关于房地产合作开发项目合作协议约定要点的思考

陆晓

关键词：房地产 合作开发项目 合作协议

一、房地产合作开发项目主要管理模式

本文所指房地产项目合作开发，是指项目成立独立法人公司，公司股东之间签订合作开发协议，约定项目公司决策表决机制、分管职能，后按照合作协议约定条款共同经营，实现利益共享、风险共担的开发模式。本文所述项目不包括为避税而约定一方股东分享固定收益的合资项目。主要包括如下几种模式：

（1）一方股东全操盘，其他方纯财务投资。这种模式下财务投资方不参与项目实际管理，经营数据透明性较低，项目管理过程如纳税报表处理等方面主要考虑操盘方利益。

（2）一方股东全操盘，其他方参与审批。这种模式下，非操盘方可以获取较为充分的信息，根据表决制度和审批流程约定不同，非合作方对项目的控制程度会产生较大差异。

（3）两方以上股东共同操盘、各自分管不同职能。这种模式下，项目股东之间磨合难度较高，另外由于项目个体差异，目前基本缺乏完善的内控管理，项目管理成本较高，优点是可以发挥各股东所长，提高项目整体效益。

（4）两方以上股东共同操盘、各条线各方参与审批。这种模式下，各股东方获取信息最为充分、对项目管理更为精细。缺点是股东间磨合成本也最高，项目效率较为地下。

上述四种管理模式的选择，一般会综合权衡各股东管理能力、擅长职能条线、经营目标、实力大小等，没有绝对的好坏优劣之分。一般情况下会在土地获取前，签订合作框架协议进行约定。

二、合作开发项目面临的共性问题

（一）决策效率低下、审批流程滞后

合作项目缺乏对各股东方派驻人员的考核约束，而项目管理人员可能同时兼任股东方其他项目管理，很多审批流程审批拖延，项目运转效率低下。各股东在共同确定一个事项前可能还需走各自集团的审批流程，增加了项目审批时间的不确定性，一般而言央企比民企需要预留更多的审批时间。

（二）股东方自身局限性，导致融资困难

目前金融业普遍实行白名单制度，大型房企集团普遍拥有集团授信额度，这是非常重要的竞争资源。合作项目融资一般会占用控股方授信额度，当遇到中小型控股股东时项目融资往往非常困难。另外，项目公司融资除土地、在建工程抵押担保外，一般还需增加股东方保证担保。已上市股东方会存在信息披露等监管要求，需要花费较长时间，而中小型股东可能无法满足金融机构担保要求，需要其他方股东增加担保的情况，这中间股东间又会产生较多问题需要解决。

（三）各方股东整合困难，管理松散、存在较多管理盲区

合作项目公司随着股东方不同、股比不同、管理模式不同，行业内还没有摸索出一套普适性的管理规章来套用。与独资项目不同，合作项目管理没有成熟的管理制度、权责划分、内部控制。一方面，各股东方分管的不同条线之间，因为没有统一的管理要求，很难无死角的相互制衡做好内控;另一方面，不相容职能条线如招标采购部、成本部由单一股东负责，其他股东方很难制衡。

（四）资金投入和分配协调困难、部分股东存在挪用资金等问题

首先，房企资金流普遍紧张，加上各股东方审批流长短不同，项目公司股东方很难同步投入资金，这就产生了资金占用的问题;其次，在资金分配问题上，各股东管理目标不同，有的股东关注资金使用效率要求足额分配盈余资金、有的股东关注资金安全而要求把钱留在项目公司，往往产生矛盾;最后，多数房企存在上下游关联方，分管财务方股东可能利用关联方默默转走资金损害其他股东方利益。

（五）项目管理团队流动性高、水平层次不齐

地产行业人员流动性高，合作项目人员归属性弱导致流动愈加频繁，很多人员刚熟悉流程就离职。股东间管理水平的差异，流程、系统的规范会产生较高的培训成本和管理成本。

三、对于合作开发项目合作协议约定要点的建议 

（一）关于决策机制、权责流程、管理制度的约定

合作协议中除约定股东会、董事会决策表决机构相关约定外，建议完善项目日常管理事项表决机制，提前约定各事项审批决策流程节点、明确各节点审批时效及延误审批对相关股东方的追责条款。对于超实现审批事项实现时效豁免条款，保证项目运营效率。对于各方股东派驻的不胜任员工，项目公司拥有更换或辞退决策权，保证项目管理有效性。

（二）关于财务管理方面的相关约定

财务并表条款的约定需考虑相关会计审计制度，保证在合法合规情况下条款的可执行性。融资条款需考虑股东各方银行授信额度、担保资质、关联方融资便利等，提前约定担保费等避免后期扯皮。资金监管方面，付款审批流程添加入各股东方，约定银行支付盾的安排。资金投入条款，建议约定资金计划上报制度，加强资金预测能力，约定资金占用惩罚性条款，保证股东方及时投入资金。资金分配条款，约定资金分配条件，包括超预计利润分配之后的操作模式和增信措施。

（三）关于项目经营目标的约定

股东方明确项目定位，是销售去化为目标还是利润最大化为目标，明确操盘目标的一致。重大运营节点、销售定价规则、成本费用指标建议明确约定。为使各股东利益最大化，建议对操盘股东约定激励条款，对超额利润、节约成本费用做倾斜分配。对于关键职能条线如营销等，建议引入两支销售团队竞争或者提前约定更换其他股东方的条件，营销推广的品牌和商标的使用也提前明确。

（四）关于职能条线分配的约定

提前考虑职能条线间的牵制作用，不相容职能不应当归属于同一股东方。成本、财务建议约定为联签制度，如果股东方较多，建议不超过三方联签，以平衡审批效率和互相牵制监督。公司证件资料印章等，建议两方以上股东通过分管密码和钥匙实现共同控制，加强印章使用审批管理。

（五）关于僵局解决和退出机制的约定

为保证项目免于出现僵持，协议中可添加僵局解决机制。通常情况下主要以股东要约收购不和意见股权和债券为主。极端情况下约定仲裁条款或诉讼条款。

四、结语   

在各家地产冲千亿、万亿的道路上，土地、资金为主的生产要素越来越稀缺，合作开发房地产项目已成为主流。本文对合作管理实务中遇到的问题进行深入思考，对在合作协议中需事前约定的事项进行总结，以求减少合作管理中产生的摩擦，更好地推进项目运营，最大化满足各股东方利益诉求。

参考文献

[1]潘瑜天.参股合作开发房地产项目的财务管理问题与思考[J].中国乡镇企业会计， 2020， （1） ，71-72

[2]侯亞萍.房地产项目合作开发模式及其涉税处理分析[J].税务筹划， 2019年第16期（总第232期），42-43.