浅谈精细化管理在全面预算编制中运用

王灵芝

引言

精细化预算流程为：1.制定预算计划；2.预算数据收集，包括投资预算、固定费用预算、工资预算、销售预算、采购预算等；3.预算汇总与利润测算；4.审核；5.修正；6.终审。

国内有精细化在全面预算中应用研究相关文章，主要集中在精细化对于全面预算中的作用方面，对于精细化管理在全面预算编制中如何贯彻实现鲜有提及。本文着重描述精细化管理渗透到预算的每一个环节细节，精打细算、精分细解，从而使得企业预算符合实际需求的实践，为国内同行精细化的预算编制提供参考。

一、精细化在预算计划中运用

（一）A公司预算计划发布

预算的发布由财务部门主导，为保证预算质量，一般提前半年开始做准备，发布内容会明确各部门责任，同时将需要使用的表格提前编制好，将财务历史数据填入到预算表格里以供各部门使用。预算归口部门为财务，财务负责汇总各部门预算并计算利润，由财务经理对接审核，财务总监初审，总经理裁决，董事会审议。财务经理下达预算日程安排，A公司日程如下（见下页表1）。

二、精细化在预算编制中运用

为了避免相关领导不重视预算，同时为了提升预算准确性，在A公司最重要的也是最值得一提的是所有预算来源均有根有据，要求不是填写一个总数那么简单，大体是：所有预算数据都是依据历史数据以及实际需求来编制，所有可量化的数据均需量化，尽可能以数量×单价形式来展示，大部分企业能做到数量×单价形式展示的多半是销售数据、原辅材料采购，很少能将办公费、差旅费、保险费、运输费等固定费用量化数量和单价，以下通过细节展示。

预算数据前期收集主要包括固定资产预算、固定费用预算、工资预算、销售预算、采购预算、财务费用预算，具体如下。

（一）固定资产预算精细化

固定资产预算期间为未来三年，而不是仅编制一年的预算，A公司在做2020年预算时，会计划2020年至2023年三年的设备投资进行预算，对A公司在未来3至5年经营计划提供参考。

1.三年设备投资预算

根据公司内部对固定资产划分要求，对符合规定使用年限和单项价值限额以上的资产归入到固定资产预算里。各部门根据实际需求，对自己部门的固定资产进行梳理，不是简单地将金额上报，而是先明确需要购置的设备是属于替换，还是在原有基础上新增，可分为两大类：报废更新和新增。报废更新是指原有设备不能再使用，需对原有设备计划报废，同时更新一台类似规格的设备。新增可能是由于某种原因，比如生产线扩大、人员增加等导致现有固定资产无法满足需求，需要添置新设备。

对于报废更新类别，是在预算时需要先对已存在报废的设备核实是否已计提折旧完毕，在预算里将现有预计报废设备的编码、名称、价值、折旧、残值等信息填入；新增需要写明添置的理由，无论是报废更新还是新增设备，均需要填写计划下单日期、采购日期、付款日期、验收日期和使用日期。详见表2。

表1 A公司预算日程安排

表2 A公司固定资产预算表 单位：元

表3 新设备2020年折旧测算 单位：元

各部门提交预算后，由A公司生产总监和财务总监直接把关，根据公司经营计划，先初步筛选出需要购置的设备，对于不急于投入使用的设备从列表里删除；然后根据采购设备的轻重缓急进行分类，分1、2、3三等顺序排列，1为最优先级、2为次级、3为最后购买，对可能造成资金压力的设备可能需要重新商定采购日期，这一步主要是为了避免过于集中在一个期间大量投资，以免造成公司资金压力。

因为设备预算是三年制，预算周期较长，可以有效地将设备预算调整在合适的时间购买，给予资金调配足够时间。

2.折旧费预算精细化

折旧费根据固定资产预算裁决后进行测算，不是简单的估算，而是细化到每台设备的生命周期，具体到每月折旧，主要包括两大块，一是对已有固定资产折旧测算，根据预算当月实际折旧额及报废月份测算，比如某个设备预计在下一年度8月报废，折旧也相应计算到8月；二是对新购置设备折旧测算，根据固定资产预算表提供的验收日期计提折旧，折旧起始月为验收日期下月，这样较容易精确到每台设备的折旧年限、残值测算。详见表3。

