杭州湾G工厂质量管理体系现状研究

金钊　汪小文　倪伟强　朱亮　石波　兰亚文

摘 要：杭州湾G工厂在生产模式和质量管理上借鉴了丰田的经验，实行准时化生产、看板管理和全面质量管理。经过一段时间的推行与演变，借鉴的丰田经验在实施中逐渐暴露出了一些问题。文章通过对质量管理体系的发展过程与现状进行研究，阐述问题产生的原因并提出解决方案，保障丰田模式推行的成果不被丢弃，逐步提升G工厂的质量管控能力。

关键词：G工厂;质量管理;质量管理体系;丰田模式

中图分类号：C36  文献标识码：B  文章编号：1671-7988（2020）11-217-03

Abstract： Hangzhou Bay G factory borrows Toyota's experience in production mode and quality management， and implements just-in-time production， kanban management and total quality management. After a period of implementation and evolution， the referenced Toyota experience gradually exposed certain problems in the implementation. This article studies the development process and current status of the quality management system， explains the causes of the problems， and proposes solutions. Ensure that the results of the Toyota model are not discarded， and gradually improve the quality control capabilities of the G factory.

Keywords： G factory; Quality management; Quality management system; Toyota model

CLC NO.： C36  Document Code： B  Article ID： 1671-7988（2020）11-217-03

引言

隨着社会的发展，效率和质量成为了一个企业发展的两大重要要素。质量更是企业的生命，最初的质量管理单纯为制造者在完成产品后检验外观、功能是否达到要求，处于质量检验阶段，往往会导致废品太多;后来对于一些一次性产品的某些质量特性无法采用检验的方式查看质量，如炮弹是否可以爆炸，进而产生了统计质量，以抽样检验的方式监控产品品质;发展至今以产品质量为核心，建立起一套科学严密高效的质量体系进行质量管理的全面质量管理的理念已经被更多人接受。

阶段时间内G工厂仍处于初级质量检验阶段，检验的作用更多体现在阻止不良品流出，而不能控制不良品产生。质量部门四处救火导致效率低下，无法有效的预防各类质量问题的发生。质量管理往往并不独立存在，它必须参与到生产过程中，现场的加工操作、包装、运输的全部过程都应该纳入质量管理。

为了提升质量管理能力，引进了丰田生产方式与质量管理体系。

1 引进丰田生产管理方式

1.1 丰田生产方式

准时化生产JIT（Just In Time）是具有极大优势的生产方式。1953年由丰田副总裁大野耐一提出，并在丰田公司落地实施。准时化生产方式通过看板管理成功地制止了过量生产，实现了“在适当的时刻生产必要数量的必要产品（或零配件）”，从而彻底消除在产品制造过程中的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。看板系统也是JIT生产现场控制技术的核心。利用看板技术控制生产和物流，以达到准时生产的目的。[1]

1.2 丰田质量管理体系

丰田公司是全球最具竞争力的汽车企业之一，优秀的质量管理已经成为丰田公司持续健康发展的重要保障条件。丰田汽车公司始终秉承用户第一的思想理念，对汽车产品形成的整个过程实施动态化监管，并将质量管理延伸到每一名基层员工，其沉淀下来的质量管理方法和经验是最先进的，也是最有效的。

丰田公司建立了高效的质量管理组织机构，在决策层和实施层分别设置工作小组，统一步调;丰田公司在生产源头上控制质量，在操作员工位上设置呼救线和停车线给予员工充分的判断权;丰田公司重视供应链质量管理，设立丰田质量管理奖，每年定期从协作企业中选出质量管理成绩优异的企业给予奖励。

丰田公司把自身所积累的全面质量管理经验和方法传递到了生产的前端，依靠一线操作员与协作企业，大大提升了质量管理工作的效率，形成了共存共荣，相互依赖的氛围。[2]

