家电连锁企业的零售竞争力研究

纪路宇

在我国经济日趋与世界经济接轨的同时，我国的家电连锁巨头既要对抗国外竞争者的冲击，又要与国内的同行竞争，在这种环境下增强零售竞争力就显得极为重要。本文首先概括了我国家电连锁企业的发展现状，之后对国美和苏宁的发展概况、选址布局、顾客服务进行了比较，接着运用一系列指标对国美和苏宁的零售竞争力进行评价，最后为提高我国家电连锁企业的零售竞争力提出了相关的政策建议。

家电连锁经营的发展现状

家电连锁成为家电销售主流渠道

如今我国家电零售业存在多种销售渠道，例如连锁店、百货商场、家电专卖店等，但是发展的情况却各不相同。家电连锁经营逐渐取代传统的家电销售，在家电市场中占据垄断地位。2018年，仅国美和苏宁就占据了全国家电销售总额的70%以上。近年来，国美和苏宁都纷纷在国内攻城略地，销售量日益攀升。

家电连锁在全国迅速扩张，规模不断扩大

1999年7月，国美开始挺进天津，标志着正式迈开了向外扩张的步伐。在天津成功突围后，又相继攻陷上海、试水香港、登陆澳门。2000年，苏宁确立以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的创业计划，采用“大店带小店”的模式，形成了“作战航母群”。

价格战频繁发生，竞争更加激烈

国美、苏宁更是长期坚持薄利多销的经营策略，以价格优势抢占市场。在消费者的眼中，各家连锁主要的区别仍是价格的高低。国美和苏宁都很重视低价策略，因为低价格才能和当地商家形成差异化，吸引更多的顾客，因此两家之间的价格战频繁发生。

国美与苏宁的比较分析

国美&苏宁的发展概况

国美零售成立于1987年1月，是我国最大的以家电及消费电子产品零售为主的连锁企业，截止到2018年底在全国共开设门店2122家，遍布全国200多个城市。2004年国美在香港上市，2006年7月国美以52.68亿港元收购永乐电器，成为具有国际竞争力的家电连锁零售企业。

苏宁易购成立于1990年12月，是苏宁易购集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台。从个人创业到公众公司，苏宁采用核裂变的方式悄然无声地快速发展。苏宁在我国有拥有众多的门店，规模效益也非常好，被业内称为“连锁战车”。

选址与布局

在建立连锁店的过程中涉及到一个规划的问题，在哪里开店，在哪个商圈都有很大的学问。根据多年的经营经验，国美零售制定了一套严格的选址标准，对面积、楼层和租赁年限都有详细的规定。国美零售经过长期研究，开发出一个精准的选址公式：Z=f（a，b，c，d，e）=a*b*c*e/d，其中a代表常住人口数量，b代表人均居住面积，c代表人均可支配收入，d代表交通便利指数，e代表物业形象知名度指数。

苏宁的成功也离不开其科学的选址策略，苏宁易购对每个连锁店选址都有一套很严格的规范标准，涉及商圈、辐射区域等多个方面。苏宁在选址上严格规定每个连锁店要辐射10万以上的顾客，两店之间的间隔要在3公里以上。

彩虹工程和阳光服务

国美零售在顾客服务方面把其服务思想转化为彩虹服务工程，其缤纷颜色展现出国美服务内容的细致全面。彩虹的七色代表了7项指标，分别是咨询服务落实率，客户投诉回复率、安装检修合格率、产品维修合格率、用户资料完备率、上门服务到位率、服务时间准时率。彩虹工程推出的服务内容全面，在国内服务领域拥有良好的口碑。

苏宁易购提供的顾客服务一直享有盛誉，其服务的终极目标就是顾客满意，因此苏宁一直承诺：永远用周到的服务态度为消费者提供温暖的“阳光服务”，该项服务具体是指在消费者购买前提供免费咨询、免费上门设计等服务;在购买过程中享受电器免费包装、家电顾问等服务;在购买后提供免费安装、免费定期保养等服务。

零售竞争力的评价

零售业是第三产业的重要组成部分，因此可以借鉴第三产业竞争力的定义，再结合零售业的特点为其界定概念。这里将零售竞争力定义为：某零售企业在特定的组织框架下，通过采取特定战略，利用现有的资源，充分发挥流通功能，在促进国内生产发展，为一国积累更多的国民财富的能力。根据零售竞争力的定义，并借鉴迈克尔·波特的钻石模型、加里·哈默尔的核心竞争力分析模型等等，这里将零售竞争力的评价分为环境竞争力、现实竞争力、结构竞争力和企业竞争力。

环境竞争力

国内需求活力很好地反映了零售企业的环境竞争力。市场对消费品的需求从某种程度上也决定了对家电产品的需求，其计算公式为：最终消费率=社会消费品零售总额/GDP.2018年，我国的社会消费品零售总额为380986.9亿元，GDP为900309.5亿元，国内需求活力为380986.9/900309.5=0.42