（二）各部门固定费用预算精细化

这里的固定费用预算，指的是各部门发生的固定成本，包括的费用有：管理费用、销售费用以及车间生产管理人员办公费、修理费、差旅费、交际应酬费等。

固定费用预算要将每一项金额进行展开，以数量×单价形式表示，数量单位可以“桶”、“月”、“天”、“个”为单位，不局限于某个方式，做到最大程度细化。比如：销售部门每年印刷的台历，预算花费为12 000元，应以“本”为计量单位，2 000×6元/本=12 000元；外场参展花费10万元，应写明参加展会性质和次数；差旅费应写明出差的天数，出差预计每天交通费、住宿费、伙食费分开列支。具体表格参考表4、表5。

表4 A公司广告费预算 单位：元

表5 A公司汽车使用费预算 单位：元

下面以广告费和汽车使用费为例展开说明。

如何对固定费用预算做到精细化呢？A公司决定将所有科目进行细化，且每笔费用都必须精确到数量，以“数量×单价=金额”形式呈现，还需写明理由，具体如下。

展示广告费和汽车使用费预算主要为了表示A公司对固定费用是如何精细化管理的，因A公司预算系统未完全实现系统自动化，大部分均以EXCEL表格编制，编制固定费用预算由各部门领导主导自己部门预算，参照过去实际编制，尽量做到最大程度细化，能具体到以人为单位的，就不能只列金额，而是要写明人数，能具体到次数的，要写明发生次数，部分有涨价因素的，需乘以上浮比例得出金额。

（三）工资预算精细化

工资预算在A公司认定为固定成本，因为所有员工都是固定合同制，无劳务派遣工，因为工资金额占比较大，需独立进行预算。在做工资预算前，有必要对各部门下一年度定员定岗进行摸底调查，所以不是简单地拍脑袋估算一个大金额，需要具体到每位员工每年工资金额，分两步开始：第一步是人员定员定岗，第二步计算工资、“五险一金”及奖金。

1.人员定员定岗精细化

在编制工资预算之前，需确定各部门招聘计划，由各部门根据实际需求提报，也是分两步走：一是替换，原本岗位就存在，可能因为该人员离职、退休需要招聘替岗；二是扩增，在原有基础上进行增员。通常对于替换人员不需要做预算，只要该岗位存在，一个萝卜一个坑，新进来人员一般参照该岗位薪资，不会太大变动；主要针对扩招职工需定员定岗。

人力资源部会根据各部门需求重新规划定员定岗情况，提交报告审核，最终与管理层框定新增编制人员数量，扩招表格参照表6。

2.工资测算精细化

经定员定岗后，人力资源部对工资测算，因为不能预计下一年度升职人员名单，会分成三部分测算：一部分是现有人员预算，基于当月工资进行，会给予合理涨幅；第二部分是对现有20%人员升职增加薪资测算，这部分只能估算；第三部分是对下一年度新增人员工资测算。所有均含“五险一金”、津贴、福利测算，尽可能具体到每位人员，汇总成一张表。详见上页表7。

表6 人员新增招聘统计

表7 工资预算表

（四）销售预算和生产预算精细化

销售预算是指为销售活动编制的预算，是总预算的基础，它与其他各项预算之间，在不同程度上有着直接或间接的相互关系。销售预算一经确定，就成为生产预算以及各项生产成本预算等的编制依据。所以销售预算更应该精细化和准确化，大多数企业做销售预算时仅仅考虑销售大类进行，不会对销售预算细化，更不会对客户提前签订下一年订单，使销售预算基本流于形式。A公司不同，销售预算产品不是按大类预算，而是具体到每一个产品，甚至会将产品具体分摊到每一个客户，还会与客户提前签订下一年销售订单或意向订单，规定至少与占销售额60%以上的客户确定意向订单。所以预算编制表格相应要求填写客户名称，而不是仅仅销售数量而已，还需填写意向销售月份、销售单价、销售金额等内容，参考表格详见表8。

销售部门会确定已有客户销售数量、单价，同时还会开发新客户，将新客户的预计销售情况也填入到该表8。如果公司有需求，还会签订下一年开发协议，商定新产品的销售数量、单价、金额。