2 G工厂生产质量提升途径

2.1 生产方式

2.1.1 拉动式生产

国内的许多企业现依旧使用20世纪福特发明的流水线生产模式，对于大型企业来说流水线作业有一定的优势，它可以专业化、批量化、大规模生产产品，有助于降低成本。但是对于大型现代企业来说，精益生产成为了进一步提升效率，减少浪费降低成本的首选生产方式。秉承“客户第一”的理念，G工厂采用拉动式生产，始终将下一个岗位当做是自己的客户。

拉动式生产要求生产计划由市场决定，市场的订单就是工厂生产的风向标。每月末总装车间负责为储运科提供与市场订单相匹配的车型与数量。其他各生产车间均以看板显示的数量作为依据安排当天节拍与生产时间。

宏观趋势下执行拉动式生产方式，但在很长一段时间内都会保持现有状态。因为在生产过程中的浪费还是没有得到有效控制，最突出的属于库存浪费，主要表现在问题车辆返修和商品车库存两方面。

2.1.2 自工序完结

生产过程中问题产生离不开五大因素人、机、料、法、环。其中机器、方法、环境因素都相对稳定，为稳定因素。人员、来料导致的问题为偶发因素。稳定因素产生的问题一般为批量问题，在按照标准作业的情况下操作员无责任。自工序完结主要是提醒操作员在生产过程中要注意个人和来料导致的质量问题流出，此类问题是可以通过方法避免的。

自工序完结要求操作员完工后进行检查，如打色标，复检。自工序完结要求员工在离开工作岗位时必须保证该工位的产品加工组装完毕，不会因疏忽导致未加工组装完成的产品流入下一道工序。自工序完结的核心理念就是：不制造不良品，不接受不良品，不流出不良品。

自工序完结对于员工的技能与责任心提出了更高的要求，一线员工频繁流动给这项工作带来了极大困难，导致自工序完结框架不稳固，无法发挥作用。

2.1.3 简易自働化

G工厂为2.0工厂，生产设备没有完全实现自働化，在引进自働化概念以后主要采取局部改善的方式推行简易自働化。每年在集团层面举办简易自働化大赛，旨在以最小的代价获得更大的收益。

简易自働化项目一般是由各厂部技术员发掘的具有代表性的项目，但往往具有代表性的单一项目改善后无法形成规模效应。

2.2 质量管理体系

2.2.1 红黄牌行动

红黄牌行动是结合员工特性下沉到一线的重要的质量管理活动，标准化一直是制造型企业保证质量的有效手段，现有检验员在工作中容易产生消极怠工的情绪导致标准化做不到位。

红黄牌行动的主要内容是采用不定时故障设置的方式提升检验员的质量意识，故障设置往往采用与之相关的漏检问题或市场问题检验员工是否按照标准化作业指导书进行检验。月度统计完毕后根据检出率给予红牌黄牌警告，并在绩效奖金方面体现出来。

2.2.2 自主保证体系

自主保证体系是全流程的质量问题管理方式，涉及范围广泛，由质量部统筹规定了冲压厂、焊装厂、涂装厂、总装厂四大厂部对于生产过程中产生的问题应该如何分析、解决和记录。自主保证体系有利于各厂部沟通交流，防止因为问题的连带责任造成问题复杂化。在生产过程中产生的质量问题各厂部应该自行进行监控，并在MES（manufacturing execution system）和看板上记录相关信息，供相关人员查阅。

自主保证体系平稳健康的运行有以下几点好处：

（1）可长期监控产品质量状况，了解质量问题频发点;

（2）生产数据为领导层做决策提供依据，不用拍脑袋做决策;

（3）提升质量管理的水平，由质量检验阶段向全面质量转型。

2.2.3 3+N监管模式

3+N监管模式是3个层级的过程质量审核加上N次日常质量审核帮扶。3个层级的过程质量审核分别是：第三方审核、集团审核、公司审核;N是代表N次日常质量审核帮扶。

每一年度都会进行审核，其中日常质量审核帮扶是可以直接接触到质量管理体系中最深层次问题的一项工作。G工厂的大多数班组长都是从一线操作工摸爬滚打晋升到这个岗位上，大都高经验低学历，N次日常质量审核帮扶可以有效解决班组质量管理体系中存在的问题。

