，期望有助于提高高新技术企业项目成本管理水平，提高企业的经济效益。

二、 项目成本管理的基本理论

(一)项目成本管理的概述

项目成本管理是指为确保项目按照预算的时间期限完工，对整个项目在实施过程中所包含的成本、费用等要素进行预算、筹资、管理和控制等的一系列过程，通过对整个项目的计划、组织、领导、控制等管理活动，以实现预定的质量、时间、成本目标。

《中国项目管理知识体系》中指出项目成本管理过程包括:资源规划、估算成本、制定预算、控制成本等。 李丹南认为工程项目成本管理体系包括预测、控制、核算、分析以及考核等，完善的成本管理可以为企业在发展过程中的决策提供可靠的依据，对企业的盈利水平和健康发展有重要作用。 靳瑛认为项目成本管理的内容主要包括策划、计划、核算、分析、控制和考核等，管理流程如图1 所示。

图1 项目成本管理流程图

国内外学者对项目成本管理的过程的确定持有不同意见，文章根据中国项目管理知识体系的分类并结合学者们的研究，将项目成本管理过程划分为三个阶段:项目实施前成本管理、项目实施中成本管理、项目完工后成本管理。

1. 项目实施前成本管理

项目实施前成本管理主要是对项目成本进行策划与计划。 Vojinovic ＆ Kecman 提出了一种非线性的、静态和动态相结合的项目成本策划工具，即径向基函数神经网络模型，该模型可以运用神经网络技术对项目成本进行策划。

2. 项目实施中成本管理

项目实施中成本管理主要是对项目成本进行核算、控制和分析。 在项目成本核算方面，Villarmois 和Levant 等提出了一种全面成本核算方法，即附加值单位法(UVA)，对成本分类进行了细化，便利了成本决策及其有效预算。 梅琳运用作业成本法相关理论，对G 公司成本核算和管理决策进行了研究，构建了G 公成本精细化核算和管理体系。 在成本控制以及分析方面，国内学者有较多的研究成果，例如，贺云龙等在对项目实施企业的项目成本传统分析与评价方法回顾基础上，提出了两种施工企业项目成本分析和评价的综合方法——项目成本指标法和理想成本报表法。 许炳、朱海龙分析了工程项目施工阶段成本控制要素，对“两算对比”和“成本-进度”两种成本控制模式进行评估，并以成本控制手段为突破口，结合BIM 技术的特性对成本控制模式进行改进，对实现方式进行探讨。 吴军刚对软件项目成本控制问题提出了对策:优化成本估算体系、成本预算过程的管控有待进一步加强以及薪酬考核制度有待完善。

3. 项目完工后成本管理

项目竣工时的成本管理主要指成本考核。 成本考核是财务管理的一项基本职能，是进行有效财务控制的一种手段、一种工具。 孟小兵从责任成本管理体系的建立、责任成本的分解、阶段控制与分析、实际成本核算与考核等方面，论述了如何进行项目责任成本管理。 尹相善认为“全成本”管控执行力是企业落实低成本运营的核心管理能力，深化成本考核是企业风险管控的有力抓手。

(二)项目成本管理的程序

项目成本管理的程序主要包括:项目启动前的成本管理、实施过程中的成本管理和完工后的成本考核。 项目成本管理需要对各个阶段的工作进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织的项目成本管理目标。

1. 项目启动前的成本管理

(1)成本策划

成本策划是运用特定的方法对完成项目各阶段活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算，使其符合项目本身的具体情况。 成本策划的方法分为定性预测和定量预测两大类。 定性预测包括个人拍卖法、专家会议法等，而定量预测主要指移动平均法。

(2)成本计划

在某些项目，特别是范围较小的项目中，成本策划和成本计划之间的联系非常紧密，可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。 成本计划是以货币形式编制的一份详细的计划，内容包括了项目在计划周期内的成本与成本降低率、费用与费用降低率、降低成本与费用的具体措施等。 项目成本计划编制的方法主要有技术进步法、目标利润法、历史资料法、按实计算法。 成本计划是企业设立目标成本的依据，也是企业降低项目成本的指导性文件。 企业基于成本计划建立项目成本管理的责任制，开展成本控制和核算。