在销售部门提交的第一份销售预算时，一般不能作为预算最终结果，因为经过第一稿初步测算得出的利润若没有达到预期利润，通常会要求销售部门扩大销售数量或抬高销售单价，销售部门对销售量较好的产品进行提价与扩大销售市场，或对亏损产品淘汰，最后做出决定，同时修改销售预算再次提交审核直至通过。所以销售预算既是第一步预算，其实也是最后一步预算，主要考虑目标利润的实现，通过实现目标利润，销售预算存在反复修正的情况。

在A公司，主要为了发挥目标利润的作用，对资产负债表预算并不太重视，所以也不会特别强调生产预算，而是将期末库存商品考虑进销售预算内。生产预算主要指能源消耗使用量，水、电及蒸汽是变动成本，主要是基于历史单位消耗量，乘以预计单位成本测算，先对总数测试，然后根据每个产品的单位成本进行分摊。

（五）采购预算精细化

采购预算主要提供下一年度采购价格。价格预算需考虑汇率变动，A公司进口较多，汇率测算变得尤为重要，通常由专业人士测算得出。采购预算通常参考最近半年采购平均价格，平均价格考虑采购原价、运输成本和装卸成本，采购价格还需要按照月份区分，所有采购原材料按1-12月单价逐一列明，A公司生产食品添加剂，需要原材料种类多达几百种，不过原材料配料表基本是框定的，也存在出现替代料的情况，但通常影响金额不大，所以预算中不考虑替代料的情况。

如采购部门收到供应商涨价通知，会将涨价因素考虑到预算中，若无接到涨价通知时，为了预算准确性，对于采购量大的商品，采购部门有义务提前与供应商沟通了解下一年采购价格。采购预算表格参照表9。

（六）其他预算

其他预算主要指以上内容未提及的利息费用预算、汇兑损益预算、跌价准备预算、坏账损失预算及营业外损益等，这部分预算基本在财务部门掌控之中，预算做起来相对简单，不会牵涉到其他部门，只要将各费用开支明细列明即可。

三、目标利润预算

财务部门收集好各部门预算后，对其进行汇总。汇总与大多数企业操作流程一致，先根据销售预算，计算出所有产品收入；其次是成本预算，分变动成本和固定成本，最后计算出目标利润，通过营业利润=销售收入-变动成本-固定成本-财务费用-营业外损益，计算出营业利润。第一次汇总完所有数据后不可避免出现与实际偏差较大的情况，应先找到偏差较大的数据并对其追溯原因，可能存在数据填错的情况，也可能是本身预算存在变化。总之，需要对偏差较大的金额填写理由，理由应充分合理。所有预算数据应从财务经理—财务总监—总经理三方管理层进行反复审核与修正，直至达到A公司制定的目标利润为止。

表8 销售预算表

表9 采购价预算表

需要特别指出：修正不仅仅是数据上修正，而是与各部门核实到需要修正的各数据依据，对于预算超额费用应写明理由，理由不充分的超额预算应进行压缩，缩减不必要的开支。涉及的材料采购成本压缩时，由采购部门主动与供应商沟通下一年采购计划，通过压低采购价或找到替代供应商来完成。无论采取任何方式，必须达到A公司下达的利润预算指标。最坏的情况是，采购成本和固定费用压缩空间较小，公司只能寄希望于抬高销售单价，对于有较大市场竞争力的产品抬高销售单价也是一种常用的方式。所以，反复修正预算主要是围绕着目标利润进行，目标利润决定了公司下一年度销售的开展和生产方向。

四、结语

通过固定资产、公司费用、人员增减及工资、销售采购等各方面预算，精细化运用编制出全面预算。公司相关的各项活动均围绕实现预算来开展，每一个部门、每一项业务发生都要受到预算的严格约束。执行过程中财务部门每个月提供各部门实际费用支出清单，由各部门在每季度对自己部门的固定费用进行预算与实际比较汇报，各部门能实时掌握自己业务活动支出情况，持续改善、不断提升预算准确性。通过精准的预算编制，并用预算约束公司业务支出，实现发展经营与财务状况可预测性，大大提升了企业的市场竞争力。