EPC模式下的装配式建筑设计管理

摘要：本文针对EPC模式下的装配式建筑设计管理中通常存在的“设计质量差”，“设计进度慢”，“设计效率低”的问题，极大的影响整个项目的“成本、进度、质量” 目标的实现，对此本文从建筑工程质量管理中最常用最基本的“人机料法环”五要素进行分析，着重分析“人”的要素，对组织进入“帕金森”状态的原因及解决预防方法进行阐述。

关键词：装配式;EPC;设计管理;建筑设计;帕金森定律

伴随着2016年国务院发布71号文《关于大力发展装配式建筑的指导意见》，政府明确提出“力争用10年左右的时间，使装配式建筑占新建建筑面积的比例达到30%”的目标，同时强调了总体要求和基本原则，部署了重点任务及相关的保障措施。目前在规范标准图集等技术资料、相关产业链配套、示范项目上取得了不少成果。 伴随着2016年建设部发布93号文《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》公布，文件明确“政府投资项目和装配式建筑应当积极采用工程总承包模式。”从国家政策层面，推动装配式建筑，推动工程总承包模式，可加速行业格局变化，提升行业水平，配合“一路一带”战略使建筑企业具有相应的实力开拓广袤的海外市场。从企业层面，推动装配式建筑，推动工程总承包模式，可承揽更多的新项目，也可提升工程质量安全水平，强化队伍建设，增强企业核心竞争力。但是在工程总承包模式的项目推进中，在装配式项目的实施过程中，设计及设计管理环节仍然有很大的空间可改进，有数据显示，设计支出占工程建設总支出的比例低于1%，但会对工程投资造成75%以上的影响，可见建筑设计对工程投资的重要性。在建筑业下行、竞争加剧的大环境下，如何在设计与设计管理上挖潜提效降成本就显得尤为重要了。本文就“如何做好EPC模式下的装配式建筑设计管理”展开论述。

1 建筑设计管理的现状

近几年不少从事装配式建筑预制构件生产、施工的企业，无论是为承揽、洽商项目，提供符合装配式技术特点的建筑设计，还是为打通“设计—生产—施工”全产业链需要，拓展业务范围的需要，相当一部分预制构件生产、施工的企业都收购了建筑设计院，或成立了自己的设计院团队。这些被收购的设计院在运营中，或多或少都暴露不少问题，甚至有些问题比设计院团队成立前，与其他外联设计院合作时表现出的问题更突出。设计管理的问题具体表现为，设计质量差，设计进度慢，设计效率低，严重拖累项目的进度与效率。明明是企业自己完全掌握的设计院团队，怎么会出现这些设计管理问题呢？怎么做到比与外联设计院表现得更差呢？

以下将从建筑工程质量管理中最常用最基本的“人机料法环”五要素分析造成设计质量差的原因：

人，指的设计人员，设计管理人员。建筑设计是脑力劳动，在五大要素中，人处于绝对的主导地位。建筑设计工作主要涵盖两个部分：沟通交流和设计，设计人员既是与业主等沟通交流的主体，又是完成设计工作及后续设计制图、设计施工服务的主体。设计人员及设计管理人员的技术水平，人员的组织架构直接决定了设计水平的高低，设计质量的好坏。

机，现在都是计算机辅助设计，设计院的硬件设备主要是电脑及其网络设施，各个设计团队在这方面并无区别。

料，建筑设计是脑力劳动，并无客观生产原料。文本、图纸、效果图只是设计成果的载体，各个设计团队在这方面并无区别。

法，建筑设计有相对固定“方案——初步设计——施工图设计”的设计流程，运用的设计原则都是：1、满足建筑使用功能的要求;2、确保结构安全;3、适应建筑工业化和建筑施工的需要;4、注重社会、经济和环境效益;5、注重美观。设计手法基本都是：1、平面功能设计法;2、结构设计法;3、综合设计法;4、符号象征设计法。无论是传统建筑设计，还是EPC项目建筑设计、装配式建筑设计都是采用一样的设计原则与方法，但是各个设计团队在结合实际项目运用中，对设计流程理解不同，以及对设计步骤的优化调整，最终对设计质量的控制，表现出了显著偏差。这个“法”终究还是是人制定的。