对于家电零售业来说，其相关辅助产业主要是指技术服务业、软件业、商务服务业，这里用上述行业产值在第三产业总产值的比重来衡量。2018年，我國技术服务业的产值为14590.7亿元，软件业的产值为21899.1亿元，商务服务业的产值为19483.3亿元，第三产业总产值为469961.6亿元，该指标的数值为（14590.7+21899.1+19483.3）/469961.6=0.12.。

现实竞争力

家电零售业的贡献率是衡量一个零售企业对国民经济贡献的重要指标，其计算公式为：家电零售业的贡献率=家电连锁企业的销售总额/GDP.2018年，国美零售的销售总额为1381.86亿元，苏宁易购的销售总额为3367.57亿元，GDP为900309.5亿元，国美零售的贡献率为1381.86/900309.5=0.15%，苏宁易购的贡献率为3367.57/900309.5=0.37%。

家电零售业的效率决定了其流通功能发挥的状况，这里采用的是库存率指标，其计算公式为：库存率=存货总额/社会消费品零售总额.2018年，国美零售的存货总额为82.21亿元，苏宁易购的存货总额为222.63亿元，我国的社会消费品零售总额为380986.9亿元，国美零售的库存率为82.21/380986.9=0.0216%，苏宁易购的库存率为222.63/380986.9=0.0584%。

结构竞争力

对家电连锁结构竞争力的衡量主要集中在两个方面：市场影响力和连锁经营程度。

具体衡量市场结构，可以采用计算市场影响力的方法，其计算公式为：某家店连锁企业的销售总额/家电行业的销售总额之和.2018年，国美零售的销售总额为1381.86亿元，苏宁易购的销售总额为3367.57亿元，我国家电行业的销售总额为14900亿元，国美零售的市场影响力为1381.86/14900=0.093，苏宁易购的市场影响力为3367.57/14900=0.226。

由于连锁经营现已成为家电销售的重要渠道，这里用连锁经营程度的強弱来判断零售竞争力，其计算公式为：某家店连锁企业的销售总额/全社会消费品零售总额.2018年，国美零售的销售总额为1381.86亿元，苏宁易购的销售总额为3367.57亿元，我国社会消费品零售总额为380986.9亿元，国美零售的连锁经营程度为1381.86/380986.9=0.0036，苏宁易购的连锁经营程度为3367.57/380986.9=0.0088。

企业竞争力

对家电连锁企业竞争力的衡量主要从人力资源状况和经营能力两方面来评价。

对国美零售和苏宁易购人力资源的衡量，可以通过其高层管理人员中研究生学历以上人员的占比来观察。2018年，国美零售的高层管理成员共有12位，其中研究生学历以上的人员共有6位，占比为50%.苏宁易购的高层管理成员共有19位，其中研究生学历以上的人员共有5位，占比为26.32%。

经营能力是一个零售企业最重要的能力，是反映零售竞争力大小的核心指标，这里使用两家企业的销售毛利率来衡量经营管理的水平。2018年，国美零售的销售毛利率为11.94%，苏宁易购的销售毛利率为15%。

结论和政策建议

结论

通过分析上述一系列的指标，可以发现在环境竞争力方面，我国的国内需求活力以及相关辅助产业的数值均不高，我国家电连锁企业在环境竞争力上表现不佳，最终消费率以及相关辅助产业的发展水平都有待提高。在现实竞争力和结构竞争力方面，国美的整体实力弱于苏宁。在企业竞争力方面，国美和苏宁在人力资源状况和经营程度上都有不错的表现。

提高零售竞争力的建议

改善消费环境，增强消费活力。从前文可知，目前我国家电连锁企业的环境竞争力不高，国内需求活力不足，这在很大程度上影响了我国家电连锁企业的零售竞争力。要改善消费环境，增强消费活力，首先要制定和完善各种相关的法律和法规，规范家电生产者和经营者的行为，从法律建设上改善我国的消费环境。

家电连锁的规模扩张要适度和科学。扩大规模是我国大多数连锁企业所采取的经营战略，当下很多零售商都在积极地扩大规模。国美和苏宁也亟待扩大规模以追求高效益，提高我国家电连锁企业的竞争力，但在扩大规模的时候布局也要注意科学与合理。在扩大规模时要建立在充分调查研究的基础上，保证连锁店的发展速度与顾客的需求、企业资源等条件相适应。

建立供应链伙伴关系，加强供应链管理。供应链的上下游企业如何通过密切配合，建立利益共享的战略伙伴关系对加强零售竞争力也至关重要。国美、苏宁以及商品供应商之间应该建立供应链伙伴关系，如果没有供应链伙伴关系的保障，国美和苏宁对于采购的不确定性将增加库存水平，降低家电零售业的效率。因此国美、苏宁要增强零售竞争力，首先必须确立科学合理的供应链战略目标。

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