商业企业内部控制现状及优化策略分析

胡光洁

关键词：商业企业 内部控制 优化策略

一、商业企业内部控制存在问题分析

本文以H商业企业为例，对商业企业内控制问题进行系统剖析。H商业企业是一家中型零售百货企业，该企业主要是以零售业为主，经过多年的发展规模持续扩张。但是规模扩张后给经营管理造成极大的难题，尤其是内部控制管理效用没有充分发挥，本文结合H商业企业实际情况对内部控制问题进行具体分析。

（一）欠缺完善内部控制制度

规章制度是工作流程的基本保障，但是在H商业企业内部，内部控制制度建设还存在欠缺，许多地方并不完善，尤其是对经营管理流程没有制定严格的内控管理机制，对于经营管理过程中所面临各种风险缺乏防范措施;另外就是H商业企业新型的业务没有及时的纳入到内部控制管理当中。比如H商业企业在多年发展过程中，经营管理模式已经僵化，操作流程随着业务模式的转型也在进行调整。该商业企业自营商品销售占比大幅度降低，而联营商品销售以及租赁运营的模式逐渐成为H商业企业新兴的商业模式，该模式盈利租金是浮动型的。所以具有不可预测性，对于此类业务模式的经营管理流程没有进行严格控制，造成此类业务模式在内部控制当中无据可依、无章可循。

（二）风险评估机制缺失

风险管理是商业企业对经营管理中所面临的风险进行识别、防范的重要前提条件，能够将与内部控制目标系相关联的各类风险进行梳理汇总，然后指定相应防范策略的重要活动。H商业企业目前并没有结合运营的实际状况制定出风险评估机制。比如H商业企业财务管理部门缺乏风险评估小组，不会运用科学的风险评估工具。整个风险评估管控主要是依赖于各个部门主要负责人主观经验，并且各部门负责人对于风险信息沟通交流不足，致使H商业企业无法实时对风险进行监管。

（三）内部控制关键点把握不准确

当下内部控制关键点取决于不同的商业企业类型，但是对于内部控制的关键点把握平衡度欠缺。要么是关键点把握十分严格，不利于关键点灵活调整，对于复杂的经营管理情况不能够及时的进行调整优化。要么则是关键点把握比较松懈，造成在内部控制执行时出现差异，内部控制执行效果达不到预期目标。比如在H商业企业当中，上至管理层下到基层员工对于内部控制职责没有明确认知，一旦业务有所需求，内部控制要求就会放到一遍，仅仅只是重视业绩。可见在内部控制流程上有所脱节，后续对于货款能够及时回笼也缺乏管控，最终因为内部控制关键点把握不准确，造成商业企业不必要的坏账损失。

（四）激励机制效用没有发挥

H商业企业当中对于内部控制工作制定激励机制，但是激励机制的作用并没有充分发挥。针对内部控制落实较好的部门仅仅是通过口头或者通报表扬完成;即使是物质奖励，价值也较低，达不到激励内部控制工作人员的作用。因此H商业企业的激励机制效用并不能够充分的发挥，无法将内部控制人员积极性进行激发。长此以往，不管内部控制制度设计再好，在执行过程中都会大打折扣，无法发挥出内部控制的最大效用。

二、商业企业内部控制水平提升的具体策略

（一）持续优化商业企业内部控制制度

商业企业内部控制制度从本质上，仍然是以推动商业企业经济效益增长为目标。所以科学完善的内部控制制度是商业企业稳健发展的前提。比如H商业企业可以将业务模式进行完善、规范，对于新增业务要加强分析，将其纳入到企业内部控制范畴当中，结合企业不同阶段的发展情况要持续优化内部控制制度。此外在此基础上要将内部控制各个负责人的责任进行明确划分，对于不相容岗位要执行严格的分离制度，杜绝一人身兼多职，从而保证各个部门、岗位实现相互制约的局面。

（二）强化对风险的防范

H商业企业对于风险评估机制并不重视，造成风险管理缺失的局面。所以商业企业领导层应该积极认清风险管理的重要性，并且结合商业企业特征制定严格的风险评估机制。首先商业企业应该在内部普及风险管理理念，在各个员工当中树立牢固的风险管理意识，便于落实风险评估机制的建立。H商业企业需要对财务部门进行专业的风险管理培训，掌握风险管理、评估等专业技能，应用于内部控制当中，促进商业企业风险防范水平提升。H商业企业所面临的风险时多样化的，所以必须要对多样化的风险进行严格的识别，根据市场风险、系统风险、经营风险、财务风险等不同类型，将各类风险进行梳理归类，根据不同的风险类型制定不同的风险防范对策，确保所有风险处于内部控制体系当中，尽可能降低商業企业所面临的风险隐患。

（三）精确定位内部控制关键点

商业企业要想将内部控制的良好效用进行充分发挥，就必须要对内部控制关键点进行精确定位，并且充分平衡好商业企业内部控制关键点。因此H商业企业在进行内部控制的过程中，一定要对关键点进行精确定位，对于经营管理的关键流程要进行严格把控。商业企业需要针对各类业务的具体流程进行深入分析，然后结合业务流程的不同划分出不同控制点制定具体的内部控制策略。而且对于各个关键业务流程岗位要做到多人审查，避免权力过于集中。比如H商业企业应该直接从业务源头出发，在与联营或租赁客户进行合同签约时，要将合同审查以及业务员岗位进行分离，不能由业务人员承担业务洽谈以及合同签订的事情，避免业务人员为追求业绩，忽略合同当中应有的权利义务。而且当合同签订后，需要及时的传递到财务、法务人员进行审查管理，并且跟进合同落实进度，在合同执行过程中将各个岗位的职责进行明确。避免当合同纠纷出现时给商业企业造成极大损失。

（四）健全激励机制

商业企业应该激励机制出发，针对内部控制人员制定激励机制，以此来调动管理人员积极性。比如H商业可以对不同部门的内部控制执行效果进行考核，并且将其与部门业绩奖励挂钩，以此来约束、激励各部门、各职工配合内部控制工作执行。

参考文献

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