环，设计过程中的环境，既包括办公环境，也包括职场氛围。职场环境造成的对设计人员有影响，是激励加成，还是“一瓢凉水”？各设计团队情况不一，但归根结底还是人的原因。

以上分析，对设计质量影响最大的是“人”、“法”、“环”，归根结底，都“人”的因素。“人”是建筑设计管理中的决定性因素。

对“人”的分析：是专业水平问题吗？专业对口吗？相关的制度（生产关系）与设计人员（生产力）的关系相适宜吗？是培训不够吗？有责任人吗？设计人员与就职场氛围相适应吗？

先拿我熟悉的D设计团队分析吧。

D建筑集团，6年前投资设厂进入装配式建筑预制构件生产领域，跟省内建筑设计院合作承建了JS一中迁建项目、QB公租房项目、JS市异地搬迁扶贫多个安置点项目等在当地知名的项目。3年前兼并了一家原省内排名第四的民营设计院，招募人员重新组建设计团队。近一两年，该设计院依靠集团承揽了不少中小学、大学学生宿舍项目的初步设计、施工图设计等工作，项目的概预算，预制构件深化设计及生产、吊装施工均由该集团其他部门配合完成。该设计团队组成基本是院长、副院长、总工三名，分别是装修、结构、建筑专业的;建筑设计师4人，总图设计师1人，结构设计师4人，给排水设计师2人，外协各专业设计师若干，行政人员1人。设计院成立之初管理制度定制参考省内若干大院的制度，设计院中最重要的薪酬制度也是常见“保底+提成”制度。业内、省内组织的研讨、培训讲座基本基本全参加了。在一般的设计院中管理人员，院长、副院长、总工、院长助理，项目负责人，技术负责人、岗位职级清晰，责任应该是明确的。D设计院院内装饰水平，办公环境连北上广深等一线大院、知名事务所都不能与之相媲美。但是做的项目就一言难尽。

JD学生宿舍项目，项目之初就与建筑方开会沟通业主需求，建设方基建办主任、舍管老师、班主任均到会发言，通过这次会议，项目的定位，功能需求，建设方成本、质量、进度要求提得详细且具体。但是会后一个月，设计院杳无音讯，反倒是建设方主动咨询设计进展情况。原因是设计师还在捣腾院长、建筑总工、结构总工的8套方案，内部意见还没来得及统一，无法拿图纸与建设方沟通确认。设计师这次项目未经院长同意被咨询，事后第一时间主动汇报了甲方最新意见，设计师反被倒打一耙，被公司禁止与建设方交流，随后设计换人。该项目修修改改，设计陆陆续续做了一年多，最后临施工前，考虑造价原因，当时院长坚持的不适合装配式的劈檐、造型全部取消。

JSD附属小学，QY小学，这两个项目基本同期进行设计，项目涵盖教学楼、行政楼、食堂、体育馆等。由D设计院完成初步设计与施工图设计，该项目设有项目负责人，指挥外联设计师或新招的设计师进行设计。这两个项目从始至终都是混乱不堪，方案设计图表达得纸粗矿豪放，D设计院建筑设计师也漫不经心，也不惜出力建个su模型，多画一两张地形剖面，画一两个典型位置的节点大样，梳理清楚项目情况，不清不楚地甩给外联设计师画，编制的设计进度计划表也从未对上过时间节点。装配式工艺设计提出若干意见，外联设计师反复修改，还不能完全修改到位。因项目进度紧急，工艺设计师春节期间都在加班拆分构件，画构件详图。工艺设计过程中，建筑、结构专业两天一小改，三天一大改，造成工艺设计重复工作量激增。过分是施工图快要送审了，才想起来再与建设方沟通汇报项目施工图对方案设计修改的设计情况;更过分的是，等这一轮大改修改完了，工艺设计修改完了，建筑总工想起来审图了，对工艺设计又是一轮巨幅修改，场地标高修改、轴网修改，房间分格修改......这一波就造成工艺设计50%重复工作量，这也不是最后一次，后面还有n次开会讨论，修改再修改.....

