关于山西省国有煤炭企业集团管控模式选择的思考

郑玠民

党的十八大以来，新一轮国企改革全面开启，山西省作为能源大省，面临转型发展的艰巨任务。为全面贯彻落实习总书记视察山西提出“在转型发展上率先蹚出一条新路来”的要求，山西省鲜明提出“四为四高两同步”的总体思路，要彻底转变一煤独大的产业发展格局，实现经济振兴和高质量发展。因此，在新形势、新任务下，山西国有煤炭企业探索建立与企业发展阶段相适应的集团管控模式具有重大意义。本文从集团管控基础理论梳理入手，针对山西省国有煤炭企业在集团管控方面存在的问题，综合考虑影响集团管控模式几个关键要素，提出山西国有煤炭企业集团管控模式选择的具体路径。

一、集团管控的概念梳理

上世纪七十年代末，众多的国内外学者相继从不同角度开始对企业集团管控模式进行研究，从集权与分权角度包括：高自主性模式、低自主性模式;市场型、控制型、官僚式等;从内部组织结构划分，包括单一型、控股型、多部门型;从战略管理划分，包括集权型、财务型、战略型等。此外，国内众多学者也从集权和分权的角度，对集团管控模式进行了研究划分。

目前，普遍认可的集团管控模式划分是“集团管控三分法”理论，即财务管理型、战略管理型、运营管理型。

（一）财务管理型。母公司通过收购、并购、投资等方式实现对子公司的股权控制，集团母公司负责集团整体的资本运营、财务管理、投资决策等，集团母公司主要关注财务目标的实现，通过财务指标对子公司进行控制，不直接干预子公司的日常经营管理，子公司的战略、经营等自主确定。

（二）战略管理型。母公司的核心职能为总体战略规划、整体经营计划等。母公司审批下属子公司的战略规划及执行计划，并以此进行考核，使子公司的业务活动服从于集团整体战略，但母公司很少干预子公司的日常经营活动。

（三）运营管理型。母公司作为经营决策中心和生产指标管理中心，统一控制和管理企业资源。集团母公司直接管理子公司战略规划、业务流程、人力资源，干预子公司各种生产经营活动。

这三种管控模式在集权和分权方面各有侧重。从企业管理实际看，企业不存在完全不变的管控标准。企业的管控模式总是随着企业发展变化而动态调整。

二、山西国有煤炭企业集团管控存在的问题

（一）还没有形成系统的、科学的集团管控模式。

山西作为国家能源基地，所属国有煤炭企业的发展经历了复杂的历史沿革，管理模式由矿长负责制逐步向现代企业制、大集团管控模式演变，传统的行政管理色彩浓厚，命令式、单一式管理的思维根深蒂固，在大集团管控方面还没有形成系统的、科学模式。

（二）战略管理或战略规划不尽科学。

企业战略是企业管理的出发点，决定了企业的发展模式、管理模式。长期以来，在计划经济体制下，为服务国家经济建设需要，山西国有煤炭企业形成了以产量论英雄的思维定式，潜移默化的将企业发展战略定位为多出煤、多卖煤。近年来，随着国企改革的不断深化，企业也在不断调整自身战略发展方向。但从实际来讲，企业战略管理各环节过程还未完全有机融合。

（三）未建立合理的授权分权体系。

经过近十几年的规模化、集约化发展，山西国有煤炭企业快速扩张，产业链条不断延伸，形成了以煤为基，多元化发展的产业格局。但企业集权和分权管控边界还模糊不清，还未完全建立科学合理的授权分权体系，各管理层级职能定位不准，未能有效发挥企业综合管理合力。

三、山西省国有煤炭企业集团管控模式的选择路径

针对以上问题，山西省国有煤炭企业需要结合实际，从集权和分权的角度，合理选择企业集团管控模式。具体来说，要综合考虑以下几个重要要素维度。

（一）企业发展战略定位。

企业要根据企业发展战略适时选择不同的管控模式。采取单一业务发展模式的企业集团，不需要成员企业太多决策，为了便于统一管理，可采取相对集权的管控模式。采取多元化发展的企业集团，可采取相对分权的管控模式，其中相对重要的业务板块，可采取相对集权的管控模式。目前，山西省国有煤炭企业已确立“一主三辅”的产业发展定位，因此可采取战略管理型和运营管理型相结合的管控模式，加强对主业和新兴产业的管控，对盈利能力弱、需要退出的业务板块，可采取财务管理型管控模式。此外，属于企业重要利润中心的子公司，也可采用相對集权的管控模式，以确保集团母公司和子公司发展战略的高度协同。

（二）管理层级的定位。

新一轮改革政策表明，国企改革进入了以国资改革为主题的新阶段，根据由“管资产”向“管资本”转变的思路和要求，国企逐步形成“集团化管控、专业化管理、板块化经营”的管控模式。

目前，山西省国有煤炭企业三级管控架构已经基本形成，模式定位基本清晰，但实际运行机制还未建立，究其原因各管理层级的职能定位存在差异。山西省国有煤炭企业在向“管资本”转变的过程中，集团总部作为资本层，应实施战略管理型管控模式，突出战略管理、资本运营、风险防控等职能，把集团总部的主要精力和职责从“管事务”中解放出来。二级子公司应打造为经营管控与利润中心，主要负责经济运行层面的决策、管理、监督与考核，确保利润最大化。三级单位为安全生产与成本控制中心，负责安全管理与生产组织协调。

（三）组织机构设计—权责体系定位。

组织机构设计是企业管控的有效支撑，而清晰的权责体系定位则是构建科学合理组织机构的有效保障。清晰的权责体系定位可以实现集团管控在集权与分权方面的有机统一。一般来讲，企业各管理层级之间的责权划分应遵循“总体可控、统一指挥、分散决策、分级授权”的原则。

对山西省国有煤炭企业来讲，一方面，在资金、采购、销售等方面，要实施一体化集中管控;另一方面，对经营决策、安全生产、监督管理、考核兑现等权限要充分授权。可参考国家开发投资公司经验，实行分类授权，明确权责清单，动态更新调，确保授权有度、有效。此外，企业还要加强风险监管，重构财务、审计、法律、纪检监督体系，做到授权事项跟踪监督到位，责任追究到位，切实防范各类风险。

参考文献

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[2] 张晓军.新形势下对国企集团管控的思考

[3] 麻妮娜.企业集团管控体系构建及其核心问题技术与方法研究

[4] 王吉鹏.集团管控的核心问题