2. 实施过程中的成本管理

(1)成本控制

从纵向时间维度来看，成本控制贯穿于项目的整个寿命周期，即从项目投标直至竣工验收，包括计划阶段的预算控制、运行阶段的过程控制以及纠正预防控制。 项目成本控制的主要方法有项目成本分析表法、工期-成本同步分析法、综合控制分析法等。

(2)成本核算

成本核算是对项目寿命周期内产生的各项费用进行归集汇总，进而得出项目总成本的管理过程。 成本核算通常包括两个阶段:首先是成本的归集，按照规定的成本、费用开支范围，归集计算成本、费用实际发生额；然后是成本的计算，选择适当的核算方法，计算成本核算对象，即实施项目的成本。

(3)成本分析

成本分析是利用成本核算资料，对项目成本形成的整个过程进行全面分析，找出影响项目成本及其变动的因素，进而寻求降低项目成本的措施。 项目成本分析的方法主要有四种:第一，比较法，即通过计算对比成本实际值和成本计划值。 第二，因素分析法，通过对影响成本费用因素的逐个连环迭代，找出主要原因、次要原因。 第三，差额计算法，即根据各种影响因素的实际数与计划数的差额，分析各项因素的影响程度，是连环替换分析法的简化计算方法。 第四，综合成本分析法，包括了横向的分部门分项目的成本分析、整个项目的成本分析，以及纵向的月度、季度、年度的成本分析等。

3. 完工后的成本管理——成本考核

成本考核是在整个项目竣工验收后，根据项目成本管理的目标责任制，将项目成本的实际发生额与预算定额进行对比，考核成本费用预算的执行情况，对相关责任者进行奖励或处罚的管理过程。 成本考核指标通常有成本降低率、降低额，其中降低率是相对值、降低额是绝对值。

三、 高新技术企业的项目成本管理特点

在我国，高新技术企业通常是指在《国家重点支持的高新技术领域》内，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动，在中国境内(不包括港、澳、台地区)注册一年以上的居民企业。 高新技术企业通常具有三个基本特点:第一，研发费用占销售收入的比例较高，研究与开发对于企业经营非常重要。 第二，科技型人才占员工总数的比例较高，企业生存与发展高度依赖科技人才。 第三，产品或服务有较高的科技含量，通常属于创新型的产品或服务。

高新技术企业项目成本管理就是以实现创新目标为前提，以项目实施环节为核心，以时间进度控制为出发点，对项目立项、进度、过程、成本、团队等所有资源，进行全面跟进和高效管控，具有整体优化性和动态跟踪性两大特点。

(一)整体优化性

高新技术企业项目成本管理的整体优化性体现在三个方面:一是项目成本管理涉及各个部门、各类员工，项目成本控制不仅仅涉及经营部门和财务部门，而且与所有部门、员工的切身利益都紧密相关。 二是项目成本管理涉及项目的每一个过程、每一个环节，并且在项目的不同阶段有着不同的侧重。 三是项目的成本、进度和技术三者密不可分，项目成本管理要在成本、进度、技术三者之间进行综合的平衡，项目成本管理的过程，必然要将三者紧密地结合起来，组成项目成本管理的完整网络。

(二)动态跟踪性

高新技术企业项目成本管理的动态跟踪性是指对事先所设定的成本目标及其相应措施的实施过程，进行实时的检查、分析、修正。 在项目成本管理过程中，尽可能实时收集成本发生的实际值，与目标值相比较，如果发现偏差，要及时找出问题发生的具体原因，采取相应措施。动态控制是PDCA 循环往复的过程，贯穿整个项目的始终。 例如，设备商价格的提高，项目需求的变动，新技术的应用，国家政策的变动，原材料、人工等的价格上涨等，都可能使项目成本处于不确定的环境中，因此，动态跟踪调整项目成本就非常重要。

四、 DX 公司的项目成本管理实践

DX 公司是一家提供整体解决方案和顾问式服务的高新技术企业，其项目成本管理方法更趋近于目标成本法。 DX公司从商务确认甲方需求同时进行项目成本规划，达到公司所需求的最低利润率或根据市场战略规划特批的利润率，即可立项成功。 招投标中标后公司推动跨部门的项目预算和毛利评审(表1)。 从表1 中可以看出DX 公司的项目成本预算设计很全面，包括了管理、市场开发、采购、软件研发、生产、资金占用、营销、售后、税收等各个方面。 但从DX 公司项目预、决算情况来看，销售费用(营销中心)、项目自主实施成本与预算的偏差率往往很高，导致公司利润稳定性不高。 A项目(表2、表3)的预算和决算可以看出差异很大。 主要原因如下:

表1 项目成本预算及毛利评审示例

表2 A 项目成本预算及毛利评审示例

续表

表3 A 项目决算单示例

(一)缺乏完善的成本管理制度

目前，企业所采用的成本管理方法各部门各自为政，技术研发部门主要依靠于以往经验，而经验就会存在缺陷性和随意性。 生产部门标准预算一成不变，而项目成本管理是动态变化的，依靠经验和一成不变的标准往往不能达到应有的管理效果，很难支撑企业的长远发展。 这主要是因为没有制定完善的成本管理制度，对于成本管理重视程度不够，在开展项目启动前，对所需成本分析与预测并不科学合理，只是商务与项目管理部在公司业绩考核规则下的博弈结果，在实施过程中，对预算的执行缺乏刚性，对预算的重大偏差熟视无睹，管理层处理问题就事论事，没有统一科学的管理方法和完备的解决方案，往往预算盈利项目出现了亏损。

(二)缺乏健全的内部控制机制

企业未能以健全的内部控制机制来激励员工，一定程度上相关性不够，及时性不够，特别重要的是成本管理观念的不统一，普通员工认为预算就是不可控，就是偏差的，偏差120%都认为理所应当，管理层也未警醒。 对于项目而言，时间就是金钱，客户的口碑就是企业的生命，对于项目处理问题的管控机制不完善，未能及时完工验收带来成本加大，项目经理成本意识不够，追查原因敷衍答复，完全认识不到事情的严重性。 公司未建立完善的监督机制，监督管理力量薄弱，监督流于形式，监督成果未能有效应用。

(三)缺乏先进的项目成本管控系统

企业未能引进项目管理信息系统，数据信息形成了一个个孤岛，不能实时共享，不能实时掌握项目计划与实际执行差异，很难实现多项目协同。 由于信息透明度不够，追索性不强，不能有效降低人为因素的影响。 大型项目没有建立审计监察制度，导致风险、隐患不能及时控制。

五、 DX 公司项目成本管理实践的启示

项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、采购费、外包费控制模式向成本的前期预测、过程控制调整。 要做好项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作:

(一)实施前——责权分明绩效考评

企业应当建立健全的成本管理激励机制，在对员工进行工作考核的时候，将成本管理也作为考核的一部分重要内容。 将成本管理在企业运营中的重要性在激励机制中体现出来。 激发员工降低成本的主观能动性，对于成本控制完成度高、为企业带来经济效益的员工，要给予合理的奖励。 而对于项目实施过程中，出现的成本超支问题，要进行及时的整顿，通过合理的方案加强成本控制，并追究相应人员的责任，从而保证成本符合预期，最大限度地争取企业的利益。

(二)实施中——动态控制过程跟踪

项目的实施过程，也是成本持续支出的过程，同时各个环节之间的支出还存在此消彼长的“内部联动关系”，成本管理就是要保证成本支出配比合理、高效。 在项目的筹划阶段，应当进行完整的架构设计，设计环节将决定项目80%以上的成本，在完成项目需求的前提下，成本控制优先。 实施过程中，各级人员要合理投入、开发方式要经济有效，该花的支出要花足，不该花的一分都不放过。 实时跟进项目进度和投入配比情况，及时纠偏，保证成本预算的实现。

(三)完工后——成本考核完善机制

项目验收完工后必须及时进行项目决算，将决算结果与项目自主实施成本计划、采购预算进行对比和考核，对项目成本计划的完成情况进行评价，同时划分出研发部门、生产部门、采购部门、销售部门、人力资源等各责任者的业绩，据此作为业绩评价和绩效考核的重要依据。 从中不断完善机制，在之后的项目中不断调试，积累经验，不断优化，做到处变不惊，厚积薄发。

总之，项目成本管理工作成效的提升，将有效提高新技术企业的市场竞争力和经济效益。