3 推行过程中的若干问题

3.1 问题要因分析

任何一项新模式的推广都是艰难的，丰田模式在G工厂的推广同样也是。为了能够实现生产方式和质量管理体系的升级，有不少专业的导师、知名的专家前往工厂指导，给予了非常多的指导性意见，在运行2年后也暴露了以下问题：

（1）人员流动性大，容易冲击搭建的基层框架;

一线员工需求量大且大批量补充的是学校实习生，流动性大导致基层不稳定。

（2）一线员工专业素质不高;

一线员工一般招用刚毕业的实习生，经过3个月的培训后仅仅能满足上岗需求，无法达到技术工人的程度，专业素质不高极易导致质量问题流出。

（3）一线实施班组目的性不强;

各类质量保证措施从上到下传递到一线实施班组后，班组长知其然不知其所以然，措施在实行但浮于表面没有真正管控到质量问题。

3.2 问题应对措施

（1）针对于人员流动性大，加大培养多能工的力度，将班组年度多能工率提升至80%。

将工龄在1-2年之间的员工做为一线的骨干力量。工龄1-2年的员工普遍更具有稳定性，且对公司有一定的感情，更容易认同公司的文化。将他们分布在各班组培养成为多能工，多能工的标准为“一会三，三会一”。在班组人员排布中，实习生与多能工间隔排布能有效保证其生产出的产品的质量稳定。

（2）针对一线员工专业素质不高，实行高频次多种类的日常培训。

一线员工日常采用班组早会晚会培训，灌输工序操作的专业知识与小技巧，使其迅速成长。总结各类问题的处理方式制作质量问题处理方法指导手册，将一批优秀员工工作方法当做企业财富保留下来，指导新员工。

（3）对于班组目的性不强，增加企业大学培训内容，责任班组应做到知晓目标，把握重点。

一个项目的推行需要全员参与，而班组长就是最小的组织单位的领头羊。只有让班組长理解项目的重点和要点，才能让班组长带领全员做到心往一处想劲往一处使，否则往往南辕北辙，浪费人力、物力、财力。

4 结语

丰田模式的引进在一定程度上给G工厂的管理指明了方向，但任何一种模式的实行都不可能是照搬照抄就能成功的。G工厂在借鉴丰田模式的过程中注重结合自身实际情况，并没有急功近利。在学习自働化时以简易自働化为突破口逐渐改善，积累经验;在看板管理的基础上建立自主保证体系，统筹协调提升各个分厂的质量管理能力。

在新的环境下，如何处理新模式落地的潜在问题，让人员与新的管理体系一道发展才是工作的重点。否则新的模式落地实施虽然可以搭起一副框架但始终不稳固，获得的成果依然会得而复失。

参考文献

[1] 汽车百科全书编纂委员会.汽车百科全书.北京：中国大百科全书出版社.2010年.

[2] 刘玲，鲍彪.丰田汽车质量管理体系的构建与实施[J].时代汽车， 2018（第5期）：9-10.

[3] 宋捷，柴晋栋.成功汽车有限公司质量管理体系分析[J].装备制造技术，2014（01）：153-154.

[4] 肖磊，刘玲.国内外质量管理研究现状比较[J].中国管理信息化，2010，12（23）：44-45.

[5] 谢志明.DL公司生产过程质量管理改进研究[D].天津大学，2016， 10（10）：68-69.

[6] 宋庆强.基于全面质量管理的H公司质量管理研究[D].昆明理工大学，2014，08（13）：105-106.

[7] 王东亮.M公司产品质量问题及对策研究[D].西安理工大学，2017， 11（59）117-118.

[8] 刘长玉，于涛.企业产品质量影响因素及评价体系研究[J].标准科学，2012（11）：57-57.