其他项目就不胜枚举了。

D设计院在项目设计过程中突出表现为与建设方、业主单位沟通滞后;对装配式技术方面欠考虑，标准化程度低，造成装配式实施难度大，成本高;设计工作效率低，工作拖沓，造成生产、施工环节时间更短，“设计——生产——施工”全产业链人力资源在时间上矛盾加剧，增大管理难度大，提高运营成本;设计质量差，频繁修改，反复修改，造成与设计相关的造价、预制构件深化设计等环节工作量成倍增加，影响整个项目进度，造成施工返工，零星工程增多。

终于这些情况得到D集团的重视了，开会商量讨论，决定从规范设计流程和建立奖罚制度两个方面进行改进。经“人机料法环”五要素分析，我们知道，“人”是建筑设计管理中的决定性因素，“法”、“环”也是重要因素，我们就说说怎么做好吧。

先说说“法”、“环”的因素吧。

EPC模式、装配式项目可以有针对性的优化设计流程的。某些房地产开发商为更好的控制进度、造价、质量，为服务“高周转”经营模式，很早就按“技术前置”的要求来管理。在上述几个项目中，D设计院占据的条件可谓是“天时地利人和”，比做“高周转”开发的房地产商拥有的条件更优渥：装配式、EPC模式的项目近些年国家政策支持力度大;D集团在当地有投资预制构件厂，在当地是重点企业，与当地政府关系融洽;D集团在当地曾承建过当地政府的几个大的项目，与国土、规划、住建、教育等各部门关系良好，沟通顺畅。而且学生公寓、中小学设计的难度不大，相关设计、生产、建造技术也很成熟，不存在难点，加上与当地建设方、规划住建等主管部门的良好的沟通渠道，完全可以做到“技术前置”，甚至设计可以一步到位。

EPC模式、装配式项目还可以针对市场行情、政策导向开展“标准化设计”研究，建立“标准化设计产品库”。这些中小学教育类建筑设计，完全可以在项目设计过程中就考虑设计的标准化，“少规格，多组合”，减少后续项目设计的工作量;提高模具的周转次数，降低生产成本;为标准化施工提供便利，充分挖掘管理潜能。

EPC模式、装配式项目还可以采用协同软件及配套设计流程辅助，使得各专业设计衔接更紧密，极大的避免设计上的“错漏碰缺”问题;减少设计人员重复工作量，提升设计绘图效率，极大的避免大量的低效繁冗的沟通协调工作。

EPC模式、装配式项目管理中還可以优化职场环境的。很多时候，明明简单明了的工作，却因为某些主管领导的骚操作，被人为的搞复杂，造成大量的无效的重复工作，让员工为他们的失误加班补救。造成有追求的、有能耐的员工大概率会被“休长假”，那些领导再风卷残云般吞掉“休长假”员工的业绩成果，进一步打击员工积极性......职场氛围恶性循环，那叫一个“波云诡异”。

再说说最重要的“人”的因素吧。

像D设计院这样的情况是专业水平的问题吗？项目干成这样，肯定有问题的。设计师，专业负责人，项目负责人，院领导，哪一层次出的问题呢？恐怕都有问题，尤其是职位高的未在第一时间发现问题，纠正问题，这不只是技术问题了，这是渎职。又为什么会这样呢？这又与人员选拔考核标准，设计质量考核标准，绩效考核制度等管理制度的缺失不无关系，这样造成“做好做差一个样”，“做多做少差不多”，甚至“演得好的”的比“干得好的”升职快加薪快绩效高，这样就形成一个“劣币驱逐良币”的现象。然而，为什么肩负发展的院领导们没发现这个问题，或者说没去解决这个问题呢？

这就到了本文最重要的部分，这个问题曾经困扰我很久，直到我学习到了企业管理中著名的“帕金森定律”。

比如：有一个管理者觉得手头上的工作挑战非常大，那么他有三种选择：第一是申请卸职，把位置留给有能力的人;第二是让一个有能力的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己低的人来当助手。你觉得管理者会选哪个方法？第一种情况有违管理者的个人权益，第二种情况有能力的可能会对管理者形成挑战，影响管理者的个人权益;大多数情况下，人们会选第三种方案，就是找两个比自己稍微弱一点的人，协助自己完成手头的工作。于是问题来了。既然你没有能力完成这个工作，还找了两个比你能力更弱的人协助自己，那么就会造成这两个人再去找四个比自己更弱的人来协助他们，低效浮肿的团队就这样形成了。

恩格斯曾经说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森定律起作用的内因。上文提到D设计院只从规范设计流程和建立奖罚制度两个方面进行改进管理，而回避最关键的“人”的因素这就正常了。“法”、“环”的因素呢，在这样的管理者领导下，上行下效，有样学样，职场环境恶化，相互排挤，尔虞我诈就很正常了。

如何解决或预防这些问题呢？

首先要有实事求是的态度。是“人”的问题，就解决人;是“方法”的问题，就结合实际学习借鉴同行的“方法”和经验;是“责权利”不匹配，就统一“责权利”的关系，尽可能的从人性角度实现企业利益与员工利益的高度统一，何愁员工做事不主动，积极性不高？很多管理者具有突出的一元思维行为特征，他们只欢迎对他的技术权威构不成挑战的团队成员。这不难理解。管理者首先要是技术者。没有实事求是的态度，那只能是妒贤嫉能，打压使绊，骚操作不断。

其次要建立学习型的组织。只有组织内的每一个成员都善于学习、不断进取的时候，才能保证管理者能够持续的满足管理岗位的需求。社会经济发展日新月异、新情况、新技术、新知识、新问题层出不穷，只有管理者不断学习、不断进步才能够满足管理的需要。

再次，招聘员工要公平公开和透明。建立全方位的招聘机制，不能够让被招聘员工的直接上级来全权招聘，而应该让更高级别的管理者参与进来，这样就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的员工。

再次，建立人才培養机制。组织内部要建立积极的人才培养或储备制度。对于一定级别的管理者，在其绩效考核中要加入下属员工的培养指标。管理者必须每年要有向上层输送管理人才的指标，要有发现人才、培养人才的任务。这样，则可以防止管理者只任用能力比自己低的人。

最后，定期对劳动分配率和人事费用率进行考核。劳动分配率=人工成本/产出增加值，反映的是企业新创造价值对员工分配的份额。人事费用率=人工成本/销售收入，反映劳动投入占实现价值的总产出的比例。定期对部门或组织进行这两个重要指标的考核，使其维持在合理的范围之内。这两个指标在一段时期内持续的增长，那就意味着帕金森定律产生了作用。

如何做好EPC模式下的装配式建筑设计管理，尤其是在建筑业下行、竞争加剧的大环境下，就要正确认识到设计单位是技术密集型企业，而不是劳动密集型企业，“人”才是企业的核心竞争力。再好的设计软硬件，再好的设计方法、流程都离不开“人”去实施。要高效的发挥“人”的作用就务必要避免组织陷入“帕金森”状态。这样需要实事求是的精神，需要将团队建设成学习型组织，需要建立公开公正的人才遴选及招聘、培养制度，完善绩效考核制度，及时发现管理中的问题形成PDCA循环，避免积羽成舟。

参考文献：

[1]《装配式建筑的设计方法概述》 张志全

[2]《EPC模式下装配式建筑设计》 张志全

[3]《帕金森定律》 诺斯古德·帕金森